到常务董事的高位了。

昭和十一年（1936年），朝日干电池和松下电器开展业务合作后，高桥和幸之助的人生轨迹就出现了交汇点。在鉴别他人有无能力方面，幸之助的水平是一流的，甚至可以说无人能出其右。两家合作后，尽管高桥是合作方公司里的干部，可幸之助就当他是自己公司的人员一样，给予了无微不至的关怀。而高桥荒太郎对于松下电器明确的经营理念也佩服得五体投地。他看到松下公司的员工，全都以此为目标，心安理得地努力工作着。要说高桥在朝日干电池虽然也能“为所欲为”，充分发挥自己的能力，但年深月久之后，他就觉得那里天地不够宽敞，有点施展不开拳脚了。

“一个人通过努力有出息了，生活也改善了，那么，这样就行了吗？”高桥觉得仅仅这样还是不够的。同时又感觉到，幸之助、松下电器才能够充实自己内心的空虚。没多久，他便拿定了主意，敲响了松下的大门。不用说，幸之助对他自然举双手表示欢迎。可以说，是幸之助渴求人才的强烈愿望，将高桥荒太郎这样的奇才吸引到了自己的身边。感受到其高昂热情的幸之助，一下子就将高桥安排到了监察课长的位子上。不要以为高桥从常务到课长是降级了，监察课长在松下电器可是个负责经营战略的重要职位。

对于当时的情景，高桥曾这样说道：“在人的一生中，总有一个人生顿悟的时刻。进入松下公司后，我就体会到了这样的时刻。我一下子觉得自己得救了。之前的烦恼和碰壁，都是为了让我感受到那种被救赎的感觉。那时我真的感觉到，啊——我是多么幸福啊。”到常务董事的高位了。

昭和十一年（1936年），朝日干电池和松下电器开展业务合作后，高桥和幸之助的人生轨迹就出现了交汇点。在鉴别他人有无能力方面，幸之助的水平是一流的，甚至可以说无人能出其右。两家合作后，尽管高桥是合作方公司里的干部，可幸之助就当他是自己公司的人员一样，给予了无微不至的关怀。而高桥荒太郎对于松下电器明确的经营理念也佩服得五体投地。他看到松下公司的员工，全都以此为目标，心安理得地努力工作着。要说高桥在朝日干电池虽然也能“为所欲为”，充分发挥自己的能力，但年深月久之后，他就觉得那里天地不够宽敞，有点施展不开拳脚了。

“一个人通过努力有出息了，生活也改善了，那么，这样就行了吗？”高桥觉得仅仅这样还是不够的。同时又感觉到，幸之助、松下电器才能够充实自己内心的空虚。没多久，他便拿定了主意，敲响了松下的大门。不用说，幸之助对他自然举双手表示欢迎。可以说，是幸之助渴求人才的强烈愿望，将高桥荒太郎这样的奇才吸引到了自己的身边。感受到其高昂热情的幸之助，一下子就将高桥安排到了监察课长的位子上。不要以为高桥从常务到课长是降级了，监察课长在松下电器可是个负责经营战略的重要职位。

对于当时的情景，高桥曾这样说道：“在人的一生中，总有一个人生顿悟的时刻。进入松下公司后，我就体会到了这样的时刻。我一下子觉得自己得救了。之前的烦恼和碰壁，都是为了让我感受到那种被救赎的感觉。那时我真的感觉到，啊——我是多么幸福啊。”而幸之助也说过：“一个靠工资生活的人，如果他发现自己的人生观是与公司的企业精神、经营者的事业观是一致的，那么，他就是最幸福的人。”

这话或许可以作为高桥当时心情的代言吧。高桥深受部下的爱戴，同时，他也作出了创设“财务人员制度”等贡献，成为松下电器崛起的幕后英雄。

没有鉴别人才的眼光就称不上“可驭将之帅”，而自己不具备如此器度，也是无法驾驭井植、高桥这种大将级别的优秀“大掌柜”的。所以说，经营者的器量大小，只要看看他手下的“大将”就知道了。

昭和八年（1933年）五月，借助总部搬迁到门真的机会，幸之助将松下电器制作所的业务分作了三块。从此，日本经营史上划时代的组织体制——“事业部制度”就诞生了。

这时，松下公司的员工人数已经达到了一千六百人左右，在这样的情况下，即便是幸之助，要掌握全体员工的情况也是十分困难的。

将“经营者情感可及，大小适中的企业”作为理想实体的幸之助，在将经营理念书面化，来彻底贯彻自己“意志”的同时，又决定通过“事业部长”来掌握全体员工。并且，各事业部都采取自负盈亏式的独立核算，从产品的研究开发到制造、销售，都以事业部为单位来具体实施。

“人，生来就有领导欲望。事业部制度就是能在公司内部满足人们的这种欲望，激发人们工作热情的组织方式。”而幸之助也说过：“一个靠工资生活的人，如果他发现自己的人生观是与公司的企业精神、经营者的事业观是一致的，那么，他就是最幸福的人。”

