好处，完全只对自己有好处，那么这件事就不可持续。因为商业的本质是利他，是为社会创造价值。公司必须给员工传递一份崇高的社会责任，塑造员工的使命感。

请注意，收入和利润等都是预算上的财务指标，在绩效管理上，公司要把这些财务指标转化为工作任务，公司要传递的是使命：工作的使命就是要帮助用户成功，这才是工作背后的价值。比如，作为一个店长，这家店长期亏损只能说明一个问题——你没有把顾客服务好。作为一个员工，你为什么收入低？因为你没有让用户感动。从本质上来说，员工的收入是成就用户的结果。员工帮助的用户越多，用户回馈给他的业绩也会越多。因此，他的收入是用户给他的奖励。

价值主张的焦点有两个。一是让员工理解工作的意义和价值。公司是社会的器官，任何一家公司都必须对社会做出贡献，才能生存下来。二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。只有先让用户得到价值，我们才能分享价值。所以，员工的收入要和用户挂钩。

假设这个公司设计的底薪是1 000元，剩下的都是绩效工资，那么，员工每服务一个用户，就会拿到400元的绩效工资。员工A服务了10个用户，做了10件事，那么A的收入=1 000+400×10=5 000元。而员工B只服务了1个用户，只做了1件事，那么他的收入=1 000+400×1=1 400元。如此一来，员工A和B的收入差距，就清晰地表达了这家企业绩效主义的价值主张。因为收入本身就是奖罚的结果，收入的差距就是最好的教育。好处，完全只对自己有好处，那么这件事就不可持续。因为商业的本质是利他，是为社会创造价值。公司必须给员工传递一份崇高的社会责任，塑造员工的使命感。

请注意，收入和利润等都是预算上的财务指标，在绩效管理上，公司要把这些财务指标转化为工作任务，公司要传递的是使命：工作的使命就是要帮助用户成功，这才是工作背后的价值。比如，作为一个店长，这家店长期亏损只能说明一个问题——你没有把顾客服务好。作为一个员工，你为什么收入低？因为你没有让用户感动。从本质上来说，员工的收入是成就用户的结果。员工帮助的用户越多，用户回馈给他的业绩也会越多。因此，他的收入是用户给他的奖励。

价值主张的焦点有两个。一是让员工理解工作的意义和价值。公司是社会的器官，任何一家公司都必须对社会做出贡献，才能生存下来。二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。只有先让用户得到价值，我们才能分享价值。所以，员工的收入要和用户挂钩。

假设这个公司设计的底薪是1 000元，剩下的都是绩效工资，那么，员工每服务一个用户，就会拿到400元的绩效工资。员工A服务了10个用户，做了10件事，那么A的收入=1 000+400×10=5 000元。而员工B只服务了1个用户，只做了1件事，那么他的收入=1 000+400×1=1 400元。如此一来，员工A和B的收入差距，就清晰地表达了这家企业绩效主义的价值主张。因为收入本身就是奖罚的结果，收入的差距就是最好的教育。现在员工A满意了，因为他的收入与他的价值贡献是成正比的，收入就是他的奋斗曲线。所以，他会告诉自己：未来我还要更加努力，这样我的工资会更高。而此时，员工B的领导正在和他谈话：你为什么只服务了1个用户？如果员工B不改进工作方法，就必须离开公司。

到了第二个月，员工A又精进了一步，完成了12件事，而员工B要想留下来，就必须向标杆A学习。经过对标学习，第二个月终于完成了6件事。如此一来，企业第二个月的总绩效就从11件事变成了18件事，人均绩效提升超过50%。

做到这一步还不够。如前所述，罚比奖更重要。那么，这个原则体现在哪里？电网机制。公司还要在绩效机制后面设计一个电网：员工每个月绩效低于5件事以下，需要自动离职。通常来说，如果公司有这个电网机制，这个机制就一定会真正触动员工B。因为一旦触碰电网，他丢的就不仅仅是收入和工作，更是自尊心和面子。昨天他还在“朋友圈”晒公司环境和公司福利，今天该如何向亲朋好友解释自己被解雇呢？

因此，对B来说，现在只剩下两个选择：要么豁出命去干，废寝忘食也要突破5件事，保证自己不触碰电网；要么收拾行李，马上离开公司。通常情况下，人性中不服输的那一面会被瞬间激发出来。大部分人不会选择离开，会想改变自己。于是，他会主动拜A为师，请教A是如何做到每月完成10件事的。随着考核时间越来越近，B会越来越努力，B的奋斗精神就这样被激发出来了。现在员工A满意了，因为他的收入与他的价值贡献是成正比的，收入就是他的奋斗曲线。所以，他会告诉自己：未来我还要更加努力，这样我的工资会更高。而此时，员工B的领导正在和他谈话：你为什么只服务了1个用户？如果员工B不改进工作方法，就必须离开公司。

到了第二个月，员工A又精进了一步，完成了12件事，而员工B要想留下来，就必须向标杆A学习。经过对标学习，第二个月终于完成了6件事。如此一来，企业第二个月的总绩效就从11件事变成了18件事，人均绩效提升超过50%。

