化”。同样在钻石行业，并不是所有的企业都能掌控上游。众所周知，钻戒的销售一向以高单价、高毛利为特点。而对于钻石资源的掌控，决定了一家钻戒零售企业利润区的大小。如周大福就和戴比尔斯建立了深度战略合作关系，并且还在南非布局钻石矿。但是行业内却有另一家公司——钻石小鸟，通过模式差异化扩张增长。钻石小鸟成立于2002年，在发展了短短10年之后，营收规模达到近10亿元。与传统珠宝商不同，钻石小鸟选择的是基于互联网的C2B（消费者到企业）定制销售模式。传统珠宝企业一般都会注重线下销售，通过在核心商业区开设大量的门店进行销售。这种模式的优势在于门店有大量的现货可供消费者挑选，在核心地段开设门店可以彰显品牌实力，但往往存货的价值就占到一家门店销售额的一半。钻石小鸟反其道而行，一方面对钻石进行标准化，将线下销售的方式引流到线上，另一方面采取了钻戒定制的预定模式。消费者在线上就可以通过官网完成从挑选钻石、选款、虚拟试戴等环节，满足客户对于产品的个性化需求。同时因为钻石小鸟差异化模式创新中省掉开设店铺等诸多成本和中间环节，让客户可以以低于同品质产品40%~50%的价格买到心仪的钻戒。为了保证体验，钻石小鸟还将节省下来的资金用于开设线下体验旗舰店。但不同于传统珠宝企业，钻石小鸟体验店选址一般在写字楼内，这样租金成本只有传统模式的1/8。在这样的差异化模式下，钻石小鸟的库存周转率也领先于行业：传统门店销售2000颗钻石一般需要1~1.5年，而钻石小鸟只要1.5~2个月，周转速度提升了7倍之多。钻石小鸟重构利益相关者之间的交易模式，即商业模式差异化，这是在资源一定的情况下，优化资源的使用结构。

在这条思路上，你就不难理解，谈及商业模式最高频的为什么是化”。同样在钻石行业，并不是所有的企业都能掌控上游。众所周知，钻戒的销售一向以高单价、高毛利为特点。而对于钻石资源的掌控，决定了一家钻戒零售企业利润区的大小。如周大福就和戴比尔斯建立了深度战略合作关系，并且还在南非布局钻石矿。但是行业内却有另一家公司——钻石小鸟，通过模式差异化扩张增长。钻石小鸟成立于2002年，在发展了短短10年之后，营收规模达到近10亿元。与传统珠宝商不同，钻石小鸟选择的是基于互联网的C2B（消费者到企业）定制销售模式。传统珠宝企业一般都会注重线下销售，通过在核心商业区开设大量的门店进行销售。这种模式的优势在于门店有大量的现货可供消费者挑选，在核心地段开设门店可以彰显品牌实力，但往往存货的价值就占到一家门店销售额的一半。钻石小鸟反其道而行，一方面对钻石进行标准化，将线下销售的方式引流到线上，另一方面采取了钻戒定制的预定模式。消费者在线上就可以通过官网完成从挑选钻石、选款、虚拟试戴等环节，满足客户对于产品的个性化需求。同时因为钻石小鸟差异化模式创新中省掉开设店铺等诸多成本和中间环节，让客户可以以低于同品质产品40%~50%的价格买到心仪的钻戒。为了保证体验，钻石小鸟还将节省下来的资金用于开设线下体验旗舰店。但不同于传统珠宝企业，钻石小鸟体验店选址一般在写字楼内，这样租金成本只有传统模式的1/8。在这样的差异化模式下，钻石小鸟的库存周转率也领先于行业：传统门店销售2000颗钻石一般需要1~1.5年，而钻石小鸟只要1.5~2个月，周转速度提升了7倍之多。钻石小鸟重构利益相关者之间的交易模式，即商业模式差异化，这是在资源一定的情况下，优化资源的使用结构。

