员工就一定会认为做不做都无所谓。• 奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。在与老板和高管沟通的过程中，我们发现很多老板和管理者将绩效机制片面地理解为奖罚机制。经常有高管抱怨：“在我们以往的认知中，绩效管理就等于考核。而员工则认为，企业之所以要进行绩效考核，其实就是为了扣员工工资。

好处，完全只对自己有好处，那么这件事就不可持续。因为商业的本质是利他，是为社会创造价值。公司必须给员工传递一份崇高的社会责任，塑造员工的使命感。请注意，收入和利润等都是预算上的财务指标，在绩效管理上，公司要把这些财务指标转化为工作任务，公司要传递的是使命：工作的使命就是要帮助用户成功，这才是工作背后的价值。比如，作为一个店长，这家店长期亏损只能说明一个问题—

原来，“至善”就是良知。良知的几个基本特点如下：（1）与生俱来；（2）能知是非善恶；（3）反应神速；（4）良知是易，易是变，富于变化却无固定的形式，当它投射到事物上去时自然而然，不拧巴。所以，我们可以说良知是我们与生俱来的道德感和判断力。由良知的以上特点可以看出，良知不容算计，正如天理不容思想一样。如遇到事，只要有少许的设计筹划、增益减损存在，那就不是良知了

1919年　在一次宗教课上，菲莱格勒牧师提出一个问题：“你想被后人记得的是什么？”（What do you wat be remembered for？）这个问题成了德鲁克一生价值判断的标准。1927年　德鲁克离开奥地利赴德国汉堡大学学习法律，其中的一门课程——海洋法是西方历史、社会、科技、法律思想和经济的微缩世界，这种跨学科的综合训练也成为德鲁克讲授管理学

图1-6 趋势分析法的工作流程（3）趋势分析法的运用企业在运用趋势分析法进行预测时既可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个组织因素或某几个组织因素与人力资源需求量之间的关系，并将这种关系用数学模型表示出来。借助这个数学模型，可以推测出人力资源的未来需求。但是，这个过程较为复杂，需要借助计算机进行推测。1.

能、丰田、武田药品工业（以下简称“武田”）等。从股价表现上看，佳能为51.5（竞争对手为10.7），丰田为13.7（竞争对手为3.0），武田为24.6（竞争对手为6.5），全部远远高于竞争对手。本书将这样的企业定义为持续成长型企业。依靠组织和人才我们在对持续成长型企业进行分析时，主要关注其组织和人才。这是因为战略的决策和执行正是由组织和人才来承担的，组织建设

第4章子模块2：4×5作战地图设计第4章子模块2：4×5作战地图设计从过程管理到作战地图在上一章，我们完成了业绩指标的设计，接下来亟待解决的问题是：如何才能达成预设的业绩目标？换言之，我们还要把达标的路径找出来，这就涉及过程管理的问题。过去，很多企业对销售团队的管理容易陷入“左撇子”思维：重业绩，轻管理；重结果，轻过程。今天，已经有越来越多的企业意识到这一事

(46)度对改革及其效果的影响。这些著作中的研究问题多种多样：以制(47)(48)度性质和政治制度提供的政治资源为依据，比较几个国家的“行(49)政改革能力”；解释管理改革轨迹中的国家变量；分析高级公务员(50)职位契约化的不同形式，或是各国民选官员与高级官员之间“协(51)定”的不同转变方式（公共服务协约）。所有这些研究无不关注着从行政体系承袭的结构（其稳

2020年，将是一个时代的节点——从人情社会商业推动的链条变成价值驱动的链条。在这个时代的节点上，每个企业领导者都必须思考：如何为客户提供超强的价值体验？如果不能为客户提供超强的价值体验，单靠过去的人际关系或者情感来维系，商业运作和商业合作是很难进行下去的。1．企业到底为谁服务？千里企业路，聚焦第一步。聚焦不是万能，但是没有聚焦万万不能。但问题在于，如何聚焦

本着日本正直之心共同发愤，我们的高积中学纪州的土地绵延，橘香阵阵远播四海鼓起积极果敢之气共同前进，我们的高积中学这首歌词估计就是幸之助在真情缅怀故乡和歌山之际，绞尽脑汁写出来的。昭和五十六年（1981年）五月，高积中学举行校歌诗碑的揭幕仪式，这首由幸之助苦想而得的歌词，之后便一直作为校歌被人传唱着。本着日本正直之心共同发愤，我们的高积中学纪州的土地绵延，橘香

