这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。正确的复盘应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果再回到当时的情况，我们可以做什么才能做出更好的判断”。加上这层思考后，可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等，这意味着要对原有体系做出改变。

为什么有效复盘这么难？既有意愿方面也有能力方面的原因。

固定型思维。拥有固定型思维的人不希望看到自己没有达到标准或者失败，他会把复盘当成一个会让自己出丑的阶段性评价，而不是一个用来让自己变得更好的机会。从成长型思维的角度，可以把每次做事都当成一个让自己变得更强大的机会，而这个机会并不是凭空出现的，是组织做了投入后创造出来的机会，不能浪费。如果事情没有做好，同时我们又没有从中让自己变得更强大，要了面子丢了里子，才是真正的失败。面对失败，如果我们用“失败回报率”来衡量从中获得对自身能力提高带来的价值，就能把失败当成开始而不是结束，更容易从固定型思维转变为成长型思维。

组织中缺乏信任。在缺乏信任、钩心斗角的组织环境中，难以开放讨论、自我剖析，大家会担心如果在复盘中承认过去的错误，未来会在绩效评价或晋升上对自己不利。如果这类事情曾经发生过，那这个组织就很难有真正的复盘能力。一个正面的例子是有一家很善于学习的房地产企业，内部从来不用复盘这个词，但是在各种讨论会上大家都可以毫无负担地分享自己碰到的问题、犯过的错误，并且积极碰撞、互相激发。在这个组织中，复盘方法论已经内化成了一种共同的思维方式，成了大家呼吸的空气，因此就不再需要通过“复盘”这两这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。正确的复盘应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果再回到当时的情况，我们可以做什么才能做出更好的判断”。加上这层思考后，可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等，这意味着要对原有体系做出改变。

为什么有效复盘这么难？既有意愿方面也有能力方面的原因。

固定型思维。拥有固定型思维的人不希望看到自己没有达到标准或者失败，他会把复盘当成一个会让自己出丑的阶段性评价，而不是一个用来让自己变得更好的机会。从成长型思维的角度，可以把每次做事都当成一个让自己变得更强大的机会，而这个机会并不是凭空出现的，是组织做了投入后创造出来的机会，不能浪费。如果事情没有做好，同时我们又没有从中让自己变得更强大，要了面子丢了里子，才是真正的失败。面对失败，如果我们用“失败回报率”来衡量从中获得对自身能力提高带来的价值，就能把失败当成开始而不是结束，更容易从固定型思维转变为成长型思维。

组织中缺乏信任。在缺乏信任、钩心斗角的组织环境中，难以开放讨论、自我剖析，大家会担心如果在复盘中承认过去的错误，未来会在绩效评价或晋升上对自己不利。如果这类事情曾经发生过，那这个组织就很难有真正的复盘能力。一个正面的例子是有一家很善于学习的房地产企业，内部从来不用复盘这个词，但是在各种讨论会上大家都可以毫无负担地分享自己碰到的问题、犯过的错误，并且积极碰撞、互相激发。在这个组织中，复盘方法论已经内化成了一种共同的思维方式，成了大家呼吸的空气，因此就不再需要通过“复盘”这两个字来传递这个信息了。而这一切的前提，是这家企业拥有信任、透明和务实的文化。

系统思考能力不足。找到问题的根原因需要采用一系列系统性思考和分析的工具，比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等工具，这是一件高技术含量的工作。如果认识不足，有可能只是开几次讨论会，会上大家各自发言然后采用列清单、投票的方法，试图找出根本问题，最后却变成打着复盘旗号的团建活动。因此，复杂问题需要有简洁的解决方法，但是一定不能简单化处理。

