PDCA的“D”为实施，六步骤PDCA循环中，则在其中纳入了教育与培训，这为培训在管理链条中清晰地摆明了位置，也凸显了其分量之重。

部门中所有的教育培训工作，从较为宏观的层面看，几乎都是处于这个位置。比如，部门新进成员，在他成为正式的一员之前，最好对他进行以部门文化为主的入职培训，给他发放员工手册，使他明白部门的使命、愿景等，在产生价值认同的同时快速融入团队的运行中。

对于部门常规的培训，要发挥好老员工的作用。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说：激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训[20]新成员。而在做培训需求调查的时候，注意不要忽略了部门培训的未来战略需求，即新技术的采用、系统的未来上线、新的政策的进一步落地贯彻等等，以便通过前瞻性的培训为未来做好铺垫。

四是关于考核。

有一种“柠檬市场效应”，指的是在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰，导致市场中都是劣等品。

在绩效考核中，有平衡记分卡、KPI、OKR等这样的考核工具或办法，此处不打算对此赘述。在此提示你的是，要防备考核中出现的“助纣”“劣币驱逐良币”问题----这强调的是：考核是部门管理这张试卷的必填项，在填写这张试卷时，你要守住考核的底线，就是要避PDCA的“D”为实施，六步骤PDCA循环中，则在其中纳入了教育与培训，这为培训在管理链条中清晰地摆明了位置，也凸显了其分量之重。

部门中所有的教育培训工作，从较为宏观的层面看，几乎都是处于这个位置。比如，部门新进成员，在他成为正式的一员之前，最好对他进行以部门文化为主的入职培训，给他发放员工手册，使他明白部门的使命、愿景等，在产生价值认同的同时快速融入团队的运行中。

对于部门常规的培训，要发挥好老员工的作用。德鲁克在《德鲁克管理思想精要》一书中说：激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训[20]新成员。而在做培训需求调查的时候，注意不要忽略了部门培训的未来战略需求，即新技术的采用、系统的未来上线、新的政策的进一步落地贯彻等等，以便通过前瞻性的培训为未来做好铺垫。

四是关于考核。

有一种“柠檬市场效应”，指的是在信息不对称的情况下，往往好的商品遭受淘汰，导致市场中都是劣等品。

在绩效考核中，有平衡记分卡、KPI、OKR等这样的考核工具或办法，此处不打算对此赘述。在此提示你的是，要防备考核中出现的“助纣”“劣币驱逐良币”问题----这强调的是：考核是部门管理这张试卷的必填项，在填写这张试卷时，你要守住考核的底线，就是要避免消减个人和团队的战斗力。

考核是一项部门内的常规工作，没有不行，不做不行。但不少时候会见到，考核了反倒对大家的工作热情、团队活力有所打击。

职场中常见到这样的考核方式，考核由部门内各位人员分项打分，以得分为主要考量评价一个人的阶段成绩。这样的做法有很多缺漏，比如考核与年初工作计划、工作目标脱节，考核内容主要偏软性而几乎无定量项目，导致人际关系在其中占据绝大的分量。这样的考核就会出现“老好人”导向，以目标、工作、结果为导向的人员则会受到考核的打击。这样的考核，从考核设计到考核实施都在展现负面的“粗糙”，不仅激发不出战斗力，还会消减它。

“柠檬市场效应”在考核中是可能会出现的，其后果的严重性，有理由引起你作为部门管理者的警惕。

五是关于工作指示。

部门管理者如何在带队伍中开展有效专业的“指挥”，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的内容可以参考。

[21]该书在“清晰工作指示的五步准则”部分中说道（122）：

1.友好。

2.简单。免消减个人和团队的战斗力。

考核是一项部门内的常规工作，没有不行，不做不行。但不少时候会见到，考核了反倒对大家的工作热情、团队活力有所打击。

职场中常见到这样的考核方式，考核由部门内各位人员分项打分，以得分为主要考量评价一个人的阶段成绩。这样的做法有很多缺漏，比如考核与年初工作计划、工作目标脱节，考核内容主要偏软性而几乎无定量项目，导致人际关系在其中占据绝大的分量。这样的考核就会出现“老好人”导向，以目标、工作、结果为导向的人员则会受到考核的打击。这样的考核，从考核设计到考核实施都在展现负面的“粗糙”，不仅激发不出战斗力，还会消减它。

