能、丰田、武田药品工业（以下简称“武田”）等。从股价表现上看，佳能为51.5（竞争对手为10.7），丰田为13.7（竞争对手为3.0），武田为24.6（竞争对手为6.5），全部远远高于竞争对手。本书将这样的企业定义为持续成长型企业。

依靠组织和人才

我们在对持续成长型企业进行分析时，主要关注其组织和人才。这是因为战略的决策和执行正是由组织和人才来承担的，组织建设和人才培养的水平决定企业能否持续成长。不论战略多么宏伟，商业模式多么精妙，只要构成企业的组织和人才不持之以恒地贯彻落实，企业就无法实现持续成长。因此，我们力求在本书中揭示保证企业能够持续成长的组织和人才管理模式。

企业的组织建设和人才培养不是一朝一夕就能完成的，很难从外部对其进行观察。此外，与组织和人才相关的各种因素相互关联，对竞争者来说，这很可能是一个“黑箱”，难以参考、模仿。这种观点类似于战略论中的资源基础理论。

关于企业的持续性竞争优势源泉的研究分为几大流派，其中之一的资源基础理论把重点放在分析企业内部的经营管理资源上，指出企业通过拥有稀缺且竞争对手需要耗费大量成本才能模仿的资源取得竞争优势。

资源基础理论受到新古典经济学的影响，把均衡状态作为前提。然而企业经营及其过程中的组织和人才管理不可能处于均衡状态，要想将其应用于现实，必须开展更加深入的研究。能、丰田、武田药品工业（以下简称“武田”）等。从股价表现上看，佳能为51.5（竞争对手为10.7），丰田为13.7（竞争对手为3.0），武田为24.6（竞争对手为6.5），全部远远高于竞争对手。本书将这样的企业定义为持续成长型企业。

依靠组织和人才

我们在对持续成长型企业进行分析时，主要关注其组织和人才。这是因为战略的决策和执行正是由组织和人才来承担的，组织建设和人才培养的水平决定企业能否持续成长。不论战略多么宏伟，商业模式多么精妙，只要构成企业的组织和人才不持之以恒地贯彻落实，企业就无法实现持续成长。因此，我们力求在本书中揭示保证企业能够持续成长的组织和人才管理模式。

企业的组织建设和人才培养不是一朝一夕就能完成的，很难从外部对其进行观察。此外，与组织和人才相关的各种因素相互关联，对竞争者来说，这很可能是一个“黑箱”，难以参考、模仿。这种观点类似于战略论中的资源基础理论。

关于企业的持续性竞争优势源泉的研究分为几大流派，其中之一的资源基础理论把重点放在分析企业内部的经营管理资源上，指出企业通过拥有稀缺且竞争对手需要耗费大量成本才能模仿的资源取得竞争优势。

资源基础理论受到新古典经济学的影响，把均衡状态作为前提。然而企业经营及其过程中的组织和人才管理不可能处于均衡状态，要想将其应用于现实，必须开展更加深入的研究。关于组织的定义，人们通常采用切斯特·巴纳德（Chester Barard）的说法：“组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的系统。”进一步讲，我们认为组织具有下列性质。

第一，组织内部不断产生相互作用。每一个个体的活动、力量及其相互作用构成了组织。组织中的相互作用来自成员之间的关系，这种关系有时形成几何效应，产生正面效果，有时却会带来矛盾或冲突。

此外，领导者与追随者之间也会产生领导力或追随力的相互作用。当企业成为集团时，每个团体之间会产生相互作用力。相互作用不仅存在于人与人之间，也会在体制、机制、氛围等之间不断出现，这正是组织的特征。

第二，组织具有开放性，并不是封闭的系统。对外部环境来说，组织不是封闭的世界，二者不间断地相互影响，企业无法摆脱整个社会的宏观环境和所属行业的竞争环境。因此，我们在对某个组织进行分析时，必须开阔视野，充分考虑宏观形势、行业及客户动向、战略和商业模式等与企业活动有关的各种因素的关联性。企业的状态或业绩是上述因素相互作用的结果，只纳入部分因素是无法说明问题的。

第三，组织本身就是一个变化的过程。世界时时刻刻都在变化，组织和个人也不例外。企业是一个动态的存在，它处于变化的现实中，需要根据不同情况做出判断，反复实践。

一方面，现代社会风云变幻，把组织当作静态、固定的东西来看待具有一定的局限性。动态的经营管理将不断变化的现实动向看作一个事件，而不是一个事物，我们必须认识到这样的经营是动态进行的关于组织的定义，人们通常采用切斯特·巴纳德（Chester Barard）的说法：“组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的系统。”进一步讲，我们认为组织具有下列性质。

第一，组织内部不断产生相互作用。每一个个体的活动、力量及其相互作用构成了组织。组织中的相互作用来自成员之间的关系，这种关系有时形成几何效应，产生正面效果，有时却会带来矛盾或冲突。