在这条思路上，你就不难理解，谈及商业模式最高频的为什么是互联网领域，因为这个行业中资源并非稀缺项，基础技术平台已经建成，而新兴公司都是通过对要素重组突围而出，获得增长。比如网络订票行业，有携程、Bookig，也有飞猪和Pricelie，外部资源并无差异，但这些公司并非同一个模式，结果都获得了差异化的生存和超速增长。

商业模式上的差异化和爱迪生发明电灯一样，都是一种伟大的创造。但并非每个企业家都有“妙手偶得”般的幸运，能找到自身企业模式差异化的增长方式，所以不得不把棋局往下再推一步，当资源差异化、模式差异化这两颗棋子下完之后，还有没有其他差异化的棋子呢？

这就是公式的第三项——认知差异化。当在资源、模式上无法与竞争对手形成差异，构建认知上的差异化则成为关键一步。所谓认知差异化，理解起来非常简单，即本身产品实体差异不大，但消费者和客户则偏执地认为不同，这种差异化是建立在客户“心智”之上的。就好比卖的都是可乐，一瓶是可口可乐，另一瓶是百事可乐，但在它们的核心客户的认知中，这些同样是糖浆水的饮料，本质上是存在区别的。就像我去印度旅行的时候，发现这个国家的年轻人普遍喜欢喝百事可乐。剖析到这里，你可能会明白，这就是市场营销中品牌的作用了，后面我们会把它上升成一个认知差异化“点-线-面——体”的层次结构。

《孙子兵法·谋攻篇》中讲：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”这里三个维度上的差异化，就是帮助企业决策者避免“其下攻城”，企业可以通过差异化实现增长，互联网领域，因为这个行业中资源并非稀缺项，基础技术平台已经建成，而新兴公司都是通过对要素重组突围而出，获得增长。比如网络订票行业，有携程、Bookig，也有飞猪和Pricelie，外部资源并无差异，但这些公司并非同一个模式，结果都获得了差异化的生存和超速增长。

商业模式上的差异化和爱迪生发明电灯一样，都是一种伟大的创造。但并非每个企业家都有“妙手偶得”般的幸运，能找到自身企业模式差异化的增长方式，所以不得不把棋局往下再推一步，当资源差异化、模式差异化这两颗棋子下完之后，还有没有其他差异化的棋子呢？

这就是公式的第三项——认知差异化。当在资源、模式上无法与竞争对手形成差异，构建认知上的差异化则成为关键一步。所谓认知差异化，理解起来非常简单，即本身产品实体差异不大，但消费者和客户则偏执地认为不同，这种差异化是建立在客户“心智”之上的。就好比卖的都是可乐，一瓶是可口可乐，另一瓶是百事可乐，但在它们的核心客户的认知中，这些同样是糖浆水的饮料，本质上是存在区别的。就像我去印度旅行的时候，发现这个国家的年轻人普遍喜欢喝百事可乐。剖析到这里，你可能会明白，这就是市场营销中品牌的作用了，后面我们会把它上升成一个认知差异化“点-线-面——体”的层次结构。

《孙子兵法·谋攻篇》中讲：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”这里三个维度上的差异化，就是帮助企业决策者避免“其下攻城”，企业可以通过差异化实现增长，达到兵法上讲的“不战而屈人之兵”。达到兵法上讲的“不战而屈人之兵”。差异化公司第一项：资源上的差异化布局

回顾一下我给出的差异化公式：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。我们先从第一项切入。

既然谈到资源上的差异化，就必须讲清楚什么是资源。写《好战略，坏战略》的理查德·鲁梅尔特、达特茅斯学院的玛格丽特·皮特瑞夫（Margaret Peteraf）以及俄亥俄州立大学的杰恩·巴尼（Jay Barey）开创了战略领域的资源学派，他们引入经济学（而非传统管理学）的分析方法，提出“相同领域中企业增长业绩的差异，来自对资源使用效率的差异”。

