1995年，我开始做多元化投资。除了前面提及的房地产行业，那时我还涉足广告传媒、装饰建材、软件信息等多个行业。多元化投资意味着不聚焦，公司的资金严重分散，再加上投资失误，财务总监很快向我汇报：公司账上快没钱了。

听到这个消息，我的第一反应是询问还有多少应收账款，并要求全公司员工必须将工作的焦点放在回款上。可以说，那段时间是我创业以来最艰苦的时期。在最难熬的时候，为了支付员工的工资，我甚至去卖过血。可是，我又能有多少血可卖呢？痛定思痛，我在公司下达了两道死命令：一是基于目前状况，应收账款必须抵死回收，以挽救濒临倒闭的公司；二是公司以后不允许再有应收账款，从今往后，任何交易都必须是先款后货。

很多销售人员听到这个要求，立马想要辞职。我也明白，一旦公司实行先款后货的政策，许多客户可能就会流失。但是，这次我的态度十分坚决，哪怕客户流失，也不允许公司再有应收账款。无奈之下，员工只能去做客户的工作，希望说服他们理解公司的困难。从那之后，公司再也没有出现过应收账款，终于度过了现金流断裂的危机。

这次经历让我明白，只要我们做好产品的价值创新，把品质做到第一，把用户价值做到第一，自然会吸引到高质量的客户，这就是“你若盛开，蝴蝶自来”。反之，如果你没有把自己的本分做好，无法提供独一无二的价值，最后就只能靠赊销来吸引客户。

杀手5：固定资产1995年，我开始做多元化投资。除了前面提及的房地产行业，那时我还涉足广告传媒、装饰建材、软件信息等多个行业。多元化投资意味着不聚焦，公司的资金严重分散，再加上投资失误，财务总监很快向我汇报：公司账上快没钱了。

听到这个消息，我的第一反应是询问还有多少应收账款，并要求全公司员工必须将工作的焦点放在回款上。可以说，那段时间是我创业以来最艰苦的时期。在最难熬的时候，为了支付员工的工资，我甚至去卖过血。可是，我又能有多少血可卖呢？痛定思痛，我在公司下达了两道死命令：一是基于目前状况，应收账款必须抵死回收，以挽救濒临倒闭的公司；二是公司以后不允许再有应收账款，从今往后，任何交易都必须是先款后货。

很多销售人员听到这个要求，立马想要辞职。我也明白，一旦公司实行先款后货的政策，许多客户可能就会流失。但是，这次我的态度十分坚决，哪怕客户流失，也不允许公司再有应收账款。无奈之下，员工只能去做客户的工作，希望说服他们理解公司的困难。从那之后，公司再也没有出现过应收账款，终于度过了现金流断裂的危机。

这次经历让我明白，只要我们做好产品的价值创新，把品质做到第一，把用户价值做到第一，自然会吸引到高质量的客户，这就是“你若盛开，蝴蝶自来”。反之，如果你没有把自己的本分做好，无法提供独一无二的价值，最后就只能靠赊销来吸引客户。

杀手5：固定资产一次，我在电梯里面遇到一位学员。这位学员抓住这个机会，问了我一个问题：“老师，我想投资固定资产，您觉得该投吗？”

听到这个问题，我倒吸一口凉气。如此短的时间之内，要把这个问题讲清楚可不容易。庆幸的是，我还算是一个善于抓重点的人。于是，我马上问他：“你做什么行业？”

他回答：“我做服装。”

我又问：“你做多大规模？”

他答道：“2亿元。”

我马上说：“不投。因为你的企业的规模还不大，一旦投资固定资产，固定资产很容易把你的现金流吃掉。况且，一旦投资固定资产，固定资产的折旧也会瞬间拉高你的成本。如果我是你，我会用这2亿元来做更重要的事情。比如，投入研发，通过创新提升产品的品质；投入海陆空三军，把钱花到用户身上。如果你真的需要固定资产，那么不妨选择外包来解决，因为今天中国服装行业的供应链已经非常强大了。如果你真的要投资固定资产，那么我建议你做到20亿元以后再考虑这个问题。”

一般情况下，针对所有中小型企业，如果企业规模还不大，那么我们都建议不要过多地投资固定资产，企业可以选择用外包或者租赁手段来替代。企业越是规模不大，越是要把钱用在刀刃上，用在真正为用户创造价值的地方。一次，我在电梯里面遇到一位学员。这位学员抓住这个机会，问了我一个问题：“老师，我想投资固定资产，您觉得该投吗？”