此外，领导者与追随者之间也会产生领导力或追随力的相互作用。当企业成为集团时，每个团体之间会产生相互作用力。相互作用不仅存在于人与人之间，也会在体制、机制、氛围等之间不断出现，这正是组织的特征。

第二，组织具有开放性，并不是封闭的系统。对外部环境来说，组织不是封闭的世界，二者不间断地相互影响，企业无法摆脱整个社会的宏观环境和所属行业的竞争环境。因此，我们在对某个组织进行分析时，必须开阔视野，充分考虑宏观形势、行业及客户动向、战略和商业模式等与企业活动有关的各种因素的关联性。企业的状态或业绩是上述因素相互作用的结果，只纳入部分因素是无法说明问题的。

第三，组织本身就是一个变化的过程。世界时时刻刻都在变化，组织和个人也不例外。企业是一个动态的存在，它处于变化的现实中，需要根据不同情况做出判断，反复实践。

一方面，现代社会风云变幻，把组织当作静态、固定的东西来看待具有一定的局限性。动态的经营管理将不断变化的现实动向看作一个事件，而不是一个事物，我们必须认识到这样的经营是动态进行的过程，并在此基础上分析研究。从这个意义上讲，我们力争超越资源基础理论的局限。

另一方面，针对资源基础理论，以迈克尔·波特（Michael Porter）为首的定位理论学派指出，企业的竞争优势是由其在所属行业的定位决定的。定位理论建立在产业组织理论的基础上，认为在市场竞争原理有效的环境中，企业打造自身独特的定位是实现可持续竞争优势的关键。

如前所述，我们不仅关注企业的内部结构和过程，还要了解宏观环境和企业所属行业的竞争环境，考察企业的业务范围、战略变化等与组织建设和人才培养的关系。因此，我们也纳入了定位理论所重视的外部环境，进行全面、整体的分析。

组织中的一切活动通常是由构成组织中的个人完成的，人是创造新知识、协同工作、发挥领导力等所有活动的主体。本书认为，个人会受到组织经营管理行为的影响，同时能动地对组织产生反作用。个人还是拥有主观意识的动物，其行为受到各种各样的欲望、感情和动机的支配。

无须借用切斯特·巴纳德的定义，我们可以说当存在仅靠若干人的协同工作就有可能实现的目标时，组织就建立起来了。这意味着每一个个体的能力能够在组织中得到发挥，组织的运作必须激发每个人的力量。假如无法形成合力，即使优秀的人才汇聚一堂，建立组织也没有意义。本书试图揭示如何才能群策群力，结出硕果，如何在组织的关联性中充分发挥个人的力量，如何形成组织承诺。过程，并在此基础上分析研究。从这个意义上讲，我们力争超越资源基础理论的局限。

另一方面，针对资源基础理论，以迈克尔·波特（Michael Porter）为首的定位理论学派指出，企业的竞争优势是由其在所属行业的定位决定的。定位理论建立在产业组织理论的基础上，认为在市场竞争原理有效的环境中，企业打造自身独特的定位是实现可持续竞争优势的关键。

如前所述，我们不仅关注企业的内部结构和过程，还要了解宏观环境和企业所属行业的竞争环境，考察企业的业务范围、战略变化等与组织建设和人才培养的关系。因此，我们也纳入了定位理论所重视的外部环境，进行全面、整体的分析。

组织中的一切活动通常是由构成组织中的个人完成的，人是创造新知识、协同工作、发挥领导力等所有活动的主体。本书认为，个人会受到组织经营管理行为的影响，同时能动地对组织产生反作用。个人还是拥有主观意识的动物，其行为受到各种各样的欲望、感情和动机的支配。

无须借用切斯特·巴纳德的定义，我们可以说当存在仅靠若干人的协同工作就有可能实现的目标时，组织就建立起来了。这意味着每一个个体的能力能够在组织中得到发挥，组织的运作必须激发每个人的力量。假如无法形成合力，即使优秀的人才汇聚一堂，建立组织也没有意义。本书试图揭示如何才能群策群力，结出硕果，如何在组织的关联性中充分发挥个人的力量，如何形成组织承诺。研究的方法论

本书的研究方法可以总结为以下3点。

定量研究与定性研究相结合

我们根据大量的数据开展定量分析，基于历史资料和访谈等考查持续成长的语境进行定性分析，并将二者相结合。

在定性分析中，我们根据持续成长型企业的定义确定了企业名单，从中选出8家能够通过公开资料获取信息的企业（丰田、本田、佳能等），分析其经营管理的事实。

我们用于事实分析的资料包括描写对象企业从创业到现在的历程的书籍、企业发展史、新闻报道（主要来自商业杂志、专业杂志等）、研究生管理学课程中的案例研究等。分析步骤如下：第一，从收集到的各大企业的资料中精心挑选“事实”和“故事”；第二，用归纳法对这些“事实”进行分析，分别总结每家企业的组织特征，这些特征很可能是推动企业持续成长的关键；第三，选出与“持续成长型企业”同属一个行业的其他企业，对二者开展对比分析，找出业绩差异的真正原因；第四，提炼出持续成长型企业共同的组织特征，并对若干家企业进行访谈，验证上述特征的正确性。

