31　对抗压能力较弱、一失败就请假的下

属，我该怎么办对动不动就请假的下属，需要纠正其“放大失败”的思维方式

不给下属压力

给下属压力

有的下属一遇到失败就会过分沮丧，备感压力而请假，你是否也在为有这样的下属而烦恼？

主管A的下属C进公司不满两年。C是一个工作认真的人，一遇到事情就会因为过度思虑而消沉。

前些日子，C在会议上汇报业务。当被问到风险有多大及对此有何准备时，C因为事前没有准备而回答不上来，结果被A的上司——部长B严厉批评“准备不充分”。

会议结束后，A为了让C振作起来，主动前去安慰：“回去好好准备，下次会议再来。”31　对抗压能力较弱、一失败就请假的下

属，我该怎么办对动不动就请假的下属，需要纠正其“放大失败”的思维方式

不给下属压力

给下属压力

有的下属一遇到失败就会过分沮丧，备感压力而请假，你是否也在为有这样的下属而烦恼？

主管A的下属C进公司不满两年。C是一个工作认真的人，一遇到事情就会因为过度思虑而消沉。

前些日子，C在会议上汇报业务。当被问到风险有多大及对此有何准备时，C因为事前没有准备而回答不上来，结果被A的上司——部长B严厉批评“准备不充分”。

会议结束后，A为了让C振作起来，主动前去安慰：“回去好好准备，下次会议再来。”C听了却自卑地说：“我不行。别人都准备得那么仔细，我太没用了。”

过去，每当因出错而被其他部门的同事批评，C常消沉地说：“连这点小事都做不好，我真没用。”

A心想：“糟糕，又来了。”结果不出所料，因为过度沮丧，C第二天以身体不舒服为由请假了。

A觉得C已经陷入了消沉状态，不应再给他安排有压力的工作，以免情况恶化，于是对C说“××业务很辛苦，你不要做了”（×），只给他安排一些不易出错的简单工作，希望能帮他消除压力。

A虽然是好心，但这么做对C并无好处。

不给C一些有压力的工作，他永远成长不起来。

任何工作或多或少都有一些压力，管理者必须鼓励下属“尝试挑战性工作”，让下属做一些有难度的事，使其正视压力，克服困难，提高抗压能力。

一个人如果一直逃避压力，其抗压能力就永远无法提高，也克服不了困难。A应当继续给C安排有压力的任务。

然而，如果给了压力，下属的抗压能力却没有提高，这种安排就会失去意义。

那么，怎么做才能提高下属的抗压能力呢？C听了却自卑地说：“我不行。别人都准备得那么仔细，我太没用了。”

过去，每当因出错而被其他部门的同事批评，C常消沉地说：“连这点小事都做不好，我真没用。”

A心想：“糟糕，又来了。”结果不出所料，因为过度沮丧，C第二天以身体不舒服为由请假了。

A觉得C已经陷入了消沉状态，不应再给他安排有压力的工作，以免情况恶化，于是对C说“××业务很辛苦，你不要做了”（×），只给他安排一些不易出错的简单工作，希望能帮他消除压力。