杰恩·巴尼给出了一个公式——“资源=有形资产+无形资产+能力”，提出企业如果能将资源激活并杠杆性地使用，则能获得高增长和收益，而关键资源是最能驱动企业增长的资源。对于如何判别关键资源，杰恩·巴尼提出四个判断标准：经济价值，即能不能帮企业创造潜在收入；稀缺性，即资源是否难以获得；模仿困难性，即是否容易复制或被抄袭；不可替代性。这四个关键资源组合在一起，取各自第一个字母，就是著名的“VRIO框架”。

我想简化这个判断标准。既然是“资源”，那么其本身必然具备“经济价值”，所以我按照资源稀缺性和资源延展性（即资源是否可以差异化公司第一项：资源上的差异化布局

回顾一下我给出的差异化公式：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。我们先从第一项切入。

既然谈到资源上的差异化，就必须讲清楚什么是资源。写《好战略，坏战略》的理查德·鲁梅尔特、达特茅斯学院的玛格丽特·皮特瑞夫（Margaret Peteraf）以及俄亥俄州立大学的杰恩·巴尼（Jay Barey）开创了战略领域的资源学派，他们引入经济学（而非传统管理学）的分析方法，提出“相同领域中企业增长业绩的差异，来自对资源使用效率的差异”。

杰恩·巴尼给出了一个公式——“资源=有形资产+无形资产+能力”，提出企业如果能将资源激活并杠杆性地使用，则能获得高增长和收益，而关键资源是最能驱动企业增长的资源。对于如何判别关键资源，杰恩·巴尼提出四个判断标准：经济价值，即能不能帮企业创造潜在收入；稀缺性，即资源是否难以获得；模仿困难性，即是否容易复制或被抄袭；不可替代性。这四个关键资源组合在一起，取各自第一个字母，就是著名的“VRIO框架”。

我想简化这个判断标准。既然是“资源”，那么其本身必然具备“经济价值”，所以我按照资源稀缺性和资源延展性（即资源是否可以延伸到其他业务领域）两个维度，把资源划分为四种类型，分别是咽喉型资源、杠杆型资源、瘦狗型资源和辐射型资源（见图5-3）。

第一种类型是咽喉型资源，稀缺性高是这种资源的特质，拥有这种资源相当于占领了行业中的“战略咽喉”。比如医药行业中的原研药、疫苗等，但是可以延展的范围比较小。第二种类型是杠杆型资源，它亦具有非常高的壁垒性，但其特点是延展性强，可以衍生到其他业务中，甚至具备建立生态系统的潜力。比如微软的Widows系统、谷歌的安卓系统等，都属于这类资源。第三类是瘦狗型资源，既不稀缺，也不具备很好的延伸性。例如仿制药，其成分和疗效已经相对公开，此类资源并非不能够创造利润，但企业只能够通过其他方式来建立护城河，比如建立品牌。第四类是辐射型资源，虽然不具有很强的稀缺性，但是延展性好，具有杠杆效应，比如机场或者高速公路上的高炮广告位、电商平台，如果要用这种资源形成差异化，关键在于规模效应。延伸到其他业务领域）两个维度，把资源划分为四种类型，分别是咽喉型资源、杠杆型资源、瘦狗型资源和辐射型资源（见图5-3）。

第一种类型是咽喉型资源，稀缺性高是这种资源的特质，拥有这种资源相当于占领了行业中的“战略咽喉”。比如医药行业中的原研药、疫苗等，但是可以延展的范围比较小。第二种类型是杠杆型资源，它亦具有非常高的壁垒性，但其特点是延展性强，可以衍生到其他业务中，甚至具备建立生态系统的潜力。比如微软的Widows系统、谷歌的安卓系统等，都属于这类资源。第三类是瘦狗型资源，既不稀缺，也不具备很好的延伸性。例如仿制药，其成分和疗效已经相对公开，此类资源并非不能够创造利润，但企业只能够通过其他方式来建立护城河，比如建立品牌。第四类是辐射型资源，虽然不具有很强的稀缺性，但是延展性好，具有杠杆效应，比如机场或者高速公路上的高炮广告位、电商平台，如果要用这种资源形成差异化，关键在于规模效应。