● ● 我们已经完成了生产过程。现在我们要对其进行改进。● ● 我们已经完成了该软件的发布。现在，我们要征求反馈意见。● ● 这项决定的有效期到了。现在我们要对它进行重新审视。● ● 我们已经完成了该项目的这个阶段。现在让我们庆祝一下。● ● 我们处于某项重复性工作的最后阶段（例如，在季度末我们会每周执行一项重复性的流程）。现在让我们庆祝一下，并对其加以改进。

完成是重要的

工业时代的战术手册旨在最大限度地延长团队成员用于生产工作的时间。想象一下尽可能长时间不间断地运行的流水线。这就是为什么我们今天的默认管理方式都遵循相同的模式：先遵守时钟，然后强制员工去做我们需要他们做的事，令其服从，并尽可能长时间地持续进行红色工作。最大化单位时间内的产量。流水线上的任何停工，红色工作中的任何暂停，都意味着无效的时间和资源的浪费。

维持这种长时间生产周期的一个辅助手段是设立防止干扰事件的屏障。这类屏障就在针对下列问题的答案中：“是什么妨碍了比蒂和唐纳薇决定停止奥斯卡颁奖”和“是什么阻碍了埃尔法罗号的船员们改走旧巴哈马海峡”。这种对停止时钟的厌恶会延伸至对完成的厌恶。

我们不由自主地想要继续——继续工作，继续下一个任务。在生产线中，即使完成了一个成品，工作依然要继续。任务不断地重复。根本不存在完成的概念。永远都不会有。● ● 我们已经完成了生产过程。现在我们要对其进行改进。● ● 我们已经完成了该软件的发布。现在，我们要征求反馈意见。● ● 这项决定的有效期到了。现在我们要对它进行重新审视。● ● 我们已经完成了该项目的这个阶段。现在让我们庆祝一下。● ● 我们处于某项重复性工作的最后阶段（例如，在季度末我们会每周执行一项重复性的流程）。现在让我们庆祝一下，并对其加以改进。

完成是重要的

工业时代的战术手册旨在最大限度地延长团队成员用于生产工作的时间。想象一下尽可能长时间不间断地运行的流水线。这就是为什么我们今天的默认管理方式都遵循相同的模式：先遵守时钟，然后强制员工去做我们需要他们做的事，令其服从，并尽可能长时间地持续进行红色工作。最大化单位时间内的产量。流水线上的任何停工，红色工作中的任何暂停，都意味着无效的时间和资源的浪费。

维持这种长时间生产周期的一个辅助手段是设立防止干扰事件的屏障。这类屏障就在针对下列问题的答案中：“是什么妨碍了比蒂和唐纳薇决定停止奥斯卡颁奖”和“是什么阻碍了埃尔法罗号的船员们改走旧巴哈马海峡”。这种对停止时钟的厌恶会延伸至对完成的厌恶。

我们不由自主地想要继续——继续工作，继续下一个任务。在生产线中，即使完成了一个成品，工作依然要继续。任务不断地重复。根本不存在完成的概念。永远都不会有。在服务型组织中，团队成员给老板看一份新营销手册的样本。看完之后，老板的话是：“很好，我给你一些修改意见。”工作在继续。

在一家零售公司，团队正在努力开发网站一项功能的原型。在将其提供给一小部分客户之后，老板问：“下一次迭代预计在什么时候开始？”工作在继续。

一名员工主动为客户提供针对一项长期问题的创新性解决方案。他的努力让这位客户感到十分满意，并且为公司赢得了良好的商誉。然而管理层对此的反应是沉默。工作依旧继续。

这么做的问题是什么？为什么我们需要的不是继续，而是完成？

有三个原因。首先，如果不能将完成看成是过程中的一个经过认真设计的步骤，就意味着无法将工作拆分成独立的元素，从而产生一些风险。一种风险是承诺的升级，因为我们会在一项原始决策的后面看到一系列与之相关联的更长的生产活动、更长的运营周期。结果造成组织在必要时几乎无法改变方向。比如，亨利·福特继续生产同样的汽车， NASA 继续发射航天飞机，比蒂和唐纳薇继续念稿子，埃尔法罗号的船员们继续沿大西洋航线航行，这些都是因未能设置完成而导致的错误。如果我们将工作视为一项长期的、连续的行动，就意味着如果中间发生了变化，想要形成其他可行的方案，都需要克服旧有计划的惯性。

随着红色工作的持续，由于周围的世界发生了变化，它开始偏离在服务型组织中，团队成员给老板看一份新营销手册的样本。看完之后，老板的话是：“很好，我给你一些修改意见。”工作在继续。