这话或许可以作为高桥当时心情的代言吧。高桥深受部下的爱戴，同时，他也作出了创设“财务人员制度”等贡献，成为松下电器崛起的幕后英雄。

没有鉴别人才的眼光就称不上“可驭将之帅”，而自己不具备如此器度，也是无法驾驭井植、高桥这种大将级别的优秀“大掌柜”的。所以说，经营者的器量大小，只要看看他手下的“大将”就知道了。

昭和八年（1933年）五月，借助总部搬迁到门真的机会，幸之助将松下电器制作所的业务分作了三块。从此，日本经营史上划时代的组织体制——“事业部制度”就诞生了。

这时，松下公司的员工人数已经达到了一千六百人左右，在这样的情况下，即便是幸之助，要掌握全体员工的情况也是十分困难的。

将“经营者情感可及，大小适中的企业”作为理想实体的幸之助，在将经营理念书面化，来彻底贯彻自己“意志”的同时，又决定通过“事业部长”来掌握全体员工。并且，各事业部都采取自负盈亏式的独立核算，从产品的研究开发到制造、销售，都以事业部为单位来具体实施。

“人，生来就有领导欲望。事业部制度就是能在公司内部满足人们的这种欲望，激发人们工作热情的组织方式。”幸之助在这样说的同时，话锋一转，又说道：“因为我身体虚弱，所以也想通过事业部制度，培养出随时都能替代我的经营人才。”

然而，与此话形成鲜明对照的是，他并没有将公司的经营全都交给事业部长。说来也是，什么事都交给事业部长去处理的话，还要社长做什么呢？事业部制度实施了几年后，他就慢慢地对此组织机构按照自己的意愿作了些调整，以便自己更好地加以控制。

不管怎么说，作出最后的决断仍然是自己的工作。而要作出这样的决断，信息是必不可少的。

于是，他就开始探索一种方法，表面上什么事都交给事业部长去处理，同时又通过各事业部内部的特殊渠道来收集信息，从而不放弃经营上的最终判断。领会到幸之助的如此意图后，高桥荒太郎便倾注了大量心血，创立了一种特殊的组织形式，就是“财务人员制度”。

财务人员是入社面试后就被特别录用的精英团体，然后作为幸之助的直属部队派到各个事业部或子公司。在事业部内，具体业务自然还是由事业部长立案实施的，但财务人员对业务具有否决权，因此说，财务人员的权限是极大的。

杰出的经营者是不会向外部（包括自己的员工）透露“秘密中的秘密”的。幸之助在建立独立组织“事业部”的同时，暗中又建立了带有中央集权特色的财务人员制度，可谓是既放手又不放手。他的经营手法总有那么一点“不太光明正大”之处。然而，毕竟这是经营企业。幸之助在这样说的同时，话锋一转，又说道：“因为我身体虚弱，所以也想通过事业部制度，培养出随时都能替代我的经营人才。”

然而，与此话形成鲜明对照的是，他并没有将公司的经营全都交给事业部长。说来也是，什么事都交给事业部长去处理的话，还要社长做什么呢？事业部制度实施了几年后，他就慢慢地对此组织机构按照自己的意愿作了些调整，以便自己更好地加以控制。

不管怎么说，作出最后的决断仍然是自己的工作。而要作出这样的决断，信息是必不可少的。

于是，他就开始探索一种方法，表面上什么事都交给事业部长去处理，同时又通过各事业部内部的特殊渠道来收集信息，从而不放弃经营上的最终判断。领会到幸之助的如此意图后，高桥荒太郎便倾注了大量心血，创立了一种特殊的组织形式，就是“财务人员制度”。

财务人员是入社面试后就被特别录用的精英团体，然后作为幸之助的直属部队派到各个事业部或子公司。在事业部内，具体业务自然还是由事业部长立案实施的，但财务人员对业务具有否决权，因此说，财务人员的权限是极大的。

杰出的经营者是不会向外部（包括自己的员工）透露“秘密中的秘密”的。幸之助在建立独立组织“事业部”的同时，暗中又建立了带有中央集权特色的财务人员制度，可谓是既放手又不放手。他的经营手法总有那么一点“不太光明正大”之处。然而，毕竟这是经营企业。他对亲信们说过的一些真心话，现在正在逐渐被大众所知道。例如，据原松下电送的会长木野亲之透露，他曾听幸之助说过，对于社长们作出裁决的议案，其实有六成幸之助是不满意的。但是，由于其他的高管全都同意了，他也不能驳他们的面子。

而幸之助接下来对木野所说的话就非同一般了。

“需要社长裁决的议案，从作出裁决到具体实施，都是需要时日的。在此期间内，按照自己的意愿来加以调整就行了，这就是社长的工作。如果连这点都办不到，还叫什么经营者呢？”

经营的精髓就在这里。仅仅用漂亮话是说不清楚的。

一说起事业部制度的公司，人们或许马上会联想到穿着西装工作的场景，可在当时完全不是这么回事。那时，被公司录用后，马上就会领到的是围裙和厚而结实的棉布工作服。“聚餐后肯定还要再去两三家酒店喝酒，不嫖妓的男人会被人嘲笑为没出息的男人。”这样的野蛮风气在当时还很浓重的。