做到这一步还不够。如前所述，罚比奖更重要。那么，这个原则体现在哪里？电网机制。公司还要在绩效机制后面设计一个电网：员工每个月绩效低于5件事以下，需要自动离职。通常来说，如果公司有这个电网机制，这个机制就一定会真正触动员工B。因为一旦触碰电网，他丢的就不仅仅是收入和工作，更是自尊心和面子。昨天他还在“朋友圈”晒公司环境和公司福利，今天该如何向亲朋好友解释自己被解雇呢？

因此，对B来说，现在只剩下两个选择：要么豁出命去干，废寝忘食也要突破5件事，保证自己不触碰电网；要么收拾行李，马上离开公司。通常情况下，人性中不服输的那一面会被瞬间激发出来。大部分人不会选择离开，会想改变自己。于是，他会主动拜A为师，请教A是如何做到每月完成10件事的。随着考核时间越来越近，B会越来越努力，B的奋斗精神就这样被激发出来了。好制度会让坏人变好，坏制度也会让好人变坏。在一个组织里面，大锅饭一定是大错特错的。因为人本身是有差异的，有人做得好，有人做得差。既然人的能力有差异，价值贡献有差异，企业的价值分配就应该拉开差距，这才符合常识。做得好就激励，做得不好就处罚，有奖有罚，有高有低，有上有下，有进有出，千万不能一刀切。在这件事情上，企业只坚持一个主义——绩效主义，必须有非常清晰的价值主张，团队中的所有人必须为用户创造价值，只有用户得到价值，企业才能分享价值。

按照熵增定律，组织的业绩曲线本身一定是下滑的。如何对抗组织的熵增？企业真正的绩效增长来自哪里？只能来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。事实上，不管是国家还是企业，任何组织想绩效倍增只有一条路——奋斗。没有闻鸡起舞的奋斗精神，没有反人性的拼搏精神，任何一个组织最后都会坐吃山空。

在阅读华为顾问田涛教授的《我们为什么要做企业家》一书时，我发现了一个有意思的小细节：大哲学家马克斯·韦伯在第二次考察美国时，看到一些现象，让他陷入忧思，即财富对清教徒来说，本应是“轻飘飘的斗篷”，可以随时扔掉，最后却变成束缚人的铁笼，人们不再奋斗了，不再努力了。

今天欧美的衰落已然印证了他的担忧。以欧洲国家为例，欧洲的衰落根源就在于人性中懒惰的病毒发作了，正是欧洲的高福利葬送了欧洲人的奋斗精神。所以，每每近距离观察欧美人的生活状态，我都会感慨：中国人是把1天当成3天来过，而欧美人却是把1天当成1/3天好制度会让坏人变好，坏制度也会让好人变坏。在一个组织里面，大锅饭一定是大错特错的。因为人本身是有差异的，有人做得好，有人做得差。既然人的能力有差异，价值贡献有差异，企业的价值分配就应该拉开差距，这才符合常识。做得好就激励，做得不好就处罚，有奖有罚，有高有低，有上有下，有进有出，千万不能一刀切。在这件事情上，企业只坚持一个主义——绩效主义，必须有非常清晰的价值主张，团队中的所有人必须为用户创造价值，只有用户得到价值，企业才能分享价值。

按照熵增定律，组织的业绩曲线本身一定是下滑的。如何对抗组织的熵增？企业真正的绩效增长来自哪里？只能来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。事实上，不管是国家还是企业，任何组织想绩效倍增只有一条路——奋斗。没有闻鸡起舞的奋斗精神，没有反人性的拼搏精神，任何一个组织最后都会坐吃山空。

在阅读华为顾问田涛教授的《我们为什么要做企业家》一书时，我发现了一个有意思的小细节：大哲学家马克斯·韦伯在第二次考察美国时，看到一些现象，让他陷入忧思，即财富对清教徒来说，本应是“轻飘飘的斗篷”，可以随时扔掉，最后却变成束缚人的铁笼，人们不再奋斗了，不再努力了。

今天欧美的衰落已然印证了他的担忧。以欧洲国家为例，欧洲的衰落根源就在于人性中懒惰的病毒发作了，正是欧洲的高福利葬送了欧洲人的奋斗精神。所以，每每近距离观察欧美人的生活状态，我都会感慨：中国人是把1天当成3天来过，而欧美人却是把1天当成1/3天来过。所以，今天中国崛起靠的是什么？靠的是中国人四十年如一日的勤奋，靠的是中华民族骨子里的奋斗精神。

华为就是一个典型的例子。有研究华为的学者指出，华为的文化是长期坚持艰苦奋斗，这是基于人性提出来的。事实上，人性本身包含懈怠，尤其是高管富裕之后，奋斗的动力就没有那么足了，转而追求生活的质量等。但对企业来说，如果高管追求闲暇，那么企业的奋斗精神从何而来？如果高管不奋斗，那么如何让员工去奋斗？对企业来说，自发的趋势其实是懈怠，而不是奋斗。奋斗一定是靠企业的机制创造出来的一种状态，不是一种自发的状态。华为用熵增定律来解释这个问题，并将其作为华为人力资源管理的一个基本假设和理论支撑。

