第4章

子模块2：4×5作战地图设计第4章

子模块2：4×5作战地图设计从过程管理到作战地图

在上一章，我们完成了业绩指标的设计，接下来亟待解决的问题是：如何才能达成预设的业绩目标？换言之，我们还要把达标的路径找出来，这就涉及过程管理的问题。

过去，很多企业对销售团队的管理容易陷入“左撇子”思维：重业绩，轻管理；重结果，轻过程。今天，已经有越来越多的企业意识到这一事实：要想有好的结果，必须有好的过程。但是，当深入调研了这些企业是如何做过程管理时，我发现它们又陷入了另一个误区：简单粗暴地把过程管理等同于过程监控。很多企业从头管到脚，要求员工对所有过程事项做事无巨细的汇报，每月、每周、每日不停地检查、考核各项指标，最后的结果就是文山会海、制度成山。但是，你若要问这些过程考核与结果之间的因果逻辑，大家都是一头雾水。

这不是真正有效的过程管理。真正有效的过程管理应该是将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，因为只有量化的销售活动指标才可以被管理。然后，企业再通过管理系统将关键的过程指标抓起来，最终通过对销售过程的设计和管控，实现对业绩结果的控制。从过程管理到作战地图

在上一章，我们完成了业绩指标的设计，接下来亟待解决的问题是：如何才能达成预设的业绩目标？换言之，我们还要把达标的路径找出来，这就涉及过程管理的问题。

过去，很多企业对销售团队的管理容易陷入“左撇子”思维：重业绩，轻管理；重结果，轻过程。今天，已经有越来越多的企业意识到这一事实：要想有好的结果，必须有好的过程。但是，当深入调研了这些企业是如何做过程管理时，我发现它们又陷入了另一个误区：简单粗暴地把过程管理等同于过程监控。很多企业从头管到脚，要求员工对所有过程事项做事无巨细的汇报，每月、每周、每日不停地检查、考核各项指标，最后的结果就是文山会海、制度成山。但是，你若要问这些过程考核与结果之间的因果逻辑，大家都是一头雾水。

这不是真正有效的过程管理。真正有效的过程管理应该是将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，因为只有量化的销售活动指标才可以被管理。然后，企业再通过管理系统将关键的过程指标抓起来，最终通过对销售过程的设计和管控，实现对业绩结果的控制。在整个五星评定大系统当中，4×5过程管理子模块就是为了解决企业过程管理的痛点的。有意思的是，在辅导企业的过程中，我发现很多老板和管理者不仅仅将其视为一个过程管理工具，更是主动将它上升到作战地图的高度。

一次，我与长风美业创始人于明山董事长对谈时，他强调：“4×5过程管理不仅仅是一个过程管理的表格和工具，还是一个作战方案最佳地图。因为我们每个月有作战计划会，作战计划会就是用4×5过程管理做蓝图，然后按照过程管理表格去填的，别的不需要。五星评定就是落地作战计划的最佳机制保障，我们就是坚定地按照这套逻辑去执行的。我相信，随着时间的推移，我们一定会取得想要的结果。”

虽然在五星评定的表格当中，过程管理看似只有极其不起眼的一列，然而要真正让过程指标发挥效用，就要看其背后支撑的企业拆解出来的作战地图是否有效。如果这份作战地图并不能真正帮助企业攻占市场，那么过程管理就沦为了毫无意义的形式。

我观察到今天许多销售型企业其实也在做过程管理，只不过它们的过程管理更类似于监工的角色，只承担一个功能——监督销售人员有没有偷懒。但是，这些企业忽略了一个问题：监工式的过程管理只能保证销售动作完成了，只能保证这个销售动作本身是有效的，却不能打动客户并实现成交。因此，当许多高管向我抱怨员工执行力差时，我反而会提醒他们：企业业绩差不能一味地责怪员工执行力差，管理者更应该反省自身的管理水平。比如，你有没有辅导不同能级的员工瞄准不同体量的客户进行开发？你有没有辅导不同能级的员工销售与其能级匹配的产品和服务？你有没有辅导不同能级的员工找到最在整个五星评定大系统当中，4×5过程管理子模块就是为了解决企业过程管理的痛点的。有意思的是，在辅导企业的过程中，我发现很多老板和管理者不仅仅将其视为一个过程管理工具，更是主动将它上升到作战地图的高度。

一次，我与长风美业创始人于明山董事长对谈时，他强调：“4×5过程管理不仅仅是一个过程管理的表格和工具，还是一个作战方案最佳地图。因为我们每个月有作战计划会，作战计划会就是用4×5过程管理做蓝图，然后按照过程管理表格去填的，别的不需要。五星评定就是落地作战计划的最佳机制保障，我们就是坚定地按照这套逻辑去执行的。我相信，随着时间的推移，我们一定会取得想要的结果。”

虽然在五星评定的表格当中，过程管理看似只有极其不起眼的一列，然而要真正让过程指标发挥效用，就要看其背后支撑的企业拆解出来的作战地图是否有效。如果这份作战地图并不能真正帮助企业攻占市场，那么过程管理就沦为了毫无意义的形式。

