培训和各种交流活动的举办增强不同文化背景下人员之间的彼此了解，深刻体会和理解对方文化的魅力，从而取得互相尊重、互相学习的理想效果。

只有在此基础上，企业才能更好地融合两种完全不同的文化，使其能够统一在企业既定的发展目标之下，使他们能够为企业的发展贡献更大的力量。

但是在当前跨文化企业中，这方面的工作却存在明显的不足，而且造成这方面不足的体制原因都是人力资源部门所做的文化沟通工作不力。不同文化背景下的人缺乏相互了解的机会与时间，他们只能在工作中进行业务上的交流。除此之外，再无其他交流的机会。这是导致文化冲突不断，企业经营效率不高的重要原因。

更进一步，沟通机制的不畅还会对企业的其他战略造成重大影响，比如企业品牌战略、市场战略、资源战略等。

对于人力资源工作者来说，经常看到来自不同文化背景的员工，因为受其文化价值观念的影响，在人力资源工作场景中显得不“配合”，其实是有文化背景根源的。人力资源工作者应当接受、正视这种差异，努力让不同文化背景的员工认识到这种差异，相互尊重，求同存异，发挥出不同视角交融、不同文化协同的更大价值。培训和各种交流活动的举办增强不同文化背景下人员之间的彼此了解，深刻体会和理解对方文化的魅力，从而取得互相尊重、互相学习的理想效果。

只有在此基础上，企业才能更好地融合两种完全不同的文化，使其能够统一在企业既定的发展目标之下，使他们能够为企业的发展贡献更大的力量。

但是在当前跨文化企业中，这方面的工作却存在明显的不足，而且造成这方面不足的体制原因都是人力资源部门所做的文化沟通工作不力。不同文化背景下的人缺乏相互了解的机会与时间，他们只能在工作中进行业务上的交流。除此之外，再无其他交流的机会。这是导致文化冲突不断，企业经营效率不高的重要原因。

更进一步，沟通机制的不畅还会对企业的其他战略造成重大影响，比如企业品牌战略、市场战略、资源战略等。

对于人力资源工作者来说，经常看到来自不同文化背景的员工，因为受其文化价值观念的影响，在人力资源工作场景中显得不“配合”，其实是有文化背景根源的。人力资源工作者应当接受、正视这种差异，努力让不同文化背景的员工认识到这种差异，相互尊重，求同存异，发挥出不同视角交融、不同文化协同的更大价值。②建立中方与本地员工的工作协同

国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。

文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是被民族成员认可的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。

因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的客观性，才能在此基础上理性对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效地协同工作。

海外组织的HR要有计划地组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时向对方展示自己的文化，形成彼此了解、彼此吸引的文化魅力。

在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方员工领导海外当地员工，甚至在心理上，中方员工也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍②建立中方与本地员工的工作协同

国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。

文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是被民族成员认可的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。

因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的客观性，才能在此基础上理性对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效地协同工作。

海外组织的HR要有计划地组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时向对方展示自己的文化，形成彼此了解、彼此吸引的文化魅力。

在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方员工领导海外当地员工，甚至在心理上，中方员工也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。

要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更重要，且要在具体的管理工作中加强本地员工的融入度与参与度，比如采取如下措施：

●企业举办的经营管理会议，邀请本地骨干员工参与。

●高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。

●让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设。

●重要文件、新闻等应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业的动态。

③促进多样化的跨文化融合活动

企业海外组织HR应根据造成文化差异的原因，举办多样化的活动，促进跨文化的融合，打造属地化的团队。

（1）语言原因

由于教育条件的限制，企业内部可能难以开展多种语言学习与培训，但英语作为一种通用语言，应该在企业中推广实施，建议全体员工将英语作为与对方沟通交流的基础语言，在此基础上继续探索其他语言交流方式。一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。

要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更重要，且要在具体的管理工作中加强本地员工的融入度与参与度，比如采取如下措施：

●企业举办的经营管理会议，邀请本地骨干员工参与。

●高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。

●让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设。

●重要文件、新闻等应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业的动态。

③促进多样化的跨文化融合活动

企业海外组织HR应根据造成文化差异的原因，举办多样化的活动，促进跨文化的融合，打造属地化的团队。

（1）语言原因

由于教育条件的限制，企业内部可能难以开展多种语言学习与培训，但英语作为一种通用语言，应该在企业中推广实施，建议全体员工将英语作为与对方沟通交流的基础语言，在此基础上继续探索其他语言交流方式。在不能保证英语正常交流的情况下，员工可以采取向对方学习的方式，主动了解和学习对方的语言，尊重对方的语言习惯。

