员工就一定会认为做不做都无所谓。

• 奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。

在与老板和高管沟通的过程中，我们发现很多老板和管理者将绩效机制片面地理解为奖罚机制。经常有高管抱怨：“在我们以往的认知中，绩效管理就等于考核。而员工则认为，企业之所以要进行绩效考核，其实就是为了扣员工工资。所以，员工对提升绩效没有任何积极性。”但实际上，绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了扣工资，相反，它是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工去挑战高目标，赢得高绩效。所以，过去员工理解的绩效考核其实与真正的绩效管理是背道而驰的。

企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，围绕着提高绩效展开循环管理，形成“目标—方法—检查—奖罚”的闭环优化，它是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。也就是说，在这个闭环第一次运转完成以后，企业还需要帮助员工再次设定新目标：对于那些达标的员工，企业应该为其设定更高的目标；对于那些未达标的员工，管理者也不能轻易放弃，而是要帮助他们一起总结原因、找到改进对策。这样一来，企业的绩效机制就像一个飞速转动的轮子，不断地重复着目标、方法、检查和奖罚的绩效管理流程，我们形象地将这个绩效机制命名为“绩效飞轮”（见图7—1）。员工就一定会认为做不做都无所谓。

• 奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。

在与老板和高管沟通的过程中，我们发现很多老板和管理者将绩效机制片面地理解为奖罚机制。经常有高管抱怨：“在我们以往的认知中，绩效管理就等于考核。而员工则认为，企业之所以要进行绩效考核，其实就是为了扣员工工资。所以，员工对提升绩效没有任何积极性。”但实际上，绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了扣工资，相反，它是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工去挑战高目标，赢得高绩效。所以，过去员工理解的绩效考核其实与真正的绩效管理是背道而驰的。

企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，围绕着提高绩效展开循环管理，形成“目标—方法—检查—奖罚”的闭环优化，它是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。也就是说，在这个闭环第一次运转完成以后，企业还需要帮助员工再次设定新目标：对于那些达标的员工，企业应该为其设定更高的目标；对于那些未达标的员工，管理者也不能轻易放弃，而是要帮助他们一起总结原因、找到改进对策。这样一来，企业的绩效机制就像一个飞速转动的轮子，不断地重复着目标、方法、检查和奖罚的绩效管理流程，我们形象地将这个绩效机制命名为“绩效飞轮”（见图7—1）。图7—1 绩效飞轮模型

“飞轮”是从管理学大师柯林斯的《从优秀到卓越》一书中借鉴而来的概念。你可以想象有一个巨大的、无比沉重的轮子，如果你想让它转起来，那么刚开始要使很大的力，轮子才能很缓慢地转动起来。但是，只要你用力的方向正确，一直推下去，轮子就会越转越快，到后面你只要使很小的力，轮子依靠以往积聚的势能就能自动转得很图7—1 绩效飞轮模型

“飞轮”是从管理学大师柯林斯的《从优秀到卓越》一书中借鉴而来的概念。你可以想象有一个巨大的、无比沉重的轮子，如果你想让它转起来，那么刚开始要使很大的力，轮子才能很缓慢地转动起来。但是，只要你用力的方向正确，一直推下去，轮子就会越转越快，到后面你只要使很小的力，轮子依靠以往积聚的势能就能自动转得很快。如果你依然很用力地推，它就会越转越快。绩效飞轮就是这样一个轮子。

经常有人向我们请教，管理者应该如何做绩效管理？事实上，绩效飞轮是一个通用的绩效管理方法论，上到董事长，下到小组长，所有管理层都可以运用绩效飞轮来做管理。下文将详细阐述绩效飞轮中每一个节点的设计逻辑。

目标设计：10%底薪+90%绩效+电网

在设计目标之前，企业首先要明确这个目标是什么。这个目标指的不是企业的业绩目标，而是员工的收入目标。

以行动教育为例，2021年我对所有管理层和员工的承诺是收入比2020年增长30%。那么，这个承诺如何实现呢？当然要靠员工创造。所以，紧接着我们马上就召开了集团干部会议，将所有领导的指标全部上调30%，然后以终为始，在原有的基础上全部倒推：为了达到员工的收入增长30%，从现在开始，每天的工作业绩要增长50%以上。

