句号。

这就是结果导向、闭环处理的逻辑。

遗憾的是，在现实世界中，真正明白这一点的领导者与管理者可谓凤毛麟角。他们总是习惯下命令，却并不关心执行，更不关心结果。其“结果”就是，命令下了一大堆，却大多虎头蛇尾、不了了之，成了典型的“烂尾工程”。这就会导致命令的大量重复以及资源的极大浪费。这样的团队无异于空转，表面上看似乎每个人手头都有一大堆事在做，每天都忙得不可开交、焦头烂额，可到最后却无法留下任何成果乃至结果，每个人都在做无用功。

久而久之，员工会因为没有成就感而选择离职，团队会因为空转虚耗而坐吃山空，逐渐走向衰败的不归路。这样的案例在我们身边不胜枚举，足以引起团队领导者的高度警惕。

显然，无法为命令的执行画上句号，既有下属执行力的原因，也有上司领导力的原因，而后者是决定性的。

作为团队领导，必须要在命令发布的那一刻，甚至是命令发布之前，便为该命令设计好一个具体的时间表和路线图，让命令从诞生的那一刻起，便能拥有一个完整的“闭环”架构。这既是领导者的神圣职责，也是领导者不可推卸的义务。无法做到这一点的领导者，不可能拥有真正的领导力。

许多领导者往往倾向于让下属员工背“执行不力”的锅，殊不句号。

这就是结果导向、闭环处理的逻辑。

遗憾的是，在现实世界中，真正明白这一点的领导者与管理者可谓凤毛麟角。他们总是习惯下命令，却并不关心执行，更不关心结果。其“结果”就是，命令下了一大堆，却大多虎头蛇尾、不了了之，成了典型的“烂尾工程”。这就会导致命令的大量重复以及资源的极大浪费。这样的团队无异于空转，表面上看似乎每个人手头都有一大堆事在做，每天都忙得不可开交、焦头烂额，可到最后却无法留下任何成果乃至结果，每个人都在做无用功。

久而久之，员工会因为没有成就感而选择离职，团队会因为空转虚耗而坐吃山空，逐渐走向衰败的不归路。这样的案例在我们身边不胜枚举，足以引起团队领导者的高度警惕。

显然，无法为命令的执行画上句号，既有下属执行力的原因，也有上司领导力的原因，而后者是决定性的。

作为团队领导，必须要在命令发布的那一刻，甚至是命令发布之前，便为该命令设计好一个具体的时间表和路线图，让命令从诞生的那一刻起，便能拥有一个完整的“闭环”架构。这既是领导者的神圣职责，也是领导者不可推卸的义务。无法做到这一点的领导者，不可能拥有真正的领导力。

许多领导者往往倾向于让下属员工背“执行不力”的锅，殊不知，上司指挥不力，下属的执行力再强也爱莫能助；反过来说，上司指挥得当，下属的执行力即便差一些，命令也能得到比较圆满的执行。

这是一个小孩子都明白的简单逻辑，只可惜道理大家都懂，做到却比登天还难。

那么，领导者应该如何为命令以及命令的执行规划一个闭环架构呢？

还是要从“命令”的本质说起。

“命令”即“任务”，而任务又分为两类：业务类任务和管理类任务。评价任务执行情况的指标也可分为两类：业务性指标和管理性指标。

我们姑且将与业务有关的任务和指标，称为“硬任务”与“硬指标”；将与管理有关的任务和指标称为“软任务”与“软指标”。

那么很显然，在现实世界的管理实践中，“软任务”里会存在“硬指标”；“硬任务”里也会存在“软指标”。

举两个简单的例子。

比如说“某个月的销量要达到一百万人民币”，这是一个典型的硬任务；“一百万人民币”就是一个典型的硬指标。

但是，如何才能达成目标，完成这个任务呢？知，上司指挥不力，下属的执行力再强也爱莫能助；反过来说，上司指挥得当，下属的执行力即便差一些，命令也能得到比较圆满的执行。

