个案分析：保罗的团队

保罗领导着一个培训师团队，他们在英国各地开展培训项目。在与我们合作的过程中，他使用学习—绩效模型来绘制团队成员的起点。在绘制过程中，他很快发现，团队成员的初始点呈现出了十分离散的分布状况。这启发了保罗，因为他意识到在他的团队中，大多数人是拒绝学习的。除此之外，他还发现在为客户提供服务的培训师中，有些人并不属于高绩效者。

但是，建立起点的过程还有最后一步要走。我们要求保罗提供证据，证明为什么要把这些人放在他所点出的位置。这一挑战并不是质疑保罗的判断，破坏他的工作。相反，它旨在确保这些个案分析：保罗的团队

保罗领导着一个培训师团队，他们在英国各地开展培训项目。在与我们合作的过程中，他使用学习—绩效模型来绘制团队成员的起点。在绘制过程中，他很快发现，团队成员的初始点呈现出了十分离散的分布状况。这启发了保罗，因为他意识到在他的团队中，大多数人是拒绝学习的。除此之外，他还发现在为客户提供服务的培训师中，有些人并不属于高绩效者。

但是，建立起点的过程还有最后一步要走。我们要求保罗提供证据，证明为什么要把这些人放在他所点出的位置。这一挑战并不是质疑保罗的判断，破坏他的工作。相反，它旨在确保这些起点的描绘是基于证据的谨慎考虑，而不是错误的主观看法。

近年来，认知心理学在判断和决策领域做出了一些有价值的贡献。尤其值得一提的是诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daiel Kahema）的研究，充分显示了人们在评估他人的表现时，做得有多么糟糕。

那么，你对团队中的每个成员的起始点有怎样的判断呢？要格外注意的是，你的评估是否受到了无意识偏见的影响，你使用的判断证据是否具有选择性而不具代表性。

爱德华·桑代克（Edward Throdike）创造了“光环效应”这个词，它用来表示我们对某些人或某些情况的潜意识偏见。桑代克的研究指出，当领导者对团队中的某个人评价很高时，他们可能会在未来对这个人的负面反馈视而不见。这种情况导致的另一种必然结果则是鲜为人知的“喇叭效应”，即对某个人开始的一点点讨厌会让你越来越讨厌他，无限放大了某个人的部分缺陷。

这两种影响都源于领导者根据早先或者第一印象产生的偏见。这种先入为主的观念常常导致他们无法正确获得更多的信息，而这些被忽略的信息却可能会更好地帮助他们了解他人的表现。这种偏见就如同一个棱镜，领导者通过这个棱镜来观察一个人，对其发表见解。事实上，不管怎样，我们总是倾向于听到我们想要听到的东西，而不是真的去聆听别人到底在说些什么。卡尼曼为这种偏见创造了一个首字母缩写词“WYSIATI”，意思是“你所看到的就是一切”（What you see is all there is）。他解释道，在形成判断时，我们往往不会考虑是起点的描绘是基于证据的谨慎考虑，而不是错误的主观看法。

近年来，认知心理学在判断和决策领域做出了一些有价值的贡献。尤其值得一提的是诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daiel Kahema）的研究，充分显示了人们在评估他人的表现时，做得有多么糟糕。

那么，你对团队中的每个成员的起始点有怎样的判断呢？要格外注意的是，你的评估是否受到了无意识偏见的影响，你使用的判断证据是否具有选择性而不具代表性。

爱德华·桑代克（Edward Throdike）创造了“光环效应”这个词，它用来表示我们对某些人或某些情况的潜意识偏见。桑代克的研究指出，当领导者对团队中的某个人评价很高时，他们可能会在未来对这个人的负面反馈视而不见。这种情况导致的另一种必然结果则是鲜为人知的“喇叭效应”，即对某个人开始的一点点讨厌会让你越来越讨厌他，无限放大了某个人的部分缺陷。

这两种影响都源于领导者根据早先或者第一印象产生的偏见。这种先入为主的观念常常导致他们无法正确获得更多的信息，而这些被忽略的信息却可能会更好地帮助他们了解他人的表现。这种偏见就如同一个棱镜，领导者通过这个棱镜来观察一个人，对其发表见解。事实上，不管怎样，我们总是倾向于听到我们想要听到的东西，而不是真的去聆听别人到底在说些什么。卡尼曼为这种偏见创造了一个首字母缩写词“WYSIATI”，意思是“你所看到的就是一切”（What you see is all there is）。他解释道，在形成判断时，我们往往不会考虑是否有其他可用的信息能帮助我们更好地展开细致思考。

