图1-6 趋势分析法的工作流程

（3）趋势分析法的运用

企业在运用趋势分析法进行预测时既可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个组织因素或某几个组织因素与人力资源需求量之间的关系，并将这种关系用数学模型表示出来。借助这个数学模型，可以推测出人力资源的未来需求。但是，这个过程较为复杂，需要借助计算机进行推测。

1.8.5 现状规划法

现状规划法假设当前的职务设置和人员配置是相互匹配的，既没有职务空缺，也不需要扩充人员总数，企业的人员需求取决于人员退图1-6 趋势分析法的工作流程

（3）趋势分析法的运用

企业在运用趋势分析法进行预测时既可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个组织因素或某几个组织因素与人力资源需求量之间的关系，并将这种关系用数学模型表示出来。借助这个数学模型，可以推测出人力资源的未来需求。但是，这个过程较为复杂，需要借助计算机进行推测。

1.8.5 现状规划法

现状规划法假设当前的职务设置和人员配置是相互匹配的，既没有职务空缺，也不需要扩充人员总数，企业的人员需求取决于人员退休等情况的变化。这种方法简单、易操作，适用于对短期人力资源规划的预测。

（1）现状规划法的计算方法

现状规划法的计算方法为：

人力资源需求＝退休人数+辞职/辞退/重病人数（2）现状规划法的步骤

现状规划法的步骤如图1-7所示。

图1-7 现状规划法的步骤

1.8.6 驱动因素预测法休等情况的变化。这种方法简单、易操作，适用于对短期人力资源规划的预测。

（1）现状规划法的计算方法

现状规划法的计算方法为：

人力资源需求＝退休人数+辞职/辞退/重病人数（2）现状规划法的步骤

现状规划法的步骤如图1-7所示。

图1-7 现状规划法的步骤

1.8.6 驱动因素预测法驱动因素预测法是指通过分析某些与企业本质特征相关的因素对企业业务量的影响，进而分析出企业对人员的需求量。这种方法就是找出驱动因素，并根据这些因素来预测人力资源的需求。该方法适合预测企业对操作人员的需求。

（1）影响人力资源需求的驱动因素

由于企业的性质、特征各不相同，影响每家企业人力资源需求的驱动因素也会有所不同。例如，制造型企业的人员需求与产量密切相关，服务型企业的人员需求与客户数量密切相关。所以，影响人员需求的因素可以是客户量、产量、改进技术、新增资本等。具体哪些因素是主要的驱动因素，则视企业的具体情况而定。

（2）驱动因素预测法的步骤

① 寻找驱动因素。影响人力资源需求的驱动因素有很多，但HR从业人员不必考虑所有因素，只要找出最主要的几种驱动因素即可。一般情况下，企业可从以下几个角度来寻找驱动因素：产量方面的变化、提供服务的变化、客户关系方面的变化、新资本投资。

② 分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。通常情况下，驱动因素与人力资源需求之间并没有必然的联系，但是可以根据历史数据设计模型，从而找出它们之间某些较合理的联系。但是，并购、企业扩张、组织结构变动、使用新设备等这些直接影响人员需求的因素并没有历史数据。在确定它们与人员需求之间的联系时，只能以类似的企业作为参照或采用某种粗略的计算方法。

③ 预测驱动因素的变动。驱动因素本身会发生变化，这些变化会引起人员需求的变动。所以，要预测人员需求，就要先预测驱动因素的变动。驱动因素的变动比较容易预测。例如，企业计划以X%的驱动因素预测法是指通过分析某些与企业本质特征相关的因素对企业业务量的影响，进而分析出企业对人员的需求量。这种方法就是找出驱动因素，并根据这些因素来预测人力资源的需求。该方法适合预测企业对操作人员的需求。

（1）影响人力资源需求的驱动因素

由于企业的性质、特征各不相同，影响每家企业人力资源需求的驱动因素也会有所不同。例如，制造型企业的人员需求与产量密切相关，服务型企业的人员需求与客户数量密切相关。所以，影响人员需求的因素可以是客户量、产量、改进技术、新增资本等。具体哪些因素是主要的驱动因素，则视企业的具体情况而定。

（2）驱动因素预测法的步骤

① 寻找驱动因素。影响人力资源需求的驱动因素有很多，但HR从业人员不必考虑所有因素，只要找出最主要的几种驱动因素即可。一般情况下，企业可从以下几个角度来寻找驱动因素：产量方面的变化、提供服务的变化、客户关系方面的变化、新资本投资。

② 分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。通常情况下，驱动因素与人力资源需求之间并没有必然的联系，但是可以根据历史数据设计模型，从而找出它们之间某些较合理的联系。但是，并购、企业扩张、组织结构变动、使用新设备等这些直接影响人员需求的因素并没有历史数据。在确定它们与人员需求之间的联系时，只能以类似的企业作为参照或采用某种粗略的计算方法。

③ 预测驱动因素的变动。驱动因素本身会发生变化，这些变化会引起人员需求的变动。所以，要预测人员需求，就要先预测驱动因素的变动。驱动因素的变动比较容易预测。例如，企业计划以X%的速度增长，就需要产量增长X%，这个驱动因素的变动可以很快地从企业计划中得出，甚至有时驱动因素的变动就是企业计划的内容。

④ 根据驱动因素的影响预测人力资源的需求。这是指直接运用驱动因素的变化来预测人力资源的需求，并且形成书面文字。

1.8.7 管理人员接替法

管理人员接替法是指对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，其又被称为管理者继承计划。该方法是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，适用于对管理人员供给的预测。

（1）管理人员接替法主要涉及的内容

管理人员接替法主要涉及的内容是对主要管理者的总体评价，具体内容包括以下方面：

① 主要管理者的现有绩效、潜力及发展计划；

② 所有接替人员的现有绩效和潜力；

③ 其他关键职位现任人员的绩效、潜力，以及有关领导对他们的评定意见。

（2）管理人员接替法的运用步骤

管理人员接替法的运用步骤如下：

① 确定人力资源规划的范围，即确定需要制订接替计划的管理职位；速度增长，就需要产量增长X%，这个驱动因素的变动可以很快地从企业计划中得出，甚至有时驱动因素的变动就是企业计划的内容。

④ 根据驱动因素的影响预测人力资源的需求。这是指直接运用驱动因素的变化来预测人力资源的需求，并且形成书面文字。

1.8.7 管理人员接替法

管理人员接替法是指对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，其又被称为管理者继承计划。该方法是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，适用于对管理人员供给的预测。

（1）管理人员接替法主要涉及的内容

管理人员接替法主要涉及的内容是对主要管理者的总体评价，具体内容包括以下方面：

① 主要管理者的现有绩效、潜力及发展计划；

② 所有接替人员的现有绩效和潜力；

③ 其他关键职位现任人员的绩效、潜力，以及有关领导对他们的评定意见。

（2）管理人员接替法的运用步骤

管理人员接替法的运用步骤如下：

① 确定人力资源规划的范围，即确定需要制订接替计划的管理职位；② 从所有可能的接替人选中确定每个管理职位的接替人选；

③ 评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到晋升要求，可以根据评价结果将接替人选划分成不同等级；

④ 确定接替人选的职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源的供给与接替。

（3）管理人员接替法的运用示例

① 总经理接班人计划，如图1-8所示。② 从所有可能的接替人选中确定每个管理职位的接替人选；

③ 评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到晋升要求，可以根据评价结果将接替人选划分成不同等级；

④ 确定接替人选的职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源的供给与接替。

（3）管理人员接替法的运用示例

① 总经理接班人计划，如图1-8所示。