听到这个问题，我倒吸一口凉气。如此短的时间之内，要把这个问题讲清楚可不容易。庆幸的是，我还算是一个善于抓重点的人。于是，我马上问他：“你做什么行业？”

他回答：“我做服装。”

我又问：“你做多大规模？”

他答道：“2亿元。”

我马上说：“不投。因为你的企业的规模还不大，一旦投资固定资产，固定资产很容易把你的现金流吃掉。况且，一旦投资固定资产，固定资产的折旧也会瞬间拉高你的成本。如果我是你，我会用这2亿元来做更重要的事情。比如，投入研发，通过创新提升产品的品质；投入海陆空三军，把钱花到用户身上。如果你真的需要固定资产，那么不妨选择外包来解决，因为今天中国服装行业的供应链已经非常强大了。如果你真的要投资固定资产，那么我建议你做到20亿元以后再考虑这个问题。”

一般情况下，针对所有中小型企业，如果企业规模还不大，那么我们都建议不要过多地投资固定资产，企业可以选择用外包或者租赁手段来替代。企业越是规模不大，越是要把钱用在刀刃上，用在真正为用户创造价值的地方。杀手6：多元化投资

第六大杀手是多元化投资。有些老板以为自己赚钱了（比如上面案例中的美发店老板，美发店明明是亏损的），于是，他们开始得意忘形、盲目自大，认为赚钱太简单了，自己什么都可以做。最后，他们会拿着这笔钱做多元化投资。但是，隔行如隔山，他大概率会赔掉这笔钱。

我们经常会给企业家们一个忠告：不熟不做。我们甚至可以把话说得更加绝对一点儿：不擅长的都不能做。很多老板在一个行业干了20年，觉得赚钱太难了，听别人忽悠大健康行业非常赚钱，于是让企业马上转型做大健康行业。这就是人性的弱点，只见贼吃肉，没见贼挨打。等他们进入这个行业以后，就会发现这个新行业并不比自己的老本行容易做，甚至可能比想象中更难。

因此，真正赚钱的企业一定是专注聚焦的，是专、精、深的。无论哪个行业，一定都是专家赚钱，而且专家非常赚钱。未来10年，这个趋势只会越来越明显。

杀手7：高利贷

最后一个杀手是高利贷。曾经有一位高管分享了他自己的经历。三年前，他们公司就有投资1 000多万元建厂房的想法，对这家规模并不大的公司来说，这可谓是一笔巨大的固定资产投资。2019年，公司获得的利润的确非常理想，未曾料想，2020年受到新冠肺炎疫情的影响，公司亏损了。随着疫情逐渐被控制，老板还是倾向于按照杀手6：多元化投资

第六大杀手是多元化投资。有些老板以为自己赚钱了（比如上面案例中的美发店老板，美发店明明是亏损的），于是，他们开始得意忘形、盲目自大，认为赚钱太简单了，自己什么都可以做。最后，他们会拿着这笔钱做多元化投资。但是，隔行如隔山，他大概率会赔掉这笔钱。

我们经常会给企业家们一个忠告：不熟不做。我们甚至可以把话说得更加绝对一点儿：不擅长的都不能做。很多老板在一个行业干了20年，觉得赚钱太难了，听别人忽悠大健康行业非常赚钱，于是让企业马上转型做大健康行业。这就是人性的弱点，只见贼吃肉，没见贼挨打。等他们进入这个行业以后，就会发现这个新行业并不比自己的老本行容易做，甚至可能比想象中更难。

因此，真正赚钱的企业一定是专注聚焦的，是专、精、深的。无论哪个行业，一定都是专家赚钱，而且专家非常赚钱。未来10年，这个趋势只会越来越明显。

杀手7：高利贷

最后一个杀手是高利贷。曾经有一位高管分享了他自己的经历。三年前，他们公司就有投资1 000多万元建厂房的想法，对这家规模并不大的公司来说，这可谓是一笔巨大的固定资产投资。2019年，公司获得的利润的确非常理想，未曾料想，2020年受到新冠肺炎疫情的影响，公司亏损了。随着疫情逐渐被控制，老板还是倾向于按照原计划投资厂房。但是，这位高管看到好几个同行在投资厂房的过程中，现金流受到了巨大的冲击，最后只能去借高利贷，反而把自己拖死了。这次听完课，他决定回去再好好劝一劝老板。

