图9-12　B超检查改善前的周期时间图9-13　B超检查改善后的周期时间（3）对流程的工作内容进行重新组合分配，减少瓶颈环节的周期时间。在计算服务供应能力的练习（练习3）中，对于旧三人流程、新三人流程就是采用了上述第三种方法。图9-12　B超检查改善前的周期时间图9-13　B超检查改善后的周期时间（3）对流程的工作内容进行重新组合分配，减少瓶颈环节的周期时间

项目章程模板里使用的术语在下一部分（规划项目）里会有所体现或得到更多关注。有一个重要的术语常被误解——使项目从规划阶段就开始出错的概念，即“利益相关者”。利益相关者是指致力于该项目或被该项目或其产品所影响的任何个人。使不同利益相关者的期望一致对项目的成功至关重要，需求和利益发生分歧就会阻碍项目的进展。知道了所有利益相关者的需求，你就可以更好地预测他们的行动和

图2.1　合格的招聘制度包含内容1．招聘的目的和原则大多基于公司发展的角度提出，用来满足现在和将来对各类人才的需求。作为一线招聘人员，了解即可。2．招聘需求根据公司的不同分类原则而有所不同，但总的需求基本分为两类：新增岗位人员招聘以及离职、辞退、退休等原因造成的人员空缺。只要是符合要求的，招聘人员按照需求表发布招聘信息、开展招聘。3．招聘渠道根据历年的招聘总

薪酬应运而生。就传统薪酬与宽带薪酬而言，它们的差异可以用图5-3表示。宽带薪酬中有两个要点。第一，薪等数量较少，波动幅度较大；第二，宽带薪酬有两种形式：以职位评价为基础的宽带结构、以职业生涯路径为基础的宽带结构。可见，采用宽带薪酬的企业只需根据工作角色及能力要求，对职位进行简单的分类，划分成几个层级，再将薪酬结构划分为几个跨度较大的等级，就能有弹性地管理员工

最近，我们看到像《浪漫满屋》和《威尔和格蕾丝》等一些多年前的电视剧又卷土重来。这就是所谓的“新一届”粉丝的力量。如果粉丝们没有继续观看重播以及参加各种线上线下的粉丝活动，你认为这些剧在停播数年后还会重新播出吗？不会。多亏了网飞和其他流媒体，老的电视剧才有了新的年轻观众。在观看马克·弗里德曼的演讲时，我开始思考不同代际的活跃粉丝之间的关联性。马克是《永生的秘诀

经不需要刻意地维护外部政企和银企关系，这是因为当政府和银行发现企业的发展使得其具有了较大的经济价值时，他们会更愿意主动对其进行帮助和投资。此时，企业在外部关系管理中也具有更强的议价能力，能够挑选合作伙伴并对他们提出一定的要求，从而为自身的发展获取各种优惠的政策。因此基于上述分析，社会资本对处于快速成长阶段的企业成长性的影响不甚显著。当企业进入相对稳定的发展成

这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。正确的复盘应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果再回到当时的情况，我们可以做什么才能做出更好的判断”。加上这层思考后，可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等，这意味着要对原有体系做出改变。为什么有效复盘这么难？既有意愿方面也有能力方面的原因。固定型思维。拥有固定型思维的人不希望看到自己

错误六：无效的负向验证我们常会看到面试过程中，面试官不是通过正向提问获得信息来判断应聘者是否具备某项素质项，而是通过负面提问验证应聘者做不到或达不成。这样的方式只能考察应聘者具备某项素质的不成功行为，却不能确认其具备成功的行为。“请分享，你在某个项目或产品研发上出现重大错误的事例。”“你投入很多时间精力培养下属，结果却不尽如人意的事例。”“请举一个你最失败的

繁殖方法，一种是通过种子繁殖，需要7 ~12年。另一种是通过郁金香的球茎繁殖。郁金香的球茎就像大蒜一样，栽到地里，每年四五月开花，花期10天左右，到了9月，根部又会长出新的球茎。那郁金香的球茎又是怎么变异的呢？郁金香的球茎容易受到一种“花叶病”的非致命病毒的侵袭。一旦感染上这种病毒，郁金香的花瓣就会大大改变。要是能拥有一个感染了病毒的郁金香球茎，用它种植出不

2.4　流动说起流动，我们很容易联想到水的流动。水在河道里从上游往下游流动时，很少出现停歇，而是会一直流至河道终点，汇入更大的江河湖海。我们说工作的流动，一如水流。对于某个文件，我们可以将“文件”理解成“水”，将“流程”理解成“河道”，那么文件在流程中传递的过程，就如同水在河道中流动的过程。如果文件能够持续流动，那么效率将会显著提升。流动，对于患者和医院分别