这些偏见会导致领导者夸大一个人对学习的拒绝或接受程度。在周五下午五点半，与一位疲惫不堪、工作超负荷的同事匆忙交流，你会发现他／她似乎不太愿意学习，但这可能无法代表他／她的真实想法。同样，一个快节奏、充满自信的演讲也并不能证明某个特定的团队成员是一个高绩效者。从本质上讲，高绩效者是真实并且始终如一的。西蒙·西内克（Simo Siek）将其概括为：“真实性不只是通过言论来看，还要与行为处事有关。我们所做的每一个决定都在诉说着我们到底是谁。”

我们发现，那些愿意耗费时间从各种渠道获得反馈，会更审慎地聆听和观察团队的领导者，他们不太可能被无意识偏见所干扰。我们强烈建议领导者们通过实证判断后，再来推广和使用学习—绩效模型。

于是，保罗清楚地认识到潜在的认知偏见会对判断产生影响，他决定至少要用三个证据来判断每个人的起始点，这样作出的判断才能经得住考验。他将这些信息补充到了他的模型中。他完成的模型将如下图所示：否有其他可用的信息能帮助我们更好地展开细致思考。

这些偏见会导致领导者夸大一个人对学习的拒绝或接受程度。在周五下午五点半，与一位疲惫不堪、工作超负荷的同事匆忙交流，你会发现他／她似乎不太愿意学习，但这可能无法代表他／她的真实想法。同样，一个快节奏、充满自信的演讲也并不能证明某个特定的团队成员是一个高绩效者。从本质上讲，高绩效者是真实并且始终如一的。西蒙·西内克（Simo Siek）将其概括为：“真实性不只是通过言论来看，还要与行为处事有关。我们所做的每一个决定都在诉说着我们到底是谁。”

我们发现，那些愿意耗费时间从各种渠道获得反馈，会更审慎地聆听和观察团队的领导者，他们不太可能被无意识偏见所干扰。我们强烈建议领导者们通过实证判断后，再来推广和使用学习—绩效模型。

于是，保罗清楚地认识到潜在的认知偏见会对判断产生影响，他决定至少要用三个证据来判断每个人的起始点，这样作出的判断才能经得住考验。他将这些信息补充到了他的模型中。他完成的模型将如下图所示：值得注意的是，保罗对他的团队进行了更加细致的分析，他重新考虑了其中三个人的初始点定位。经过评估，成员OS实际上是一个高于平均水平的人。保罗透露，一开始是OS在团队会议上的消极态度扭曲了他对其工作表现的看法。这正是喇叭效应发挥作用的一个例子。此外，保罗发现相较于他的最初直觉，成员PP和成员NK实际上更愿意学习。另外，在再次分析后，保罗也发现，他之前对成员NK值得注意的是，保罗对他的团队进行了更加细致的分析，他重新考虑了其中三个人的初始点定位。经过评估，成员OS实际上是一个高于平均水平的人。保罗透露，一开始是OS在团队会议上的消极态度扭曲了他对其工作表现的看法。这正是喇叭效应发挥作用的一个例子。此外，保罗发现相较于他的最初直觉，成员PP和成员NK实际上更愿意学习。另外，在再次分析后，保罗也发现，他之前对成员NK的高绩效水平评价与实际相差无几。

就像其他已经描绘出团队成员初始定位的领导者一样，这个矩阵清楚地为保罗展现了他离拥有一个愿意学习的高绩效团队还有多远。

问题与反思

在学习—绩效模型中，你会把团队中的每个成员放在什么位置？

你能提供什么证据来证明你选择的初始位置是正确的？

如果你在一年前做了这种定位，你的团队现在会有人处于不同位置吗？

你的团队成员的初始分布存在怎样的特点？

你的团队离一个高绩效且乐于学习的团队还有多远？

下一步是什么？

高绩效者的KASH模型已经建立完成，你的团队起始点也已经在学习—绩效模型中锚定。你可能发现，当前团队成员所处的位置与理想团队的定位（即团队成员聚集在右上象限）之间存在差距。现在，请设想一下，有一个团队在学习—绩效矩阵上有类似下图的总体分布，与这样的团队共事会是什么样子：的高绩效水平评价与实际相差无几。

就像其他已经描绘出团队成员初始定位的领导者一样，这个矩阵清楚地为保罗展现了他离拥有一个愿意学习的高绩效团队还有多远。

问题与反思

在学习—绩效模型中，你会把团队中的每个成员放在什么位置？

你能提供什么证据来证明你选择的初始位置是正确的？

如果你在一年前做了这种定位，你的团队现在会有人处于不同位置吗？

你的团队成员的初始分布存在怎样的特点？

你的团队离一个高绩效且乐于学习的团队还有多远？

下一步是什么？

高绩效者的KASH模型已经建立完成，你的团队起始点也已经在学习—绩效模型中锚定。你可能发现，当前团队成员所处的位置与理想团队的定位（即团队成员聚集在右上象限）之间存在差距。现在，请设想一下，有一个团队在学习—绩效矩阵上有类似下图的总体分布，与这样的团队共事会是什么样子：