“柠檬市场效应”在考核中是可能会出现的，其后果的严重性，有理由引起你作为部门管理者的警惕。

五是关于工作指示。

部门管理者如何在带队伍中开展有效专业的“指挥”，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的内容可以参考。

[21]该书在“清晰工作指示的五步准则”部分中说道（122）：

1.友好。

2.简单。3.不要只说是什么，还要解释为什么。不能仅仅说明员工应该要完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。

4.获得反馈。询问员工有什么疑问或建议。要求他们告诉你应该怎么做。而不要仅仅问他们是否已经听懂了。

5.后续调查。

关于人员管理，以上交流的片段只是冰山一角。

就类似上述这样，部门管理者在林林总总的具体职场场景中，把人员管理工作中的某种意义认识到了或细节做好了，带队伍就会不断地“更上一层楼”。3.不要只说是什么，还要解释为什么。不能仅仅说明员工应该要完成哪些工作，还要解释为什么要采取这些行动。

4.获得反馈。询问员工有什么疑问或建议。要求他们告诉你应该怎么做。而不要仅仅问他们是否已经听懂了。

5.后续调查。

关于人员管理，以上交流的片段只是冰山一角。

就类似上述这样，部门管理者在林林总总的具体职场场景中，把人员管理工作中的某种意义认识到了或细节做好了，带队伍就会不断地“更上一层楼”。第五章 骨干怎么带

曾任美国管理学会会长的孔茨所说的“管理就是通过别人使事情做成的各项职能”，广为人知。二八定律有所谓“80%的工作是由20%的人承担的”的说法，如果从此角度看，孔茨说的那个“别人”，其实主要是那完成80%任务的那20%的人。而这20%的，正是你部门中的“骨干”。如果把部门整体看作一艘战舰的话，那么，“骨干”就是这个战舰的龙骨。交流部门人员层面的管理，理清楚“骨干怎么带”，也可算作是对二八定律的忠实实践了。第五章 骨干怎么带

曾任美国管理学会会长的孔茨所说的“管理就是通过别人使事情做成的各项职能”，广为人知。二八定律有所谓“80%的工作是由20%的人承担的”的说法，如果从此角度看，孔茨说的那个“别人”，其实主要是那完成80%任务的那20%的人。而这20%的，正是你部门中的“骨干”。如果把部门整体看作一艘战舰的话，那么，“骨干”就是这个战舰的龙骨。交流部门人员层面的管理，理清楚“骨干怎么带”，也可算作是对二八定律的忠实实践了。你的努力方向

《道德经》中有这样一段话：埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用（抟击陶泥做器皿，有了器皿中间的空处，才有器皿的作用。开凿门窗造房屋，有门窗四壁的空间，才有房屋的作用）。然后归纳说：故有之以为利，无之以为用（“有”所给人的便利，完全靠“无”的作用）。

这个哲理，在“骨干怎么带”这一主题下，也很引人回味。

本节以“你的努力方向”为题，是倡导你成为隐身人，部门管理中的隐身人。这是一个你作为部门管理者，在部门管理中的角色向何处追求的问题。这种角色追求能否成功，则又与部门内“骨干”的培养和使用密切相关。

这里，从“太上，不知有之”说起。

《道德经》中的原话是：太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。翻译过来大致是：最好的统治者，人们不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近、称赞他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻蔑他。不值得信任，才有不信任的事情发生啊！最好的统治者是那样的悠闲啊，他很少发号施令，事情办妥帖了，百姓都说“我们本来就是这样的”。你的努力方向

《道德经》中有这样一段话：埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用（抟击陶泥做器皿，有了器皿中间的空处，才有器皿的作用。开凿门窗造房屋，有门窗四壁的空间，才有房屋的作用）。然后归纳说：故有之以为利，无之以为用（“有”所给人的便利，完全靠“无”的作用）。

这个哲理，在“骨干怎么带”这一主题下，也很引人回味。

本节以“你的努力方向”为题，是倡导你成为隐身人，部门管理中的隐身人。这是一个你作为部门管理者，在部门管理中的角色向何处追求的问题。这种角色追求能否成功，则又与部门内“骨干”的培养和使用密切相关。

这里，从“太上，不知有之”说起。

《道德经》中的原话是：太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。翻译过来大致是：最好的统治者，人们不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近、称赞他；再次的统治者，人们畏惧他；最次的统治者，人们轻蔑他。不值得信任，才有不信任的事情发生啊！最好的统治者是那样的悠闲啊，他很少发号施令，事情办妥帖了，百姓都说“我们本来就是这样的”。