如果企业的目标是打造属地化团队，对中方员工的外语能力的要求将大大提升，尤其是中方中高层管理干部，不能仅限于简单的工作指令，还要能用外语和本地员工深入讨论、分析问题，要普遍达到这种程度，对于小语种国家的员工存在较大的难度。

企业可采取如下举措：

●将中方管理人员外语水平的提高作为一项考核指标，并提出具体要求。企业可开展多种形式的活动来促进中方员工提高外语水平，如组织外语演讲、征文比赛等。

●从源头抓起，如在使用英语地区新招管理人员，把语言能力放在更重要的位置，或者是必备条件。

●采取过渡办法，如重大会议精神和公司动态，由专人整理、翻译成英语或当地语言并传达至本地员工群体。

（2）观念问题

中方员工高当地员工一等的观念，同样是属地化工作的一大障碍。这种观念的形成，很大程度上是因为部分中方员工对当地社会文化缺乏了解产生的片面认识。

因此，要鼓励中方员工与不同层次的当地人交流，增进了解，如组织中方员工与当地人开展文体活动，鼓励中方员工参加当地人的婚在不能保证英语正常交流的情况下，员工可以采取向对方学习的方式，主动了解和学习对方的语言，尊重对方的语言习惯。

如果企业的目标是打造属地化团队，对中方员工的外语能力的要求将大大提升，尤其是中方中高层管理干部，不能仅限于简单的工作指令，还要能用外语和本地员工深入讨论、分析问题，要普遍达到这种程度，对于小语种国家的员工存在较大的难度。

企业可采取如下举措：

●将中方管理人员外语水平的提高作为一项考核指标，并提出具体要求。企业可开展多种形式的活动来促进中方员工提高外语水平，如组织外语演讲、征文比赛等。

●从源头抓起，如在使用英语地区新招管理人员，把语言能力放在更重要的位置，或者是必备条件。

●采取过渡办法，如重大会议精神和公司动态，由专人整理、翻译成英语或当地语言并传达至本地员工群体。

（2）观念问题

中方员工高当地员工一等的观念，同样是属地化工作的一大障碍。这种观念的形成，很大程度上是因为部分中方员工对当地社会文化缺乏了解产生的片面认识。

因此，要鼓励中方员工与不同层次的当地人交流，增进了解，如组织中方员工与当地人开展文体活动，鼓励中方员工参加当地人的婚礼、节日庆典等。

我在海外从事人力资源管理工作时，采取了如下方式促进中方、本地员工的跨文化交流：

●举办跨文化沟通交流会、不同国家文化展、文化知识趣味游戏、中方与本地员工互赠小礼物、观看对方国家的电影。

●举办跨文化团建活动，如春节联欢、中秋节、圣诞节、复活节、狂欢节等。

●导入“团队协作的五项障碍”培训赋能课程，请中方、本地管理者与骨干员工参加。

……

（3）执行力问题

属地化团队的打造，关键在于执行，重在两个层次的落地：

一是建立属地化的领导及执行队伍，除企业领导牵头、人力资源部门开展工作外，各下层组织管理者亲自参与并坚决执行。

二是全员执行与监督，企业所有的员工都是制度的执行者、监督者，尤其是对于中方员工，要加强属地化意识的学习认知，并在日常工作中落实属地化行为。礼、节日庆典等。

我在海外从事人力资源管理工作时，采取了如下方式促进中方、本地员工的跨文化交流：

●举办跨文化沟通交流会、不同国家文化展、文化知识趣味游戏、中方与本地员工互赠小礼物、观看对方国家的电影。

●举办跨文化团建活动，如春节联欢、中秋节、圣诞节、复活节、狂欢节等。

●导入“团队协作的五项障碍”培训赋能课程，请中方、本地管理者与骨干员工参加。

……

（3）执行力问题

属地化团队的打造，关键在于执行，重在两个层次的落地：

一是建立属地化的领导及执行队伍，除企业领导牵头、人力资源部门开展工作外，各下层组织管理者亲自参与并坚决执行。

二是全员执行与监督，企业所有的员工都是制度的执行者、监督者，尤其是对于中方员工，要加强属地化意识的学习认知，并在日常工作中落实属地化行为。