除了这些常规的正式会议之外，诺瓦克还会通过一些“自发的指导”亲自教授和指导百胜餐饮集团的各层经理，并在现场提供建议。“我们不能只等到出现重大变动时才做这些指导，”他提醒道，“人应该每天都进步，因此，我们应该每天都对他们进行持续的指导”。

如果有一个出色的、雄心勃勃的下属拒绝对自己的批评，并威胁要离开该怎么办？许多首席执行官之所以不愿给他们最重要的下属直接和真实的反馈，就是因为害怕失去他们。但是，他们忽略了这样一个现实，那就是这些人总会被猎头公司盯上，并且会基于许多考虑做出跳槽或者留任的决策，与首席执行官的个人关系好坏并不会改变什么。

除了通过反馈和指导帮助每个团队成员提高自身能力，从而使团队更有效率之外，领导者们还应该将个人的团队行为改善同物质奖励以及精神认可相挂钩。大多数的高层领导者都会根据员工个人的业绩来进行物质奖励，而对于其在团队中的表现则关注的不多。除了这些常规的正式会议之外，诺瓦克还会通过一些“自发的指导”亲自教授和指导百胜餐饮集团的各层经理，并在现场提供建议。“我们不能只等到出现重大变动时才做这些指导，”他提醒道，“人应该每天都进步，因此，我们应该每天都对他们进行持续的指导”。

如果有一个出色的、雄心勃勃的下属拒绝对自己的批评，并威胁要离开该怎么办？许多首席执行官之所以不愿给他们最重要的下属直接和真实的反馈，就是因为害怕失去他们。但是，他们忽略了这样一个现实，那就是这些人总会被猎头公司盯上，并且会基于许多考虑做出跳槽或者留任的决策，与首席执行官的个人关系好坏并不会改变什么。

除了通过反馈和指导帮助每个团队成员提高自身能力，从而使团队更有效率之外，领导者们还应该将个人的团队行为改善同物质奖励以及精神认可相挂钩。大多数的高层领导者都会根据员工个人的业绩来进行物质奖励，而对于其在团队中的表现则关注的不多。认清并避免可能的麻烦

要打造一个领导团队，需要注意以下几个问题。

（1）后来居上（Last i，First out）。假设我们和我们的团队正在讨论提升比尔·史密斯为软件研发副总裁的事情，眼看大家即将达成一致，取得突破。这时，一向不愿在会议中谈论有争议的人事问题的财务总监，径直走入我们的办公室，告诉我们比尔其实并不了解软件研发中涉及的财务问题。他在这样一个关键的时刻使我们相信提拔比尔是一个错误的选择。与此同时，技术副总裁已经透露给比尔：“放心吧，这份工作已经是你的了。”第二天，当我们告诉这位副总裁我们的决定时，他心里不禁在想到底发生了什么事情，是不是我们在昨天晚上见了谁。

（2）沦为团队的囚徒。乔喜欢被他人喜爱的感觉，当他和团队开会的时候，他们在会前就准备好了要讨论的事项，然后会从本部门的角度提出一些观点。基于授权的理念，乔会让这些讨论继续进行，最终团队达成一个可以预见到的一致方案，但是，乔很失望，认为这不是自己想要的方案，心里想，“我知道这也可以行得通，但我们可以做得比这个好得多”。认清并避免可能的麻烦

要打造一个领导团队，需要注意以下几个问题。

（1）后来居上（Last i，First out）。假设我们和我们的团队正在讨论提升比尔·史密斯为软件研发副总裁的事情，眼看大家即将达成一致，取得突破。这时，一向不愿在会议中谈论有争议的人事问题的财务总监，径直走入我们的办公室，告诉我们比尔其实并不了解软件研发中涉及的财务问题。他在这样一个关键的时刻使我们相信提拔比尔是一个错误的选择。与此同时，技术副总裁已经透露给比尔：“放心吧，这份工作已经是你的了。”第二天，当我们告诉这位副总裁我们的决定时，他心里不禁在想到底发生了什么事情，是不是我们在昨天晚上见了谁。