A虽然是好心，但这么做对C并无好处。

不给C一些有压力的工作，他永远成长不起来。

任何工作或多或少都有一些压力，管理者必须鼓励下属“尝试挑战性工作”，让下属做一些有难度的事，使其正视压力，克服困难，提高抗压能力。

一个人如果一直逃避压力，其抗压能力就永远无法提高，也克服不了困难。A应当继续给C安排有压力的任务。

然而，如果给了压力，下属的抗压能力却没有提高，这种安排就会失去意义。

那么，怎么做才能提高下属的抗压能力呢？告知下属补救并不困难

抗压能力较弱的人容易将问题“扩大化”。

·明明只出过一次错，却觉得自己会再次出错。

·明明只是在会议中提案不顺，却觉得自己“所有事都干不好”“缺乏工作能力”。

·明明只是受到部长的严厉批评，却认为人人都觉得自己不行。

这类下属容易夸大事实，将事态想得过于严重。

因此，他们很容易陷入消沉并走不出来。

在本案例中，A应当做的是纠正C将问题扩大化的思维方式，避免C过度消沉，然后告知其补救的办法。

如果下属陷入消沉，管理者可以先问下属：“这种事发生的概率有多高？”避免下属将问题扩大化。

然后说“试着挑战一下××工作”（〇），提供补救建议。

这时的重点在于，管理者需要强调“只要改正这个地方就好”“事情是能够挽回的”，告诉下属补救并不难。

只要纠正将问题扩大化的思维习惯，抓住重点，发现改正并不困难，抗压能力较弱的下属就会发生较大的改变。A也可以再次给C安排压力较大的工作。告知下属补救并不困难

抗压能力较弱的人容易将问题“扩大化”。

·明明只出过一次错，却觉得自己会再次出错。

·明明只是在会议中提案不顺，却觉得自己“所有事都干不好”“缺乏工作能力”。

·明明只是受到部长的严厉批评，却认为人人都觉得自己不行。

这类下属容易夸大事实，将事态想得过于严重。

因此，他们很容易陷入消沉并走不出来。

在本案例中，A应当做的是纠正C将问题扩大化的思维方式，避免C过度消沉，然后告知其补救的办法。

如果下属陷入消沉，管理者可以先问下属：“这种事发生的概率有多高？”避免下属将问题扩大化。

然后说“试着挑战一下××工作”（〇），提供补救建议。

这时的重点在于，管理者需要强调“只要改正这个地方就好”“事情是能够挽回的”，告诉下属补救并不难。

只要纠正将问题扩大化的思维习惯，抓住重点，发现改正并不困难，抗压能力较弱的下属就会发生较大的改变。A也可以再次给C安排压力较大的工作。后来，C受到了好几次挫折。每当这时，主管A都告诉他“这次是这里出了问题，只要改正这个地方就可以了”，尽量不让他对失败进行扩大化。

在重复实践的过程中，C不再像之前那样，陷在失败的情绪中走不出来。

面对容易消沉的下属，管理者需要安排一些有压力的工作，提升其对压力的“免疫力”。

关键在于当下属遭受失败的时候，管理者要告知下属补救的办法，避免其将失败扩大化，陷入无谓的消沉。

重点

给下属一些压力并非坏事。为了避免下属陷入无谓的消沉，向他强调补救并不困难，并且提出建议。后来，C受到了好几次挫折。每当这时，主管A都告诉他“这次是这里出了问题，只要改正这个地方就可以了”，尽量不让他对失败进行扩大化。

在重复实践的过程中，C不再像之前那样，陷在失败的情绪中走不出来。

面对容易消沉的下属，管理者需要安排一些有压力的工作，提升其对压力的“免疫力”。

关键在于当下属遭受失败的时候，管理者要告知下属补救的办法，避免其将失败扩大化，陷入无谓的消沉。

重点

给下属一些压力并非坏事。为了避免下属陷入无谓的消沉，向他强调补救并不困难，并且提出建议。32　怎么才能让下属多考虑团队，少考虑

自己帮助下属换位思考

提高下属的“格局”

改变下属的视角

有的下属虽然只顾自己，但只要能完成目标，管理者也无法挑剔。

但是，既然在组织中工作，管理者总是希望成员们能具备一定的团队意识。

因为，只有“为他人着想及行动”的组织，才能形成牢固的团队精神。

A在一家大型食品厂任职，手下有一名下属C。C是匠人型人才，只要是自己决定的事，一定会坚持到底。A希望C为集体做一件工作，于是对C说：“希望你收集一下大家的意见，反馈给市场部。”

C却说：“这不是我的责任，我为什么要做？”32　怎么才能让下属多考虑团队，少考虑

自己帮助下属换位思考

提高下属的“格局”

改变下属的视角

有的下属虽然只顾自己，但只要能完成目标，管理者也无法挑剔。

但是，既然在组织中工作，管理者总是希望成员们能具备一定的团队意识。

因为，只有“为他人着想及行动”的组织，才能形成牢固的团队精神。

A在一家大型食品厂任职，手下有一名下属C。C是匠人型人才，只要是自己决定的事，一定会坚持到底。A希望C为集体做一件工作，于是对C说：“希望你收集一下大家的意见，反馈给市场部。”

C却说：“这不是我的责任，我为什么要做？”