我观察到今天许多销售型企业其实也在做过程管理，只不过它们的过程管理更类似于监工的角色，只承担一个功能——监督销售人员有没有偷懒。但是，这些企业忽略了一个问题：监工式的过程管理只能保证销售动作完成了，只能保证这个销售动作本身是有效的，却不能打动客户并实现成交。因此，当许多高管向我抱怨员工执行力差时，我反而会提醒他们：企业业绩差不能一味地责怪员工执行力差，管理者更应该反省自身的管理水平。比如，你有没有辅导不同能级的员工瞄准不同体量的客户进行开发？你有没有辅导不同能级的员工销售与其能级匹配的产品和服务？你有没有辅导不同能级的员工找到最有效的销售动作？……这些才是过程管理的精髓所在。

总而言之，真正要做好过程管理，必须有两个角色共同发挥作用。第一个角色是参谋。管理者必须辅助员工画出匹配的销售作战地图，通过这张作战地图，每一名员工都能知道自己的位置在哪里，应该承担什么责任。第二个角色是督导。督导不等于监督，督导不仅仅是监督员工是否按照作战地图作战，更多的是指导大家如何正确地把自己工作做到位。

过程管理的功能定位清晰了，紧接着如何保证这张作战地图真正有效呢？目标确定以后，如何拆解目标，如何制订方案呢？这些都需要管理者具备结构化的底层思维能力。如表4-1所示，这是一家大客户项目制企业的4×5销售过程管理表格。接下来，我们以这张表格为例，来拆解整个过程管理子模块的设计逻辑。

表4-1 某项目制企业的4×5销售过程管理有效的销售动作？……这些才是过程管理的精髓所在。

总而言之，真正要做好过程管理，必须有两个角色共同发挥作用。第一个角色是参谋。管理者必须辅助员工画出匹配的销售作战地图，通过这张作战地图，每一名员工都能知道自己的位置在哪里，应该承担什么责任。第二个角色是督导。督导不等于监督，督导不仅仅是监督员工是否按照作战地图作战，更多的是指导大家如何正确地把自己工作做到位。

过程管理的功能定位清晰了，紧接着如何保证这张作战地图真正有效呢？目标确定以后，如何拆解目标，如何制订方案呢？这些都需要管理者具备结构化的底层思维能力。如表4-1所示，这是一家大客户项目制企业的4×5销售过程管理表格。接下来，我们以这张表格为例，来拆解整个过程管理子模块的设计逻辑。

表4-1 某项目制企业的4×5销售过程管理（1）新员工指的是入司15天至1年以内的员工；老员工指的是入司1年（含）以上的员工。（2）电话、拜访、体验量未达标的，按照考核要求每周或每月奉献。（3）10元=1分。（4）以“有效拜访”动作作为五星评定过程考核指标。

从这张表格中，我们可以找到它被命名为“4×5过程管理”的缘由。其中，“4”代表销售团队被细分为四种人，包括新员工、老员工、中层管理者（含经理与总监）以及高层管理者（分公司总经理）。当然，细分为四种人只是一个通用模板。你的企业体量如果比较大，销售管理层级比较多，那么可以细分为更多的管理层级。比如，我见过的一家企业将销售团队最多细分成了九种人，形成了9×5的过程管理表格。请注意，这并非违背了4×5过程管理的设计原则，恰恰表明这家企业的管理者已经吃透了4×5的逻辑。

此外，企业还可以结合自己的销售类型来定义这四种人。如果你是门店连锁类型企业，那么这四种人可以分成新店员、老店员、门店主管和店长；如果你是经销商、代理商、加盟商类型的企业，那么这四种人可以分成新区域销售、老区域销售、区域经理、区域总监；如果你是大客户项目制企业，这四种人就可以细分为新大客户销售、老大客户销售、大客户经理和大客户总监。甚至我们也有很多学员将过程管理的逻辑延伸到加盟商管理上，将公司的加盟商分为四个等级来管理。

这里还留下了一个小问题：如何定义“新”和“老”呢？在上面的表格中，我们将新员工定义为入司15天至1年以内的员工，将老员（1）新员工指的是入司15天至1年以内的员工；老员工指的是入司1年（含）以上的员工。（2）电话、拜访、体验量未达标的，按照考核要求每周或每月奉献。（3）10元=1分。（4）以“有效拜访”动作作为五星评定过程考核指标。

从这张表格中，我们可以找到它被命名为“4×5过程管理”的缘由。其中，“4”代表销售团队被细分为四种人，包括新员工、老员工、中层管理者（含经理与总监）以及高层管理者（分公司总经理）。当然，细分为四种人只是一个通用模板。你的企业体量如果比较大，销售管理层级比较多，那么可以细分为更多的管理层级。比如，我见过的一家企业将销售团队最多细分成了九种人，形成了9×5的过程管理表格。请注意，这并非违背了4×5过程管理的设计原则，恰恰表明这家企业的管理者已经吃透了4×5的逻辑。

此外，企业还可以结合自己的销售类型来定义这四种人。如果你是门店连锁类型企业，那么这四种人可以分成新店员、老店员、门店主管和店长；如果你是经销商、代理商、加盟商类型的企业，那么这四种人可以分成新区域销售、老区域销售、区域经理、区域总监；如果你是大客户项目制企业，这四种人就可以细分为新大客户销售、老大客户销售、大客户经理和大客户总监。甚至我们也有很多学员将过程管理的逻辑延伸到加盟商管理上，将公司的加盟商分为四个等级来管理。

这里还留下了一个小问题：如何定义“新”和“老”呢？在上面的表格中，我们将新员工定义为入司15天至1年以内的员工，将老员