些见效快、难度小的成绩，并为CEO分担部分压力。开门红对任何新聘高管的成功都是至关重要的。

只要CEO看到“优秀”的产品部门和产品副总裁动起来了，产品管理往往就会成为公司中受器重的职能之一。些见效快、难度小的成绩，并为CEO分担部分压力。开门红对任何新聘高管的成功都是至关重要的。

只要CEO看到“优秀”的产品部门和产品副总裁动起来了，产品管理往往就会成为公司中受器重的职能之一。产品管理流程

对公司的每一个职能部门来说，只要落实一点点流程就能起到很大的作用（例如，工程公司中的代码核查流程）。就产品管理部门而言，扩张期的关键流程包括：

1. 产品需求文档模板与产品路线图

开发产品的起点是达成要做什么产品的明确共识。尽管工程部负责编写技术设计文档，说明产品的技术架构和工作原理，但产品需求文档的撰写就是产品经理的职责了。这个产品是为谁开发的？产品会遇到哪些应用场景？它要解决哪些问题，又有哪些问题是明确不归它管的？产品的主要功能和用途是什么？主要的产品依存性有哪些？一份产品需求文档可能还会大体勾勒产品用户历程。

2. 产品评议

随着组织的扩大，团队和产品的数量也会增加。许多公司每周都会开产品评议会，参会者是一批固定的核心高管，内容是检查某产品的开发进度，并提供关于战略、产品方向或发布准备程度的反馈。多个产品团队会出席会议，并向高管介绍产品开发情况或路线图。产品管理流程

对公司的每一个职能部门来说，只要落实一点点流程就能起到很大的作用（例如，工程公司中的代码核查流程）。就产品管理部门而言，扩张期的关键流程包括：

1. 产品需求文档模板与产品路线图

开发产品的起点是达成要做什么产品的明确共识。尽管工程部负责编写技术设计文档，说明产品的技术架构和工作原理，但产品需求文档的撰写就是产品经理的职责了。这个产品是为谁开发的？产品会遇到哪些应用场景？它要解决哪些问题，又有哪些问题是明确不归它管的？产品的主要功能和用途是什么？主要的产品依存性有哪些？一份产品需求文档可能还会大体勾勒产品用户历程。

2. 产品评议

随着组织的扩大，团队和产品的数量也会增加。许多公司每周都会开产品评议会，参会者是一批固定的核心高管，内容是检查某产品的开发进度，并提供关于战略、产品方向或发布准备程度的反馈。多个产品团队会出席会议，并向高管介绍产品开发情况或路线图。在有些公司，只要项目组搭起来了，就要开会讨论产品底线、主要目标、应用场景和路线图。另一些公司则只关注开发中的重点产品的进度。

通常而言，产品评议机制旨在解决某产品领域在开发方向或权衡取舍方面的不确定性问题，或者提供一个各部门发表意见，促成开发方向或路径调整的平台。产品评议亦可用于检视产品发布后的各项指标、产品所取得的成果、用户反馈或用户接受度。

出席产品评议会的人员通常包括产品经理（负责组织和主持会议）、设计主管、技术主管、技术骨干和其他为确保讨论成效所必需的核心团队成员（可能包括销售、商务拓展、后勤、法务或其他利益相关方）。

3. 发布流程与时间表

有些公司会把发布流程或时间表放到产品评议会中讨论。随着公司规模的扩大，项目的数量飞速增加，专门讨论近期发布事宜的会议就能派上用场了。许多公司都会有一个内网页面，上面列出每一个项目的发布日期，各部门可以在项目旁边勾选“准备完毕”或“未准备完毕”，也可以添加本部门的问题和看法。例如，产品部和工程部可能都认为产品可以发布了，但法务部仍然是“未准备完毕”，因为有一个法律问题尚未解决。在发布讨论会上，高管团队可以与部门主管考虑产品是否应该发布，是否还有没解决的事项。

4. 产品回顾在有些公司，只要项目组搭起来了，就要开会讨论产品底线、主要目标、应用场景和路线图。另一些公司则只关注开发中的重点产品的进度。

通常而言，产品评议机制旨在解决某产品领域在开发方向或权衡取舍方面的不确定性问题，或者提供一个各部门发表意见，促成开发方向或路径调整的平台。产品评议亦可用于检视产品发布后的各项指标、产品所取得的成果、用户反馈或用户接受度。