关于定量分析，我们开展了大规模的定量调查，调查对象为拥有1000名以上员工的大型企业及其业务部门，共计194个组织。

此外，我们还引入了Recruit Works研究所开展的“2005年人才管理调查”（见附录C）和我们自己设计的“DNA调查”的结果（见研究的方法论

本书的研究方法可以总结为以下3点。

定量研究与定性研究相结合

我们根据大量的数据开展定量分析，基于历史资料和访谈等考查持续成长的语境进行定性分析，并将二者相结合。

在定性分析中，我们根据持续成长型企业的定义确定了企业名单，从中选出8家能够通过公开资料获取信息的企业（丰田、本田、佳能等），分析其经营管理的事实。

我们用于事实分析的资料包括描写对象企业从创业到现在的历程的书籍、企业发展史、新闻报道（主要来自商业杂志、专业杂志等）、研究生管理学课程中的案例研究等。分析步骤如下：第一，从收集到的各大企业的资料中精心挑选“事实”和“故事”；第二，用归纳法对这些“事实”进行分析，分别总结每家企业的组织特征，这些特征很可能是推动企业持续成长的关键；第三，选出与“持续成长型企业”同属一个行业的其他企业，对二者开展对比分析，找出业绩差异的真正原因；第四，提炼出持续成长型企业共同的组织特征，并对若干家企业进行访谈，验证上述特征的正确性。

关于定量分析，我们开展了大规模的定量调查，调查对象为拥有1000名以上员工的大型企业及其业务部门，共计194个组织。

此外，我们还引入了Recruit Works研究所开展的“2005年人才管理调查”（见附录C）和我们自己设计的“DNA调查”的结果（见附录B），分析它们与企业业绩的关联性。“2005年人才管理调查”以问卷的方式，对日本龙头企业中的“人力资源管理的基本思想”“人力资源制度和政策的实际情况”“人力资源应用方面的优缺点”3个方面进行了调查，我们根据该调查得到的数据，分析其中约90家能够了解其财务信息的企业的问卷调研结果与其业绩之间的关系。“DNA调查”列出了“勤勉”“有常识”“小心谨慎”等16个关键词（都是形容词或词组），以问卷调查的形式请求受访者选择与自己所在企业相符的特征。我们根据以往对客户企业的调查结果，从可以获取财务信息的约50家企业中挑选出20家，按业绩高低平均分为两组，分析它们所选的反映自身“DNA”的关键词。

模型的可视化、结构化

假如只分析企业内部那些个别、具体的事件或现象，就无法产生实用性的知识。本书力求建立一个关于企业持续成长的普遍模型，在考察企业与外部环境的关系的同时，从结构上实现组织和人才管理，因为它推动了企业持续成长的可视化。

我们反复、详细地解读持续成长型企业的具体故事、内外环境（即语境），揭示其共同的本质。这不是单纯地把共同点罗列出来，而是以结构化的方式建立可视化的模型。

组织分析通常分为宏观层面（组织及团队水平等）和微观层面（组织行动、个人等）两条路径。本书兼顾宏观和微观，试图将其相互作用和关联性进行结构化，因为企业在管理中必须同时发挥二者的功效。附录B），分析它们与企业业绩的关联性。“2005年人才管理调查”以问卷的方式，对日本龙头企业中的“人力资源管理的基本思想”“人力资源制度和政策的实际情况”“人力资源应用方面的优缺点”3个方面进行了调查，我们根据该调查得到的数据，分析其中约90家能够了解其财务信息的企业的问卷调研结果与其业绩之间的关系。“DNA调查”列出了“勤勉”“有常识”“小心谨慎”等16个关键词（都是形容词或词组），以问卷调查的形式请求受访者选择与自己所在企业相符的特征。我们根据以往对客户企业的调查结果，从可以获取财务信息的约50家企业中挑选出20家，按业绩高低平均分为两组，分析它们所选的反映自身“DNA”的关键词。

模型的可视化、结构化

假如只分析企业内部那些个别、具体的事件或现象，就无法产生实用性的知识。本书力求建立一个关于企业持续成长的普遍模型，在考察企业与外部环境的关系的同时，从结构上实现组织和人才管理，因为它推动了企业持续成长的可视化。

我们反复、详细地解读持续成长型企业的具体故事、内外环境（即语境），揭示其共同的本质。这不是单纯地把共同点罗列出来，而是以结构化的方式建立可视化的模型。

组织分析通常分为宏观层面（组织及团队水平等）和微观层面（组织行动、个人等）两条路径。本书兼顾宏观和微观，试图将其相互作用和关联性进行结构化，因为企业在管理中必须同时发挥二者的功效。