是追随良知的必然。企业领导人们或多或少都拥有这种极简主义信条。比如任正非在接受采访时说：“我没有经过媒体训练，说话又太直白，难免会说错话，希望大家能够原谅。”他说得没错，任正非的讲话的确都是大白话，都很直白。“直白”恰好是他有力的武器，也是极简主义在表达上的表现。他曾说过这样一段话：“未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？”在任

如何确定目标企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。例如，美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标，它认为：“我们的事业是服务。”企业确定目标应满足以下要求。第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其使命的纲领性指南。目标是实

Decisios,” Curret Directios i Psychological Sciece 19, o. 6（2010）: 339–345。人们对智力的本质也一直存在误解：Kucel, Hezlett, “Fact ad Fictio”。就像一篇评论文章所指出的：Frak L. Schmidt, Joh Huter, “Geeral Metal A

PDCA的“D”为实施，六步骤PDCA循环中，则在其中纳入了教育与培训，这为培训在管理链条中清晰地摆明了位置，也凸显了其分量之重。部门中所有的教育培训工作，从较为宏观的层面看，几乎都是处于这个位置。比如，部门新进成员，在他成为正式的一员之前，最好对他进行以部门文化为主的入职培训，给他发放员工手册，使他明白部门的使命、愿景等，在产生价值认同的同时快速融入团队的

其运，至刚则折，至情则伤。能打猛虎，曾被犬欺。论亲，武功高强，难保亲人。唯一哥哥，遭人暗算。论情，有女人缘，却无结果。英气硬朗，落草出家。如此遭际，令人扼腕叹息。但曾戒刀在手，快意恩仇。长啸彻寰宇，纵横天地间。伤又何妨？其运，至刚则折，至情则伤。能打猛虎，曾被犬欺。论亲，武功高强，难保亲人。唯一哥哥，遭人暗算。论情，有女人缘，却无结果。英气硬朗，落草出家。如

Philadelphia: Uiversity of Pesylvaia Press, 1988.［46］Hofstede G. Culture’s cosequeces [M]. Beverly Hills: Sage, 1980.［47］Huselid M.A. The impact of huma resources maagemet practice

 在大部分组织中，常见的系统有6种：1. 信息。为了对所发生的事情有一个准确、平衡、不偏不倚的认识，管理者需要一个赌金保管人式的信息系统——这个系统能告诉他们组织内部和所有赌金保管人（例如，雇员、所有者、顾客、供应商，等等）内心和头脑里的想法。拥有好的数据，才能做出好的决定（假设判断准确）。2. 补偿。金钱、认同、责任、机会和职位的其他调整都是补偿

随着他的倾听，不可思议的事情发生了。儿子的态度开始缓和，不久就抛开抵触的情绪，开始诉说他的一些真正的问题和更深层的情感。父亲对这一切激动得几乎不能自持。他也敞开心扉，告诉儿子他内心深处的一些情感和担心，还有他对过去所发生的事情的理解。多年来他们第一次不是相互指责和自我开脱，而是真正地试图去了解对方。对父子俩来说这是何等的幸福啊！10点半左右，母亲进来提醒他们

有挑战性的是这种事前控制可以预先策划，事后控制虽也是控制但失于迟滞。管理职能中，控制与计划相呼应，计划是控制的依据和基础。对计划进行适时控制的，正是“事中控制”。事中控制，这是部门管理中是最常用到的控制形式，因此对新手部门管理者来说，你的“挑战性”也在这里。事中控制，是通过在计划的执行过程中所获取的信息，进行分析和判断，予以调整完善。在部门的事项管理工作中，

31　对抗压能力较弱、一失败就请假的下属，我该怎么办对动不动就请假的下属，需要纠正其“放大失败”的思维方式不给下属压力给下属压力有的下属一遇到失败就会过分沮丧，备感压力而请假，你是否也在为有这样的下属而烦恼？主管A的下属C进公司不满两年。C是一个工作认真的人，一遇到事情就会因为过度思虑而消沉。前些日子，C在会议上汇报业务。当被问到风险有多大及对此有何准备时，