出席产品评议会的人员通常包括产品经理（负责组织和主持会议）、设计主管、技术主管、技术骨干和其他为确保讨论成效所必需的核心团队成员（可能包括销售、商务拓展、后勤、法务或其他利益相关方）。

3. 发布流程与时间表

有些公司会把发布流程或时间表放到产品评议会中讨论。随着公司规模的扩大，项目的数量飞速增加，专门讨论近期发布事宜的会议就能派上用场了。许多公司都会有一个内网页面，上面列出每一个项目的发布日期，各部门可以在项目旁边勾选“准备完毕”或“未准备完毕”，也可以添加本部门的问题和看法。例如，产品部和工程部可能都认为产品可以发布了，但法务部仍然是“未准备完毕”，因为有一个法律问题尚未解决。在发布讨论会上，高管团队可以与部门主管考虑产品是否应该发布，是否还有没解决的事项。

4. 产品回顾产品发布后，一种合理的做法是召集参与该项目的主要各部门成员开会，讨论哪些地方做得好，其他发布活动应该效仿，哪些地方做得不好。总结经验教训，以便知道如何应对之后的项目。

产品回顾有两个目的：（1）整理产品开发和发布的最佳实践，并理解这些做法；（2）提供一个公开表彰、施加压力和表达异议的场合。有了这样一个可以心平气和地讨论不足的地方，各个团队可以了解下一次在哪些方面要做得更好，也可以处理先前没有直面的问题或事项。

不管招什么人，背景调查都是极其重要的。

——埃拉德·吉尔产品发布后，一种合理的做法是召集参与该项目的主要各部门成员开会，讨论哪些地方做得好，其他发布活动应该效仿，哪些地方做得不好。总结经验教训，以便知道如何应对之后的项目。

产品回顾有两个目的：（1）整理产品开发和发布的最佳实践，并理解这些做法；（2）提供一个公开表彰、施加压力和表达异议的场合。有了这样一个可以心平气和地讨论不足的地方，各个团队可以了解下一次在哪些方面要做得更好，也可以处理先前没有直面的问题或事项。

不管招什么人，背景调查都是极其重要的。

——埃拉德·吉尔转岗与培训

我在推特时，大量早期的产品经理都是从其他部门（设计、销售、商务运营、工程、合作伙伴服务等）转岗而来。他们中尽管有不少人最后在产品管理方面干得有声有色，但也有人表现糟糕，组织升级后就不得不离开了。

考虑将某人转到产品经理的岗位之前，你最好做到以下几点：（1）面试或考察此人是否应当转岗；（2）产品管理的核心流程已就位，确保新产品经理有规可循；（3）有产品副总裁，以便管理和培训新人；（4）有老练的资深产品经理，为新人提供指导并促进其成长。正如公司会为资历浅或新招聘的销售人员或工程师提供入职辅导一样，这种做法对产品经理同样有益。

许多高增长公司在早期都有一种常见的产品团队演化模式，这种模式最常见于创始人创业之前没有大型科技公司工作经验的初创公司：

■ CEO或其中一名创始人承担产品经理的角色。随着公司的扩大，他们将产品管理的任务移交给其他现有员工，于是设计师、商务运营转岗与培训

我在推特时，大量早期的产品经理都是从其他部门（设计、销售、商务运营、工程、合作伙伴服务等）转岗而来。他们中尽管有不少人最后在产品管理方面干得有声有色，但也有人表现糟糕，组织升级后就不得不离开了。

考虑将某人转到产品经理的岗位之前，你最好做到以下几点：（1）面试或考察此人是否应当转岗；（2）产品管理的核心流程已就位，确保新产品经理有规可循；（3）有产品副总裁，以便管理和培训新人；（4）有老练的资深产品经理，为新人提供指导并促进其成长。正如公司会为资历浅或新招聘的销售人员或工程师提供入职辅导一样，这种做法对产品经理同样有益。

许多高增长公司在早期都有一种常见的产品团队演化模式，这种模式最常见于创始人创业之前没有大型科技公司工作经验的初创公司：

■ CEO或其中一名创始人承担产品经理的角色。随着公司的扩大，他们将产品管理的任务移交给其他现有员工，于是设计师、商务运营