事实上，很多企业家已然明白了高利贷是吸血鬼，只是前期的决策失误导致他们走投无路，被迫将自己推向高利贷的深渊。然而，创业本身是一件高风险的事情，我们要坚决拒绝高利贷，通过股权融资等方法解决资金不足的问题。关于这一点，我会在下一章展开阐述。

综上所述，为什么有的企业收入做大了，却没有利润？为什么企业账面上有利润，却没有现金流？翻开这三大报表，你会发现每一个数字都是血淋淋的。譬如，企业库存高企意味着什么？它会杀掉现金。如果企业没有现金，为了维持持续运转，你可能被迫去借高利贷。而且，一旦库存卖不掉，呆滞库存就会直接减利润，这又可能导致企业亏损。所以，这些杀手就像多米诺骨牌一样，每一个杀手都会招来一系列杀手。最后你会发现：一步错，步步错，收都收不住。

悲剧的源头在哪里？可能就在于企业的战略不聚焦，一会儿投资高端生产线，一会儿投资低端生产线。由于企业没有专注于打井，其产品没有杀伤力。最后，产品卖不掉又会导致企业库存上升，应收账款上升，固定资产加大，这一切又会反过来拉升成本。每一个环节都会占用资源，最后导致企业现金流不足。为了维持企业正常运转，老板不得不去借款，形成恶性循环。所以，每一个决策背后都是链式反应。

一切诸果，皆从因起。今天在财务报表上暴露出来的恶果，都是原计划投资厂房。但是，这位高管看到好几个同行在投资厂房的过程中，现金流受到了巨大的冲击，最后只能去借高利贷，反而把自己拖死了。这次听完课，他决定回去再好好劝一劝老板。

事实上，很多企业家已然明白了高利贷是吸血鬼，只是前期的决策失误导致他们走投无路，被迫将自己推向高利贷的深渊。然而，创业本身是一件高风险的事情，我们要坚决拒绝高利贷，通过股权融资等方法解决资金不足的问题。关于这一点，我会在下一章展开阐述。

综上所述，为什么有的企业收入做大了，却没有利润？为什么企业账面上有利润，却没有现金流？翻开这三大报表，你会发现每一个数字都是血淋淋的。譬如，企业库存高企意味着什么？它会杀掉现金。如果企业没有现金，为了维持持续运转，你可能被迫去借高利贷。而且，一旦库存卖不掉，呆滞库存就会直接减利润，这又可能导致企业亏损。所以，这些杀手就像多米诺骨牌一样，每一个杀手都会招来一系列杀手。最后你会发现：一步错，步步错，收都收不住。

悲剧的源头在哪里？可能就在于企业的战略不聚焦，一会儿投资高端生产线，一会儿投资低端生产线。由于企业没有专注于打井，其产品没有杀伤力。最后，产品卖不掉又会导致企业库存上升，应收账款上升，固定资产加大，这一切又会反过来拉升成本。每一个环节都会占用资源，最后导致企业现金流不足。为了维持企业正常运转，老板不得不去借款，形成恶性循环。所以，每一个决策背后都是链式反应。

一切诸果，皆从因起。今天在财务报表上暴露出来的恶果，都是我们昨天在经营管理上种下的因。所以，企业家和管理者要学会利用这三面魔镜（见图9—2），从“镜像”中追根溯源，回到前面的8个模块中去找原因，并校正自己的决策，千万不要让这些杀手长大。

财务是管理层必备的元能力

如何才能将这些杀手拴住呢？在本章的最后，我们还要给大家两点建议。

第一，董事长和高管必须精通财务，仅仅了解皮毛还不够。我是学中文的，并非财务出身，但是，创业倒逼我必须精通财务。因为只有理解财务报表的来龙去脉，我才能找到数据背后的决策逻辑。我们昨天在经营管理上种下的因。所以，企业家和管理者要学会利用这三面魔镜（见图9—2），从“镜像”中追根溯源，回到前面的8个模块中去找原因，并校正自己的决策，千万不要让这些杀手长大。

财务是管理层必备的元能力

如何才能将这些杀手拴住呢？在本章的最后，我们还要给大家两点建议。

第一，董事长和高管必须精通财务，仅仅了解皮毛还不够。我是学中文的，并非财务出身，但是，创业倒逼我必须精通财务。因为只有理解财务报表的来龙去脉，我才能找到数据背后的决策逻辑。