这是一个小孩子都明白的简单逻辑，只可惜道理大家都懂，做到却比登天还难。

那么，领导者应该如何为命令以及命令的执行规划一个闭环架构呢？

还是要从“命令”的本质说起。

“命令”即“任务”，而任务又分为两类：业务类任务和管理类任务。评价任务执行情况的指标也可分为两类：业务性指标和管理性指标。

我们姑且将与业务有关的任务和指标，称为“硬任务”与“硬指标”；将与管理有关的任务和指标称为“软任务”与“软指标”。

那么很显然，在现实世界的管理实践中，“软任务”里会存在“硬指标”；“硬任务”里也会存在“软指标”。

举两个简单的例子。

比如说“某个月的销量要达到一百万人民币”，这是一个典型的硬任务；“一百万人民币”就是一个典型的硬指标。

但是，如何才能达成目标，完成这个任务呢？我们假设“优化、强化销售流程”是一把关键的钥匙，而这一点，则是一个典型的软指标。

显然，硬指标的达成，需要软指标发力。这就意味着，后者才是真正的决定性要素，是需要灌注大量资源具体“执行”的环节；而前者仅仅是后者的一个副产品而已。

同样的道理，如果我们把“优化、强化销售流程”当成一个任务，那么显然这是一个软任务。而执行这个软任务，需要进行必要的“硬化”操作，也就是说，要把这个软任务进行量化处理（也称为“可视化处理”），拿出一个硬指标。

我们假设这个硬指标是这样的：所有员工在销售流程方面的得分都不得低于90分（百分制）。那么这便意味着，只有这个硬指标得以实现，“优化、强化销售流程”的软任务才能被视为“完成”。

就是这样一个逻辑。

可见，任何命令或任务的执行过程，都离不开“硬”“软”两个方面的要素。两者相辅相成、互为因果。

“闭环处理”的操作，就要从这里入手。

一个大的原则是：软硬交织、层层递进、交叉落地、阶段循环。

首先，要将所有硬任务和硬指标当中的潜在软任务和软指标分离出来，并逐一硬化（可视化）；我们假设“优化、强化销售流程”是一把关键的钥匙，而这一点，则是一个典型的软指标。

显然，硬指标的达成，需要软指标发力。这就意味着，后者才是真正的决定性要素，是需要灌注大量资源具体“执行”的环节；而前者仅仅是后者的一个副产品而已。

同样的道理，如果我们把“优化、强化销售流程”当成一个任务，那么显然这是一个软任务。而执行这个软任务，需要进行必要的“硬化”操作，也就是说，要把这个软任务进行量化处理（也称为“可视化处理”），拿出一个硬指标。

我们假设这个硬指标是这样的：所有员工在销售流程方面的得分都不得低于90分（百分制）。那么这便意味着，只有这个硬指标得以实现，“优化、强化销售流程”的软任务才能被视为“完成”。

就是这样一个逻辑。

可见，任何命令或任务的执行过程，都离不开“硬”“软”两个方面的要素。两者相辅相成、互为因果。

“闭环处理”的操作，就要从这里入手。

一个大的原则是：软硬交织、层层递进、交叉落地、阶段循环。

首先，要将所有硬任务和硬指标当中的潜在软任务和软指标分离出来，并逐一硬化（可视化）；其次，为这些硬化指标规定出一系列的阶段性达标水准；

最后，通过抓反复、反复抓，逐步提升达标水准。如此循环往复、螺旋上升，一直到所有硬化指标都能达到一个比较圆满的结果为止。

还是以前面那个“销售一百万元”的任务为例。

这个任务的执行结果无非有如下四种可能：

其一，各种软硬指标全部圆满完成。

其二，各种软指标全部圆满完成，而硬指标存在没有完成的情况。

其三，各种硬指标全部圆满完成，而软指标存在没有完成的情况。

其四，各种软硬指标均没有完成（或存在没有完成的情况）。

第一种情况最为理想，已经可以为该任务画一个圆满的句号。不过也唯因其过于理想，这种情况在现实世界中并不多见。

那么，第二种情况又如何呢？

从结论上说，这种情况也极为圆满，依然可以为任务画句号。理由很简单，这是一种典型的“万事俱备，只欠东风”的状态；或者说，是一种“尽人事，听天命”的状态。“人”的潜力已经完全挖掘，之所以结果不甚理想，是由于某些不可抗力使然。比如说市场的因素，比如说大环境的因素，等等，这些不可抗力非企业所能左右，企业所需要做的，无非是“练好内功，静待时机”而已。只要“人”的状态其次，为这些硬化指标规定出一系列的阶段性达标水准；