缺乏对不确定性的理解。复盘和AAR方法都是通过观察和分析，更好地建立起事物之间的因果关系。如果以某种方式做某几件事，就可以得到我们想要的结果，那么未来我们想要这样的结果，就去做那几件事。在确定性的世界里，这种方法效果很好。但是，当因和果之间的时间滞后性加大、原因和结果的数量增加、外部环境高度复杂的时候，因和果之间的关系会逐渐从确定性变成概率性。投资就是这样一种情况，比如在早期风险投资中10个项目中可能有1～2个项目赚很多钱，有几个少赚或不赚不赔，剩下的都是赔钱。从战略制定到战略执行的结果也是如此，需要天时地利人和才能最终实现初衷。因此，在这种复杂度强、概率性大的因果关系中，不能希望根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系，而是要拥抱这种不确定性，用概率思维和方法来理解因果。

反馈个字来传递这个信息了。而这一切的前提，是这家企业拥有信任、透明和务实的文化。

系统思考能力不足。找到问题的根原因需要采用一系列系统性思考和分析的工具，比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等工具，这是一件高技术含量的工作。如果认识不足，有可能只是开几次讨论会，会上大家各自发言然后采用列清单、投票的方法，试图找出根本问题，最后却变成打着复盘旗号的团建活动。因此，复杂问题需要有简洁的解决方法，但是一定不能简单化处理。

缺乏对不确定性的理解。复盘和AAR方法都是通过观察和分析，更好地建立起事物之间的因果关系。如果以某种方式做某几件事，就可以得到我们想要的结果，那么未来我们想要这样的结果，就去做那几件事。在确定性的世界里，这种方法效果很好。但是，当因和果之间的时间滞后性加大、原因和结果的数量增加、外部环境高度复杂的时候，因和果之间的关系会逐渐从确定性变成概率性。投资就是这样一种情况，比如在早期风险投资中10个项目中可能有1～2个项目赚很多钱，有几个少赚或不赚不赔，剩下的都是赔钱。从战略制定到战略执行的结果也是如此，需要天时地利人和才能最终实现初衷。因此，在这种复杂度强、概率性大的因果关系中，不能希望根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系，而是要拥抱这种不确定性，用概率思维和方法来理解因果。

反馈敏捷组织的建设，其实就是建立一个个螺旋上升又互相咬合的闭环，而反馈是形成闭环的关键。

我在龙湖工作的第一年年终，从手机短信中得知自己当年的绩效评价是B-，可能是排名最靠后的集团高管。看到这个信息的时候我很意外，因为过去一年里没有听到会导致这种绩效的反馈和提醒。我分别约了董事长和CEO，请他们给我反馈，告诉我哪些方面要去提高，这样才不会浪费一次B-（提升失败回报率），但是没有得到明确的答案。琢磨了大半年后，我意识到可能是因为大家对于战略部门的定位、做什么工作没有真正的共识，所以，虽然觉得工作没达到预期却不知道如何改变。

基于这个认识，我开始自主定义战略部门的角色和工作方法，把与公司中长期价值相关的任何问题都作为我的工作范围。同时，参考麦肯锡的价值观，定下了两个原则，一是组织成功优先于个人成功，二是只做别人不愿做或做不了但很重要的事情。这样就可以不拘泥于传统的战略和管理方法的框架，反而走出一条与众不同的道路（参见附录）。

寻求和获得反馈是学习成长的一件利器。奈飞公司创始人里德·[2]哈斯廷斯（Reed Hastigs）在《不拘一格》一书中，描述了奈飞的自由与责任工作法，其基本原理是从市场上找到最优秀的员工、支付最高的薪酬，给他们很大自由但让他们承担相应的责任，通过极度透明促进协作和成长，让组织成为梦幻球队去夺取胜利。其中，员工互相坦诚反馈是这个工作方法中的关键一环，“反馈有助于避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求”。在奈飞，敏捷组织的建设，其实就是建立一个个螺旋上升又互相咬合的闭环，而反馈是形成闭环的关键。

我在龙湖工作的第一年年终，从手机短信中得知自己当年的绩效评价是B-，可能是排名最靠后的集团高管。看到这个信息的时候我很意外，因为过去一年里没有听到会导致这种绩效的反馈和提醒。我分别约了董事长和CEO，请他们给我反馈，告诉我哪些方面要去提高，这样才不会浪费一次B-（提升失败回报率），但是没有得到明确的答案。琢磨了大半年后，我意识到可能是因为大家对于战略部门的定位、做什么工作没有真正的共识，所以，虽然觉得工作没达到预期却不知道如何改变。