在一家零售公司，团队正在努力开发网站一项功能的原型。在将其提供给一小部分客户之后，老板问：“下一次迭代预计在什么时候开始？”工作在继续。

一名员工主动为客户提供针对一项长期问题的创新性解决方案。他的努力让这位客户感到十分满意，并且为公司赢得了良好的商誉。然而管理层对此的反应是沉默。工作依旧继续。

这么做的问题是什么？为什么我们需要的不是继续，而是完成？

有三个原因。首先，如果不能将完成看成是过程中的一个经过认真设计的步骤，就意味着无法将工作拆分成独立的元素，从而产生一些风险。一种风险是承诺的升级，因为我们会在一项原始决策的后面看到一系列与之相关联的更长的生产活动、更长的运营周期。结果造成组织在必要时几乎无法改变方向。比如，亨利·福特继续生产同样的汽车， NASA 继续发射航天飞机，比蒂和唐纳薇继续念稿子，埃尔法罗号的船员们继续沿大西洋航线航行，这些都是因未能设置完成而导致的错误。如果我们将工作视为一项长期的、连续的行动，就意味着如果中间发生了变化，想要形成其他可行的方案，都需要克服旧有计划的惯性。

随着红色工作的持续，由于周围的世界发生了变化，它开始偏离最佳状态。福特公司就是这样。客户的口味在变化，技术在变化，天气也在变化。由于没有机会完成，长期的持续循环会带来将时间、精力和资源花费在次优级活动上的风险。

其次，没有完成的机会还会伤害到组织中的人员。没有完成的时刻就意味着没有庆祝的时刻。一小时接着一小时，一天接着一天，时间失去了分割线。没有完成的机会，我们就无法从已经完成或者学到的东西中获得进步感。没有机会讲述故事，也没有机会强化能让我们成功的行为。人会变得心灰意懒，兴味索然。有利于组织的行为会趋于消亡。

最后，完成可以让我们主动控制时钟，让我们退出红色工作，进入蓝色工作。控制时钟让我们能够获得进行反思和改进流程所需的暂停。（改进是我们的下一个战术。）此外，在体验到成就感之后，在庆祝成功之后，我们才能在心理上超脱以往的工作，从而为我们成功地实施改进战术做好准备。除非我们能够将以往的努力留在身后，否则我们对它们的依恋之情会阻碍我们全面探索如何取得进步。

完成战术取代的是工业时代的持续战术。

持续战术

我们见过了福特公司的持续战术，见过了埃尔法罗号的持续战术。船长将前往波多黎各圣胡安的旅程视为一项长期的持续的行动—— 一旦行动开始，那么和福特公司的生产活动一样，他们的战术手册就会设置起层层壁垒，防止工作停止。假如船长以及他们的战术最佳状态。福特公司就是这样。客户的口味在变化，技术在变化，天气也在变化。由于没有机会完成，长期的持续循环会带来将时间、精力和资源花费在次优级活动上的风险。

其次，没有完成的机会还会伤害到组织中的人员。没有完成的时刻就意味着没有庆祝的时刻。一小时接着一小时，一天接着一天，时间失去了分割线。没有完成的机会，我们就无法从已经完成或者学到的东西中获得进步感。没有机会讲述故事，也没有机会强化能让我们成功的行为。人会变得心灰意懒，兴味索然。有利于组织的行为会趋于消亡。

最后，完成可以让我们主动控制时钟，让我们退出红色工作，进入蓝色工作。控制时钟让我们能够获得进行反思和改进流程所需的暂停。（改进是我们的下一个战术。）此外，在体验到成就感之后，在庆祝成功之后，我们才能在心理上超脱以往的工作，从而为我们成功地实施改进战术做好准备。除非我们能够将以往的努力留在身后，否则我们对它们的依恋之情会阻碍我们全面探索如何取得进步。

完成战术取代的是工业时代的持续战术。

持续战术

我们见过了福特公司的持续战术，见过了埃尔法罗号的持续战术。船长将前往波多黎各圣胡安的旅程视为一项长期的持续的行动—— 一旦行动开始，那么和福特公司的生产活动一样，他们的战术手册就会设置起层层壁垒，防止工作停止。假如船长以及他们的战术手册除了持续战术之外还能有完成战术，那么在他们思考的过程中就会纳入多个用以重新慎重审视原计划的决策点。在他们的红色工作—蓝色工作节奏中就可能会包括：

1. 蓝色工作。决策。何时以及是否应该离港。

2. 红色工作。离开港口，前往巴哈马北端。

3. 蓝色工作。到达巴哈马北端时，在旧巴哈马海峡和大西洋航线之间做出选择。提出“天气情况将会支持走大西洋航线”的假设。

4. 红色工作。从巴哈马北端继续前行，沿大西洋航线到达朗姆礁，同时收集支持下一项决定的信息。这项决定是……

5. 蓝色工作。在朗姆礁横道，针对在大西洋航线和旧巴哈马海峡之间的选择，请团队成员集体讨论并做出决定。然后……

6. 红色工作。从朗姆礁出发沿着所期望的路径行驶至圣胡安。

在上面这段描述中，在讲到朗姆礁横道处的决策时，我使用这样的措辞是为了让其中的两个选项权重相等。如果依照持续战术思考，我们可能会说：“在继续沿大西洋航线行驶和改道前往旧巴哈马海峡之间做出选择。”这种说法会让人隐约感觉到决策更偏重于继续执行现有计划。