我们继续追问：员工的收入是怎么来的？从用户那里来的。唯有成就用户，为用户创造终身价值，用户才会重复购买。所以，这里的目标设计不能向员工传达业绩目标或者收入目标，而是要将员工的薪酬设计与为用户创造的价值挂钩，管理者要把绩效转化为工作成果。比如，销售总监会告诉员工：你每个月的目标是成就一位校长。请注意，这句话非常重要。一旦机制设计好了，我们就不会再提及绩效。在日常管理动作上，我们强调的是成就用户，强调工作的使命感，而快。如果你依然很用力地推，它就会越转越快。绩效飞轮就是这样一个轮子。

经常有人向我们请教，管理者应该如何做绩效管理？事实上，绩效飞轮是一个通用的绩效管理方法论，上到董事长，下到小组长，所有管理层都可以运用绩效飞轮来做管理。下文将详细阐述绩效飞轮中每一个节点的设计逻辑。

目标设计：10%底薪+90%绩效+电网

在设计目标之前，企业首先要明确这个目标是什么。这个目标指的不是企业的业绩目标，而是员工的收入目标。

以行动教育为例，2021年我对所有管理层和员工的承诺是收入比2020年增长30%。那么，这个承诺如何实现呢？当然要靠员工创造。所以，紧接着我们马上就召开了集团干部会议，将所有领导的指标全部上调30%，然后以终为始，在原有的基础上全部倒推：为了达到员工的收入增长30%，从现在开始，每天的工作业绩要增长50%以上。

我们继续追问：员工的收入是怎么来的？从用户那里来的。唯有成就用户，为用户创造终身价值，用户才会重复购买。所以，这里的目标设计不能向员工传达业绩目标或者收入目标，而是要将员工的薪酬设计与为用户创造的价值挂钩，管理者要把绩效转化为工作成果。比如，销售总监会告诉员工：你每个月的目标是成就一位校长。请注意，这句话非常重要。一旦机制设计好了，我们就不会再提及绩效。在日常管理动作上，我们强调的是成就用户，强调工作的使命感，而不是个人收入。所以，行动教育的日常管理动作不是以收入为导向，而是以成就用户为导向。

这说明什么？企业要超越对利润的追求。很多企业是以利益来驱动员工的，最后员工会因短期利益而动作变形，为了自己的利益伤害用户的利益，影响企业的可持续发展。所以，我们一定要强调成就用户，帮助用户成功。在机制设计上，企业也不能以利益为导向，而应以使命为导向、以意义为导向。员工只有超越了短期的个人利益，站在利他的视角，才能具备更高远的视野，牵引和驱动组织的持续发展。理解了这一点，我们再来讲解目标设计的逻辑。

企业绩效机制的核心是要设计出落差：低底薪+高绩效+电网。假设这个岗位的总收入是10 000元，现在公司要设计这10 000元的结构：其中10%是员工的底薪，90%是员工的绩效。为什么要有这么大的落差？因为落差就是动力。落差越大，动力越足。企业只有通过这种方式，才能让员工的命运和公司的命运一体化，实现真正的命运共同体。

2021年春节放假之前，我们集团“绩效模式”的主讲人江竹兵老师和我分享自己的体悟，他说：“我大学毕业以后在一家国企工作，收入构成是100%底薪，我没有动力；然后，我跳槽去了一家世界500强的外资企业，我在外企的收入构成是‘90%底薪+10%绩效’，结果我还是没什么动力；但今天在行动教育，我的收入构成是‘10%底薪+ 90%绩效’，我开始拼命干！”

为什么？因为这种绩效方式把个人和企业绑定在一起。对真正的不是个人收入。所以，行动教育的日常管理动作不是以收入为导向，而是以成就用户为导向。

这说明什么？企业要超越对利润的追求。很多企业是以利益来驱动员工的，最后员工会因短期利益而动作变形，为了自己的利益伤害用户的利益，影响企业的可持续发展。所以，我们一定要强调成就用户，帮助用户成功。在机制设计上，企业也不能以利益为导向，而应以使命为导向、以意义为导向。员工只有超越了短期的个人利益，站在利他的视角，才能具备更高远的视野，牵引和驱动组织的持续发展。理解了这一点，我们再来讲解目标设计的逻辑。