最后，通过抓反复、反复抓，逐步提升达标水准。如此循环往复、螺旋上升，一直到所有硬化指标都能达到一个比较圆满的结果为止。

还是以前面那个“销售一百万元”的任务为例。

这个任务的执行结果无非有如下四种可能：

其一，各种软硬指标全部圆满完成。

其二，各种软指标全部圆满完成，而硬指标存在没有完成的情况。

其三，各种硬指标全部圆满完成，而软指标存在没有完成的情况。

其四，各种软硬指标均没有完成（或存在没有完成的情况）。

第一种情况最为理想，已经可以为该任务画一个圆满的句号。不过也唯因其过于理想，这种情况在现实世界中并不多见。

那么，第二种情况又如何呢？

从结论上说，这种情况也极为圆满，依然可以为任务画句号。理由很简单，这是一种典型的“万事俱备，只欠东风”的状态；或者说，是一种“尽人事，听天命”的状态。“人”的潜力已经完全挖掘，之所以结果不甚理想，是由于某些不可抗力使然。比如说市场的因素，比如说大环境的因素，等等，这些不可抗力非企业所能左右，企业所需要做的，无非是“练好内功，静待时机”而已。只要“人”的状态良好，外部环境稍有改善，业绩就会发生极大的改观。因此作为领导者，完全可以胸有成竹，抱持乐观的心态，以逸待劳、静观其变。

问题是，即便是这第二种情况，也显得过于理想，在现实世界中并不多见。

与之相比，显然第三和第四种情况更为常见，在这两种情况下，“画句号”便会成为一个颇为现实也颇为紧迫的问题。

从前面的分析当中，我们明白了一个道理：“画句号”，主要是针对软指标而言的。

一句话说到底：在任何任务的执行过程中，哪怕存在一个没有完成的软指标，就需要进行闭环处理。在这件事上，必须建立“无死角”意识，不能轻易放过任何一个执行过程中的瑕疵，否则后果不堪设想。

举个例子。

“销售一百万元”的硬任务完成了，而“优化、强化销售流程”的软任务没有完成，会发生什么？

简单，下一次的任务，很有可能出问题。

正如我在前面提到的那样，硬任务完成与否，往往与市场和大环境等因素有关。毫不夸张地说，市场好的时候，哪怕废物或者小混混也能取得销售佳绩。这种结果与个人的能力无关，更与个人的素质无关。问题在于，“市场好”往往不是常态，“市场不好”才是。在更为良好，外部环境稍有改善，业绩就会发生极大的改观。因此作为领导者，完全可以胸有成竹，抱持乐观的心态，以逸待劳、静观其变。

问题是，即便是这第二种情况，也显得过于理想，在现实世界中并不多见。

与之相比，显然第三和第四种情况更为常见，在这两种情况下，“画句号”便会成为一个颇为现实也颇为紧迫的问题。

从前面的分析当中，我们明白了一个道理：“画句号”，主要是针对软指标而言的。

一句话说到底：在任何任务的执行过程中，哪怕存在一个没有完成的软指标，就需要进行闭环处理。在这件事上，必须建立“无死角”意识，不能轻易放过任何一个执行过程中的瑕疵，否则后果不堪设想。

举个例子。

“销售一百万元”的硬任务完成了，而“优化、强化销售流程”的软任务没有完成，会发生什么？

简单，下一次的任务，很有可能出问题。

正如我在前面提到的那样，硬任务完成与否，往往与市场和大环境等因素有关。毫不夸张地说，市场好的时候，哪怕废物或者小混混也能取得销售佳绩。这种结果与个人的能力无关，更与个人的素质无关。问题在于，“市场好”往往不是常态，“市场不好”才是。在更为