而在埃尔法罗号上实际发生的情况是，船长将最初的决定表述为沿大西洋航线径直开往波多黎各。这意味着中间转向有保护屏障的旧巴哈马海峡会让人感觉是偏离了计划。由此形成了一个更大的障碍。手册除了持续战术之外还能有完成战术，那么在他们思考的过程中就会纳入多个用以重新慎重审视原计划的决策点。在他们的红色工作—蓝色工作节奏中就可能会包括：

1. 蓝色工作。决策。何时以及是否应该离港。

2. 红色工作。离开港口，前往巴哈马北端。

3. 蓝色工作。到达巴哈马北端时，在旧巴哈马海峡和大西洋航线之间做出选择。提出“天气情况将会支持走大西洋航线”的假设。

4. 红色工作。从巴哈马北端继续前行，沿大西洋航线到达朗姆礁，同时收集支持下一项决定的信息。这项决定是……

5. 蓝色工作。在朗姆礁横道，针对在大西洋航线和旧巴哈马海峡之间的选择，请团队成员集体讨论并做出决定。然后……

6. 红色工作。从朗姆礁出发沿着所期望的路径行驶至圣胡安。

在上面这段描述中，在讲到朗姆礁横道处的决策时，我使用这样的措辞是为了让其中的两个选项权重相等。如果依照持续战术思考，我们可能会说：“在继续沿大西洋航线行驶和改道前往旧巴哈马海峡之间做出选择。”这种说法会让人隐约感觉到决策更偏重于继续执行现有计划。

而在埃尔法罗号上实际发生的情况是，船长将最初的决定表述为沿大西洋航线径直开往波多黎各。这意味着中间转向有保护屏障的旧巴哈马海峡会让人感觉是偏离了计划。由此形成了一个更大的障碍。船副们需要说服船长改变预定计划。将整个航程切割成较短的航段，从而形成更多的决策点，这种思考方式可以防止我们陷入第五章中谈到的承诺升级。

在持续工作的过程中进行决策就意味着当我们在路上遇到岔路口时会看不出它是一个岔路口，而看起来像是一条有个出口（计划改变）的笔直的路（持续）。计划的改变必须要有正当的理由，而简单地持续正在做的事情并不需要理由。如果我们找不到不去这么做的理由，那么我们就会持续做下去。

比如说你的女儿要开车去学校。你们住在坦帕，而她的目的地是奥斯汀。这中间的路程是1 144英里。你询问她有什么计划。她的回应可能是下列两种方式之一。第一种回应是“我要开车去奥斯汀”。第二种回应是将行程分为一些较短的路段。“我要去奥斯汀，但是我第一步打算开车去彭萨科拉，然后到巴吞鲁日，然后是休斯敦，然后到达奥斯汀。在每一个站点，我都会评估一下自己的疲劳程度以及是否应该在傍晚时分停下来休息。”

在第二个计划中，驾驶是红色工作，而停下来思考自己的疲劳程度是蓝色工作。这个计划比较好，因为它在预置结构中包含了蓝色工作阶段。她很可能会在疲劳时停下来。

工业时代的持续战术表现为：

● ● 比蒂先生和唐纳薇女士会继续颁奖。● ● 柯达和宝丽来会继续生产胶卷。● ● 百视达会继续出租DVD录像。船副们需要说服船长改变预定计划。将整个航程切割成较短的航段，从而形成更多的决策点，这种思考方式可以防止我们陷入第五章中谈到的承诺升级。

在持续工作的过程中进行决策就意味着当我们在路上遇到岔路口时会看不出它是一个岔路口，而看起来像是一条有个出口（计划改变）的笔直的路（持续）。计划的改变必须要有正当的理由，而简单地持续正在做的事情并不需要理由。如果我们找不到不去这么做的理由，那么我们就会持续做下去。

比如说你的女儿要开车去学校。你们住在坦帕，而她的目的地是奥斯汀。这中间的路程是1 144英里。你询问她有什么计划。她的回应可能是下列两种方式之一。第一种回应是“我要开车去奥斯汀”。第二种回应是将行程分为一些较短的路段。“我要去奥斯汀，但是我第一步打算开车去彭萨科拉，然后到巴吞鲁日，然后是休斯敦，然后到达奥斯汀。在每一个站点，我都会评估一下自己的疲劳程度以及是否应该在傍晚时分停下来休息。”

在第二个计划中，驾驶是红色工作，而停下来思考自己的疲劳程度是蓝色工作。这个计划比较好，因为它在预置结构中包含了蓝色工作阶段。她很可能会在疲劳时停下来。

工业时代的持续战术表现为：

● ● 比蒂先生和唐纳薇女士会继续颁奖。● ● 柯达和宝丽来会继续生产胶卷。● ● 百视达会继续出租DVD录像。