这与我们对人性的体察是一致的。欲望是驱动人奋斗的原动力，但是对大多数人来说，欲望的满足一旦超过了某个边界，它就反而从奋斗的动力变成了阻力。如果为员工的财富和权力标上刻度，那么很多新员工刚进企业的时候，财富和权力是0，所以奋斗动力十足。随着他的职位和能力往上走，他的财富和权力刻度终于到达了自己预期的10，这时他的动力就消失了。然而，企业为了反熵增，必须让员工跳起来，并且持续跳起来。此时，员工心里就会冒出各种问题。第一，我为谁做？第二，我做多少？第三，我的心态变了：今天我已经小有作为，所以我想享受生活，不想再奋斗了……这些都是熵增定律在人身上的体现。

那么，企业用什么去对抗人身上的熵增定律？员工又凭什么要奋斗？他们的收益在哪里，动力又在哪里呢？这些就是绩效机制要解决来过。所以，今天中国崛起靠的是什么？靠的是中国人四十年如一日的勤奋，靠的是中华民族骨子里的奋斗精神。

华为就是一个典型的例子。有研究华为的学者指出，华为的文化是长期坚持艰苦奋斗，这是基于人性提出来的。事实上，人性本身包含懈怠，尤其是高管富裕之后，奋斗的动力就没有那么足了，转而追求生活的质量等。但对企业来说，如果高管追求闲暇，那么企业的奋斗精神从何而来？如果高管不奋斗，那么如何让员工去奋斗？对企业来说，自发的趋势其实是懈怠，而不是奋斗。奋斗一定是靠企业的机制创造出来的一种状态，不是一种自发的状态。华为用熵增定律来解释这个问题，并将其作为华为人力资源管理的一个基本假设和理论支撑。

这与我们对人性的体察是一致的。欲望是驱动人奋斗的原动力，但是对大多数人来说，欲望的满足一旦超过了某个边界，它就反而从奋斗的动力变成了阻力。如果为员工的财富和权力标上刻度，那么很多新员工刚进企业的时候，财富和权力是0，所以奋斗动力十足。随着他的职位和能力往上走，他的财富和权力刻度终于到达了自己预期的10，这时他的动力就消失了。然而，企业为了反熵增，必须让员工跳起来，并且持续跳起来。此时，员工心里就会冒出各种问题。第一，我为谁做？第二，我做多少？第三，我的心态变了：今天我已经小有作为，所以我想享受生活，不想再奋斗了……这些都是熵增定律在人身上的体现。

那么，企业用什么去对抗人身上的熵增定律？员工又凭什么要奋斗？他们的收益在哪里，动力又在哪里呢？这些就是绩效机制要解决的问题。企业家的任务，就是要建立一套有效的绩效管理机制，这套机制会起到放大器的作用，更好地激发员工的奋斗精神。最后，企业通过一套好的制度、一个清晰的价值主张，打破过去大锅饭的僵化和恶性循环，以成就用户为标准，实现多劳多得、少劳少得，不劳出局，并通过这种落差推动员工持续奋斗。

需要强调的是，这种动力不仅仅是本章所强调的薪酬制度，还包括权力、地位、荣誉、组织对个人的奋斗精神以及贡献的尊重和认可、员工干出事业的成就感……这些都是动力系统中不可忽略的部分。由于本章篇幅有限，这里暂且不展开讨论。

绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚

企业如何才能实现绩效倍增呢？根据30多年的实践经验，我们提炼总结出一套管理体系。这套管理体系包括4个关键节点：目标、方法、检查、奖罚。这里要提醒大家：这4个关键节点其实是一个动态循环，切忌从一个维度去思考，因为它们之间是互相依赖和互相咬合的，千万不要孤立地去学。

• 目标。企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。

• 方法。目标设定以后，我们还要辅助员工找到达标的路径和方法。

• 检查。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如果管理者不检查，的问题。企业家的任务，就是要建立一套有效的绩效管理机制，这套机制会起到放大器的作用，更好地激发员工的奋斗精神。最后，企业通过一套好的制度、一个清晰的价值主张，打破过去大锅饭的僵化和恶性循环，以成就用户为标准，实现多劳多得、少劳少得，不劳出局，并通过这种落差推动员工持续奋斗。

需要强调的是，这种动力不仅仅是本章所强调的薪酬制度，还包括权力、地位、荣誉、组织对个人的奋斗精神以及贡献的尊重和认可、员工干出事业的成就感……这些都是动力系统中不可忽略的部分。由于本章篇幅有限，这里暂且不展开讨论。

绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚

企业如何才能实现绩效倍增呢？根据30多年的实践经验，我们提炼总结出一套管理体系。这套管理体系包括4个关键节点：目标、方法、检查、奖罚。这里要提醒大家：这4个关键节点其实是一个动态循环，切忌从一个维度去思考，因为它们之间是互相依赖和互相咬合的，千万不要孤立地去学。

• 目标。企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。

• 方法。目标设定以后，我们还要辅助员工找到达标的路径和方法。

• 检查。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如果管理者不检查，