日本企业的“晨会”制度，恐怕也是由幸之助最早实施的。在引入事业部制度后不久，他就在全公司推行晨会和晚会，并将其制度化。这是在日趋臃肿庞大的组织机构中维持向心力的一种尝试。

并且，在原有的“纲领・信条”之外，又于昭和八年（1933年）七月，制定了“松下电器制作所所应遵奉的五精神”。其目的同样是为了增强公司内部的向心力。

“五精神”分别为：“产业报国的精神”“光明正大的精神”“和睦他对亲信们说过的一些真心话，现在正在逐渐被大众所知道。例如，据原松下电送的会长木野亲之透露，他曾听幸之助说过，对于社长们作出裁决的议案，其实有六成幸之助是不满意的。但是，由于其他的高管全都同意了，他也不能驳他们的面子。

而幸之助接下来对木野所说的话就非同一般了。

“需要社长裁决的议案，从作出裁决到具体实施，都是需要时日的。在此期间内，按照自己的意愿来加以调整就行了，这就是社长的工作。如果连这点都办不到，还叫什么经营者呢？”

经营的精髓就在这里。仅仅用漂亮话是说不清楚的。

一说起事业部制度的公司，人们或许马上会联想到穿着西装工作的场景，可在当时完全不是这么回事。那时，被公司录用后，马上就会领到的是围裙和厚而结实的棉布工作服。“聚餐后肯定还要再去两三家酒店喝酒，不嫖妓的男人会被人嘲笑为没出息的男人。”这样的野蛮风气在当时还很浓重的。

日本企业的“晨会”制度，恐怕也是由幸之助最早实施的。在引入事业部制度后不久，他就在全公司推行晨会和晚会，并将其制度化。这是在日趋臃肿庞大的组织机构中维持向心力的一种尝试。

并且，在原有的“纲领・信条”之外，又于昭和八年（1933年）七月，制定了“松下电器制作所所应遵奉的五精神”。其目的同样是为了增强公司内部的向心力。

“五精神”分别为：“产业报国的精神”“光明正大的精神”“和睦一致的精神”“奋斗向上的精神”和“严守礼仪的精神”，每一条还附有详细的说明。昭和十二年（1937年）八月，在此基础上又添加了“顺应同化的精神”和“感谢报恩的精神”，同时将“严守礼仪的精神”改成了“礼貌谦虚的精神”，从而形成了“七精神”，并一直保持到今天。

在松下公司的晨会上，首先是齐唱社歌，然后是朗读“五精神”，最后是幸之助的训话。幸之助知道自己不善于辞令，但也正因为这样，他强迫自己每天都要训话，以此来提高自己的演讲水平。如此看来，他已经不仅仅是一个用功的人，简直可以归于求道者一类了。他的这种努力并没有白费，因为从这一时期开始，他的演讲水平出现了日新月异的提高。

既然要做，就一定要追求最大的效益，这是幸之助的一贯做法。在每天的晨会上，他也安排了两名记录员，将他的训话全都记录下来。事后，他还要对这些记录下来的训话内容进行修改、推敲。后来，这些文字被汇总起来，编成了一本名为《社主一日一话》的小册子，发给了全体员工。

幸之助意识到，训话写成文章后，可以被人反复阅读，给人以更深的印象。作为传达自己“意志”的工具，尤其是在战后，幸之助最大限度地通过自己的著作来表达自己的思想，而其萌芽，则可以说在此时已经露头了。

昭和九年（1934年）九月十二日，一场被记录进日本灾害史的台风在大阪登陆。新建的松下电器门真工厂和总部的一部分被损坏，一致的精神”“奋斗向上的精神”和“严守礼仪的精神”，每一条还附有详细的说明。昭和十二年（1937年）八月，在此基础上又添加了“顺应同化的精神”和“感谢报恩的精神”，同时将“严守礼仪的精神”改成了“礼貌谦虚的精神”，从而形成了“七精神”，并一直保持到今天。

在松下公司的晨会上，首先是齐唱社歌，然后是朗读“五精神”，最后是幸之助的训话。幸之助知道自己不善于辞令，但也正因为这样，他强迫自己每天都要训话，以此来提高自己的演讲水平。如此看来，他已经不仅仅是一个用功的人，简直可以归于求道者一类了。他的这种努力并没有白费，因为从这一时期开始，他的演讲水平出现了日新月异的提高。

既然要做，就一定要追求最大的效益，这是幸之助的一贯做法。在每天的晨会上，他也安排了两名记录员，将他的训话全都记录下来。事后，他还要对这些记录下来的训话内容进行修改、推敲。后来，这些文字被汇总起来，编成了一本名为《社主一日一话》的小册子，发给了全体员工。

幸之助意识到，训话写成文章后，可以被人反复阅读，给人以更深的印象。作为传达自己“意志”的工具，尤其是在战后，幸之助最大限度地通过自己的著作来表达自己的思想，而其萌芽，则可以说在此时已经露头了。

昭和九年（1934年）九月十二日，一场被记录进日本灾害史的台风在大阪登陆。新建的松下电器门真工厂和总部的一部分被损坏，