（2）沦为团队的囚徒。乔喜欢被他人喜爱的感觉，当他和团队开会的时候，他们在会前就准备好了要讨论的事项，然后会从本部门的角度提出一些观点。基于授权的理念，乔会让这些讨论继续进行，最终团队达成一个可以预见到的一致方案，但是，乔很失望，认为这不是自己想要的方案，心里想，“我知道这也可以行得通，但我们可以做得比这个好得多”。（3）依赖参谋人员。萨利有一个由10位下属组成的团队，但其中财务负责人苏珊和人力资源负责人弗雷德是她的死党。萨利有60%的时间都在出差途中，时间总是不够用，因此，她在心理上非常依赖苏珊和弗雷德。她和他们相识已久，他们对她也相当忠诚。她与团队其他成员的沟通和交流大多也是通过弗雷德和苏珊完成的。这样的工作方式长期持续下去，使别的团队成员实际上已经成为“第二梯队”。

（4）害怕进行反馈。团队未能有效地运转最重要的原因是领导者自己的心理问题。一些领导者不愿意甚至是害怕给自己的下属必需的反馈。当需要采取一些冒险商业举措，例如，用一些大胆冒进的行动来争取市场份额时，就好像强劲的对手在后面推动一样，领导者会果断采取行动。但在需要对那些妨碍团队效能的下属提出批评时，领导者会因为担心下属的反应而变得优柔寡断。这些担心来自他们自己内心的不安全感。许多领导者在内心非常需要下属的忠诚，他们很愿意采取行动鼓励这样的忠诚感，包括保留批评。“如果这个人不接受我的批评，离开公司该怎么办？”他们会这样想，“如果我批评的这个人非常聪明且能言善辩，与我争论不休，拒绝我的劝告该怎么办？”如果他们选择要做这些反馈时，常常会让人力资源经理代劳传达批评。也许这在某种程度上会起一点作用——此人会明白这些信息，但在更深的层次上则不会起什么作用，无法建立下属对领导者的尊重，而这对团队的正常运转是至关重要的。

同样的心理障碍不仅仅出现在领导者及其下属的一对一关系中，还出现在团队成员之间进行的包括争执在内的交流上。我说过，团队合作一个最大的优势就是团队能够看到分歧，并将这些分歧摆到桌面（3）依赖参谋人员。萨利有一个由10位下属组成的团队，但其中财务负责人苏珊和人力资源负责人弗雷德是她的死党。萨利有60%的时间都在出差途中，时间总是不够用，因此，她在心理上非常依赖苏珊和弗雷德。她和他们相识已久，他们对她也相当忠诚。她与团队其他成员的沟通和交流大多也是通过弗雷德和苏珊完成的。这样的工作方式长期持续下去，使别的团队成员实际上已经成为“第二梯队”。

（4）害怕进行反馈。团队未能有效地运转最重要的原因是领导者自己的心理问题。一些领导者不愿意甚至是害怕给自己的下属必需的反馈。当需要采取一些冒险商业举措，例如，用一些大胆冒进的行动来争取市场份额时，就好像强劲的对手在后面推动一样，领导者会果断采取行动。但在需要对那些妨碍团队效能的下属提出批评时，领导者会因为担心下属的反应而变得优柔寡断。这些担心来自他们自己内心的不安全感。许多领导者在内心非常需要下属的忠诚，他们很愿意采取行动鼓励这样的忠诚感，包括保留批评。“如果这个人不接受我的批评，离开公司该怎么办？”他们会这样想，“如果我批评的这个人非常聪明且能言善辩，与我争论不休，拒绝我的劝告该怎么办？”如果他们选择要做这些反馈时，常常会让人力资源经理代劳传达批评。也许这在某种程度上会起一点作用——此人会明白这些信息，但在更深的层次上则不会起什么作用，无法建立下属对领导者的尊重，而这对团队的正常运转是至关重要的。

同样的心理障碍不仅仅出现在领导者及其下属的一对一关系中，还出现在团队成员之间进行的包括争执在内的交流上。我说过，团队合作一个最大的优势就是团队能够看到分歧，并将这些分歧摆到桌面上加以解决，例如，有的人得到更好的任命，有的人得到更大的预算，而其他人没有得到。这些都会引起争端，而这些争端是不会自动解决的。如果他们不把这些争端公开然后加以解决的话，问题会继续恶化，直到发展为严重的个人矛盾。出于很多原因，领导者们不愿意公开处理这些矛盾。也许他们是不想让某人难堪，或是不想当众出现非赢即输的场面。还有一种最坏的情况，那就是领导自己缺乏足够的智慧和耐心，来控制才华横溢的下属之间当众争辩的局面。还有一些领导者是因为不喜欢强制使用权力。不管原因是什么，结果都是一样的：既失去了机会，又失去了团队成员之间的尊重。