企业绩效机制的核心是要设计出落差：低底薪+高绩效+电网。假设这个岗位的总收入是10 000元，现在公司要设计这10 000元的结构：其中10%是员工的底薪，90%是员工的绩效。为什么要有这么大的落差？因为落差就是动力。落差越大，动力越足。企业只有通过这种方式，才能让员工的命运和公司的命运一体化，实现真正的命运共同体。

2021年春节放假之前，我们集团“绩效模式”的主讲人江竹兵老师和我分享自己的体悟，他说：“我大学毕业以后在一家国企工作，收入构成是100%底薪，我没有动力；然后，我跳槽去了一家世界500强的外资企业，我在外企的收入构成是‘90%底薪+10%绩效’，结果我还是没什么动力；但今天在行动教育，我的收入构成是‘10%底薪+ 90%绩效’，我开始拼命干！”

为什么？因为这种绩效方式把个人和企业绑定在一起。对真正的人才而言，高绩效实质上是一种大奖励模式，只有大奖励才能让人突破潜能，创造奇迹。最后，他可能不止完成预期的90%，甚至完成190%、290%都有可能。要想让一个人业绩倍增，关键要让他的潜能被激发。而激发潜能最关键的一点就是要让他明白，他不是为了企业而奋斗，不是为了老板而奋斗，是为了自己而奋斗。对真正能服务好用户的人才来说，这种绩效机制只会让他们的收入更高，而不是更低。

在行动教育，所有分公司总经理的收入构成都是“10%底薪+ 90%绩效+电网”。作为总经理，你的收入与成就用户的能力息息相关。如果你成就的用户多，你的收入自然就高。反之，如果你没有成就用户，你的收入就会很低。部门经理和员工的考核也遵循同样的逻辑，只是绩效考核的指标有所不同：总经理的绩效考核指标是利润，部门经理的绩效考核指标是团队业绩，而员工的绩效考核指标是个人业绩。

这个设计意味着什么？背后有三把刀。第一把刀是入口，对应的是低底薪；第二把刀是井喷口，对应的是高绩效；第三把刀是出口，对应的是电网。

哪一把刀最锋利呢？电网。电网本质上是用机制来制约人性的劣根性，让所有人都保持一种紧张感，这种紧张感是企业战斗力的来源。任何一个组织要有效率，一定要有高绩效的压力，一个松松垮垮的组织是打不了胜仗的。

我们观察过很多中小民营企业，它们在绩效机制上最大的问题就是组织没有出口。这就好像水流一样，如果水只进不出，最后就会变人才而言，高绩效实质上是一种大奖励模式，只有大奖励才能让人突破潜能，创造奇迹。最后，他可能不止完成预期的90%，甚至完成190%、290%都有可能。要想让一个人业绩倍增，关键要让他的潜能被激发。而激发潜能最关键的一点就是要让他明白，他不是为了企业而奋斗，不是为了老板而奋斗，是为了自己而奋斗。对真正能服务好用户的人才来说，这种绩效机制只会让他们的收入更高，而不是更低。

在行动教育，所有分公司总经理的收入构成都是“10%底薪+ 90%绩效+电网”。作为总经理，你的收入与成就用户的能力息息相关。如果你成就的用户多，你的收入自然就高。反之，如果你没有成就用户，你的收入就会很低。部门经理和员工的考核也遵循同样的逻辑，只是绩效考核的指标有所不同：总经理的绩效考核指标是利润，部门经理的绩效考核指标是团队业绩，而员工的绩效考核指标是个人业绩。

这个设计意味着什么？背后有三把刀。第一把刀是入口，对应的是低底薪；第二把刀是井喷口，对应的是高绩效；第三把刀是出口，对应的是电网。

哪一把刀最锋利呢？电网。电网本质上是用机制来制约人性的劣根性，让所有人都保持一种紧张感，这种紧张感是企业战斗力的来源。任何一个组织要有效率，一定要有高绩效的压力，一个松松垮垮的组织是打不了胜仗的。

我们观察过很多中小民营企业，它们在绩效机制上最大的问题就是组织没有出口。这就好像水流一样，如果水只进不出，最后就会变