优上岗，实现任人唯能，按实际情况降低人工成本。第三，提高后勤人员的素质，包括员工的技能素质、身体素质、职业道德素质等，进而提高效率。总之，企业降低成本不是哪一个部门的事情，这需要企业各个部门集体参与进来，共同降低成本，以实现企业整体的降本增效。7 人力成本管控及应对措施不少企业的CEO总是抱怨人力成本越来越高，占据了企业很大一部分支出。因此，很多CEO控制人

真相26　10分钟vs.1小时，命运最爱惩罚偷懒的人一说到有关内控的理论框架，最出名的莫过于COSO（美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）在1992年发布的《内部控制整合框架》。这一报告首次给出了内控的五大要素架构，包括控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。如今这些要素架构已经成为IT系统的常见模块嵌入到企业的数字神经之中，而且也成为欧美发

优点，要及时地赞扬，但也要适度。赞扬如果过度，会起到相反的效果，对方会感觉遭受了嘲讽一般。比如，这样赞扬那位将计划书做好的员工：“你的计划书做得非常好，是我目前为止看到的最好的，就是世界500强的员工也没有这种水平。”这种将赞扬变成了恭维和吹捧的形式，不仅不会取得想要的效果，还会让被赞美者产生心理负担，从而过多地思考赞美背后的潜台词。乐于倾听，拉近员工距离人

了太多时间。如果你在红色工作中进入停滞期，需要重新思考或改进工作方法，那么你应该首先控制时钟，然后采取措施进行协作和改进。过多的红色工作感觉像是一种盲目机械的活动，无非是许许多多的动作和噪声，却并没有让你更接近目标。我们经常听到的“我们在原地打转”“我们是在白费功夫”“我已进入自动导航状态”之类的话，所反映的就是这种状态。（这些话你也许以前从未听说过。那也没

● ● 我们已经完成了生产过程。现在我们要对其进行改进。● ● 我们已经完成了该软件的发布。现在，我们要征求反馈意见。● ● 这项决定的有效期到了。现在我们要对它进行重新审视。● ● 我们已经完成了该项目的这个阶段。现在让我们庆祝一下。● ● 我们处于某项重复性工作的最后阶段（例如，在季度末我们会每周执行一项重复性的流程）。现在让我们庆祝一下，并对其加以改进

2.核心管理逻辑·追求卓越。把做企业当成一种极限运动，不断挑战高目标，做事坚韧踏实，持续保持高绩效。·守土有责。每个角色都要完成自己的职责；当无法完成任务时，要解决意愿、能力、环境的障碍，必要时换人，以确保每个岗位都产生价值。·科学思维。以开放心态和科学方法论解决问题，实事求是面对现实问题。与“低权力距离”一起，让决策质量更高。3.核心业务逻辑·差异化战略。

在人力资源成本管控方面，事业部制组织结构的优缺点见表4-5。4.4.4 矩阵型组织结构及其人力资源成本管控矩阵型组织结构，是一种以专门从事某项工作的工作小组形式展开的一种组织形式。具体来说，矩阵型组织以完成某项具体的工作任务或达成某个目标为目的，通过组成临时小组的形式进行组织运作。在矩阵型组织中，项目小组通常具有强烈的目的性和适应性，可以根据组织发展目标的需

在他眼中，李逵的命都是自己的，随时可予可取。第二天，李逵行前，他才交了底。事已至此，李逵又能如何？只能垂泪道：“罢，罢，罢！”李俊对童威、童猛则是真心相交。在江州出场过，二人紧跟李俊。此后但凡遇上战事，三人便并肩作战，从不曾分开，称得上是生死之交。二人对李俊尊重，李俊对二人交心。李俊在太湖被费保所擒，以为要殉职，他道：“今日是我连累了兄弟两个，做鬼也只是一处

由于新型陶瓷的材质非常细腻，因此罐磨机中残存的粉末就会成为新试验时的“杂质”，阻碍原料的精确混合。因此，每天实验结束后，用过的器具都必须用水洗干净。当时我认为清洗石块不过是一件杂差，与研究开发没有直接关系，所以清洗作业每次都草草了事。因为草率从事，混入杂质，所以总是达不到预期的效果。此时此刻，我终于明白了，我为自己感到羞耻，并进行了深刻的反省。做好工作必不可

优势之一使命感可以增加创业抱负创业有风险，创始人和早期员工面临逆境，必须做出大胆、创新的选择。大部分团队真诚地追随令人激动的商业理念，在其引导下渡过困境。不过，在理念以外追求理想，可以增强动力，激发团队成员固有的价值观和信念的力量。正如我的同事丽贝卡·亨德森（Rebecca Hederso）所说，这样的双重目标扩大了人们的抱负，驱使他们积极解决系统性问题，从