（5）拖延最终决定……其实并非如此。两个月前，我和我们的团队要决定从三个不同部门中选出一个人来负责开发新的数码产品。结果大家都同意，然后会议就解散了。现在这个问题又冒出来了，软件研发部门没有派人，因为他们部门自己的人员都不够用。在这样的情况下，每个人做出的承诺都无法兑现，因为大家的拖沓延迟是被允许的，所谓的“最终决定”也会一次又一次地出现。上加以解决，例如，有的人得到更好的任命，有的人得到更大的预算，而其他人没有得到。这些都会引起争端，而这些争端是不会自动解决的。如果他们不把这些争端公开然后加以解决的话，问题会继续恶化，直到发展为严重的个人矛盾。出于很多原因，领导者们不愿意公开处理这些矛盾。也许他们是不想让某人难堪，或是不想当众出现非赢即输的场面。还有一种最坏的情况，那就是领导自己缺乏足够的智慧和耐心，来控制才华横溢的下属之间当众争辩的局面。还有一些领导者是因为不喜欢强制使用权力。不管原因是什么，结果都是一样的：既失去了机会，又失去了团队成员之间的尊重。

（5）拖延最终决定……其实并非如此。两个月前，我和我们的团队要决定从三个不同部门中选出一个人来负责开发新的数码产品。结果大家都同意，然后会议就解散了。现在这个问题又冒出来了，软件研发部门没有派人，因为他们部门自己的人员都不够用。在这样的情况下，每个人做出的承诺都无法兑现，因为大家的拖沓延迟是被允许的，所谓的“最终决定”也会一次又一次地出现。一个团队建设大师

西班牙国民银行的副总裁罗伯特·埃伦西亚（Roberto Herecia）曾奉命负责银行在北美的业务，他拥有团队建设所必需的能力和个人品质，从而使西班牙国民银行北美分行能够同一些行业内的“巨无霸”同台竞争，例如，花旗银行、第一银行（Bak Oe）和美国银行（Bak of America）。他的案例有助于了解建设领导团队所必需的个人素质，即坚忍不拔的意志、理智地运用权力、较强的说服力，以及能够始终如一的自律。

当埃伦西亚成为西班牙国民银行北美业务的领导者时，他的任务是对小银行进行并购，从而使它们主要在新泽西、芝加哥、加利福尼亚这些地区的西班牙裔市场更好地发展。埃伦西亚认为，唯一能使银行从与各大巨头的竞争中脱颖而出的关键，是要有一些好的点子，既可以快速地实施，又可以帮助公司提高客户服务水平。要达到有盈利的增长，需要下属的通力配合，他们必须在高效运作的同时快速地兼并整合。建立一个团队要求所有的直接下属深刻地了解共同的目标和重点，并在工作中相互依靠。这些要点在团队每月的总结会上都会被反复强调。每个人都清楚，只有当团队中的每个人一起努力时，所有的指标才能最终完成。一个团队建设大师

西班牙国民银行的副总裁罗伯特·埃伦西亚（Roberto Herecia）曾奉命负责银行在北美的业务，他拥有团队建设所必需的能力和个人品质，从而使西班牙国民银行北美分行能够同一些行业内的“巨无霸”同台竞争，例如，花旗银行、第一银行（Bak Oe）和美国银行（Bak of America）。他的案例有助于了解建设领导团队所必需的个人素质，即坚忍不拔的意志、理智地运用权力、较强的说服力，以及能够始终如一的自律。

当埃伦西亚成为西班牙国民银行北美业务的领导者时，他的任务是对小银行进行并购，从而使它们主要在新泽西、芝加哥、加利福尼亚这些地区的西班牙裔市场更好地发展。埃伦西亚认为，唯一能使银行从与各大巨头的竞争中脱颖而出的关键，是要有一些好的点子，既可以快速地实施，又可以帮助公司提高客户服务水平。要达到有盈利的增长，需要下属的通力配合，他们必须在高效运作的同时快速地兼并整合。建立一个团队要求所有的直接下属深刻地了解共同的目标和重点，并在工作中相互依靠。这些要点在团队每月的总结会上都会被反复强调。每个人都清楚，只有当团队中的每个人一起努力时，所有的指标才能最终完成。