基于这个认识，我开始自主定义战略部门的角色和工作方法，把与公司中长期价值相关的任何问题都作为我的工作范围。同时，参考麦肯锡的价值观，定下了两个原则，一是组织成功优先于个人成功，二是只做别人不愿做或做不了但很重要的事情。这样就可以不拘泥于传统的战略和管理方法的框架，反而走出一条与众不同的道路（参见附录）。

寻求和获得反馈是学习成长的一件利器。奈飞公司创始人里德·[2]哈斯廷斯（Reed Hastigs）在《不拘一格》一书中，描述了奈飞的自由与责任工作法，其基本原理是从市场上找到最优秀的员工、支付最高的薪酬，给他们很大自由但让他们承担相应的责任，通过极度透明促进协作和成长，让组织成为梦幻球队去夺取胜利。其中，员工互相坦诚反馈是这个工作方法中的关键一环，“反馈有助于避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求”。在奈飞，反馈的目标是帮助彼此取得成功，因此不要担心坦诚的反馈会偶尔伤害对方的感受；相反，在需要反馈而不去提出的时候，就是对不起公司和同事。反馈可以是阶段性的，但更好的反馈是及时反馈、尽快反馈，这样接收到反馈的人就有可能更快地改变原有做法，实现更好的业务目标。

我在麦肯锡工作期间的体会和哈斯廷斯所描述的奈飞情况一致，那就是反馈是提高自己、提高团队绩效的最有效方法之一。麦肯锡鼓励及时反馈，比如在讨论会上观察到一位顾问表达观点的时候总是铺垫太多，会中休息的时候就可以单独给他反馈，而不要等到几个月后。如果在讨论时对一个问题有不同的想法，那么就必须要提出来，这在麦肯锡被称为“表达异见的义务”，而不仅是表达异见的权利。

反馈不仅在西方企业中发挥作用，在中国的组织中也有不少例子。

唐代谏议大夫魏征，看到唐太宗在取得巨大政绩之后，逐渐骄傲自满、生活奢靡，于是上书《谏太宗十思疏》。他指出唐太宗“不念居安思危、戒奢以俭”“既得志则纵情以傲物”，不“竭诚以待下”，将导致“骨肉为行路”，离心离德，难保江山。他也提出了相应的建议：“君人者，诚能见可欲，则思知足以自戒；将有作，则思知止以安人；念高危，则思谦冲而自牧；惧满溢，则思江海下百川；乐盘游，则思三驱以为度；忧懈怠，则思慎始而敬终；虑壅蔽，则思虚心以纳下；想谗邪，则思正身以黜恶；恩所加，则思无因喜以谬赏；罚所及，则思无因怒而滥刑。”在现代管理语言中，魏征就是劝谏唐太宗成为吉姆·柯林斯所描述的第五级领导者，他提出的建议类似查理·芒格对反馈的目标是帮助彼此取得成功，因此不要担心坦诚的反馈会偶尔伤害对方的感受；相反，在需要反馈而不去提出的时候，就是对不起公司和同事。反馈可以是阶段性的，但更好的反馈是及时反馈、尽快反馈，这样接收到反馈的人就有可能更快地改变原有做法，实现更好的业务目标。

我在麦肯锡工作期间的体会和哈斯廷斯所描述的奈飞情况一致，那就是反馈是提高自己、提高团队绩效的最有效方法之一。麦肯锡鼓励及时反馈，比如在讨论会上观察到一位顾问表达观点的时候总是铺垫太多，会中休息的时候就可以单独给他反馈，而不要等到几个月后。如果在讨论时对一个问题有不同的想法，那么就必须要提出来，这在麦肯锡被称为“表达异见的义务”，而不仅是表达异见的权利。

反馈不仅在西方企业中发挥作用，在中国的组织中也有不少例子。

唐代谏议大夫魏征，看到唐太宗在取得巨大政绩之后，逐渐骄傲自满、生活奢靡，于是上书《谏太宗十思疏》。他指出唐太宗“不念居安思危、戒奢以俭”“既得志则纵情以傲物”，不“竭诚以待下”，将导致“骨肉为行路”，离心离德，难保江山。他也提出了相应的建议：“君人者，诚能见可欲，则思知足以自戒；将有作，则思知止以安人；念高危，则思谦冲而自牧；惧满溢，则思江海下百川；乐盘游，则思三驱以为度；忧懈怠，则思慎始而敬终；虑壅蔽，则思虚心以纳下；想谗邪，则思正身以黜恶；恩所加，则思无因喜以谬赏；罚所及，则思无因怒而滥刑。”在现代管理语言中，魏征就是劝谏唐太宗成为吉姆·柯林斯所描述的第五级领导者，他提出的建议类似查理·芒格对各种思维陷阱的警惕。

现在，有的企业把类似民主生活会的方式作为团队互相反馈的一种机制。比如有一家企业定期举办沟通会，会上每个高管向董事长、CEO公开提出反馈，甚至“开炮”。当然，大家能否信任这个机制、在这种场合提出高含金量的反馈，主要在于下级是否真正相信上级希望听到让自己变得更好的声音。

不管在西方还是东方，给出和接收反馈都不是一件容易的事，历史上学习魏征的人还是有不少身首异处的。奈飞和麦肯锡为此建立了反馈方法和体系。例如，麦肯锡在所有新员工培训中都会讲授如何给出和接收反馈，让大家认识到反馈不是挑毛病、责难、批评，它是一种礼物：提出反馈的人因为关心对方而给出了一件礼物，接收反馈的人则是从关心自己的人那里得到了一件礼物。在每个项目中，上至合伙人下至初级的分析师，都会把反馈作为团队建设的一个重要工具，包括及时反馈，项目中期、结束时的阶段性反馈。在每半年的绩效和发展评估中，又会根据每个顾问在不同项目上的情况，综合给出更为全面的个人发展建议。

和复盘一样，如果想要在组织中把反馈的价值充分释放，就需要更多的人有成长型思维，也需要有利他心以及由此所生成的信任。

接收反馈：成长型思维。具有成长型思维的人，做事的目的是让自己变得更为强大，而不是要证明自己已经很强大，因此如果有人能够提出让自己改进的建议，都是求之不得的事情。即使别人提出的是缺乏建设性的批评，具有成长型思维的人也会学习如何从其中挑选对各种思维陷阱的警惕。

现在，有的企业把类似民主生活会的方式作为团队互相反馈的一种机制。比如有一家企业定期举办沟通会，会上每个高管向董事长、CEO公开提出反馈，甚至“开炮”。当然，大家能否信任这个机制、在这种场合提出高含金量的反馈，主要在于下级是否真正相信上级希望听到让自己变得更好的声音。

不管在西方还是东方，给出和接收反馈都不是一件容易的事，历史上学习魏征的人还是有不少身首异处的。奈飞和麦肯锡为此建立了反馈方法和体系。例如，麦肯锡在所有新员工培训中都会讲授如何给出和接收反馈，让大家认识到反馈不是挑毛病、责难、批评，它是一种礼物：提出反馈的人因为关心对方而给出了一件礼物，接收反馈的人则是从关心自己的人那里得到了一件礼物。在每个项目中，上至合伙人下至初级的分析师，都会把反馈作为团队建设的一个重要工具，包括及时反馈，项目中期、结束时的阶段性反馈。在每半年的绩效和发展评估中，又会根据每个顾问在不同项目上的情况，综合给出更为全面的个人发展建议。

和复盘一样，如果想要在组织中把反馈的价值充分释放，就需要更多的人有成长型思维，也需要有利他心以及由此所生成的信任。

接收反馈：成长型思维。具有成长型思维的人，做事的目的是让自己变得更为强大，而不是要证明自己已经很强大，因此如果有人能够提出让自己改进的建议，都是求之不得的事情。即使别人提出的是缺乏建设性的批评，具有成长型思维的人也会学习如何从其中挑选对