了太多时间。如果你在红色工作中进入停滞期，需要重新思考或改进工作方法，那么你应该首先控制时钟，然后采取措施进行协作和改进。过多的红色工作感觉像是一种盲目机械的活动，无非是许许多多的动作和噪声，却并没有让你更接近目标。我们经常听到的“我们在原地打转”“我们是在白费功夫”“我已进入自动导航状态”之类的话，所反映的就是这种状态。

（这些话你也许以前从未听说过。那也没关系。这是我从各种工作场所的工作经历中偶然听到的一些说法。你的工作经历会有所不同，你的员工会有所不同，你的文化规范会有所不同，你的语言也会有所不同。但是，如果这些话体现了你目前的某些感受，这说明你有可能已被困在了红色工作中。）

学会如何转动红色工作与蓝色工作之间的枢纽需要反复的练习。从极其微小的小处着手——并且从你自己做起。你也许可以从避免提出二元性的问题开始；不要诱导别人回答“是或否”的问题，而应该问他们关于“什么”或“如何”的问题。试一试这个方法，看看周围会发生什么变化。

之所以需要反复练习的原因，是因为自动选择工业时代战术的思维程序已经根深蒂固——我本人也不例外。无论是与老板、同等级别的同事或下属对话，每次对话都是重塑我们的互动方式的机会。你可以让自己暂时转入蓝色工作状态，停下来认真思考一下，以便做出慎重的回答，而不是不假思索地回应。思考这样一个问题：我所看到的是一个什么模式？我现在适合采用哪一种战术？了太多时间。如果你在红色工作中进入停滞期，需要重新思考或改进工作方法，那么你应该首先控制时钟，然后采取措施进行协作和改进。过多的红色工作感觉像是一种盲目机械的活动，无非是许许多多的动作和噪声，却并没有让你更接近目标。我们经常听到的“我们在原地打转”“我们是在白费功夫”“我已进入自动导航状态”之类的话，所反映的就是这种状态。

（这些话你也许以前从未听说过。那也没关系。这是我从各种工作场所的工作经历中偶然听到的一些说法。你的工作经历会有所不同，你的员工会有所不同，你的文化规范会有所不同，你的语言也会有所不同。但是，如果这些话体现了你目前的某些感受，这说明你有可能已被困在了红色工作中。）

学会如何转动红色工作与蓝色工作之间的枢纽需要反复的练习。从极其微小的小处着手——并且从你自己做起。你也许可以从避免提出二元性的问题开始；不要诱导别人回答“是或否”的问题，而应该问他们关于“什么”或“如何”的问题。试一试这个方法，看看周围会发生什么变化。

之所以需要反复练习的原因，是因为自动选择工业时代战术的思维程序已经根深蒂固——我本人也不例外。无论是与老板、同等级别的同事或下属对话，每次对话都是重塑我们的互动方式的机会。你可以让自己暂时转入蓝色工作状态，停下来认真思考一下，以便做出慎重的回答，而不是不假思索地回应。思考这样一个问题：我所看到的是一个什么模式？我现在适合采用哪一种战术？下面让我们看几个常见的工作情景。这些例子都是基于我们过去几年与客户打交道的经验。其中，前面几个情景是从级别较高的人员的角度出发进行观察的，而后面两个情景则是从级别较低的人员的角度出发。

干预或控制时钟：何时退出红色工作

情景：一家全球研究机构的科学家们不确定是否需要及早停止试验。

米娅是一家跨国制药公司的科研主管。该公司进行了多次新药试验。大多数早期的药物根本就没有机会进入后期试验阶段或者被成功推向市场。试验是由科学家团队设计的，而且试验必须符合严格的科学标准，以证明某种药物是有效和安全的。试验设计完成后，公司便开始进行测试。通常，科学家们在产品开发过程的初期就有一种“直觉”，认为产品不会通过试验，然而整个试验过程中他们仿佛是被锁在了里面，只是为了“以防万一”。

米娅对某个进程的低效率感到十分恼火。在此过程中她经常听到的话是“我们早就知道这行不通”，资源被浪费在了注定要失败的产品上，然而她还是不敢缩短试验时间。问题究竟出在哪里？米娅应该怎么办？

进行试验属于红色工作。设计、评估和决定要继续进行哪些试验属于蓝色工作。下面让我们看几个常见的工作情景。这些例子都是基于我们过去几年与客户打交道的经验。其中，前面几个情景是从级别较高的人员的角度出发进行观察的，而后面两个情景则是从级别较低的人员的角度出发。

干预或控制时钟：何时退出红色工作

情景：一家全球研究机构的科学家们不确定是否需要及早停止试验。

米娅是一家跨国制药公司的科研主管。该公司进行了多次新药试验。大多数早期的药物根本就没有机会进入后期试验阶段或者被成功推向市场。试验是由科学家团队设计的，而且试验必须符合严格的科学标准，以证明某种药物是有效和安全的。试验设计完成后，公司便开始进行测试。通常，科学家们在产品开发过程的初期就有一种“直觉”，认为产品不会通过试验，然而整个试验过程中他们仿佛是被锁在了里面，只是为了“以防万一”。

米娅对某个进程的低效率感到十分恼火。在此过程中她经常听到的话是“我们早就知道这行不通”，资源被浪费在了注定要失败的产品上，然而她还是不敢缩短试验时间。问题究竟出在哪里？米娅应该怎么办？

进行试验属于红色工作。设计、评估和决定要继续进行哪些试验属于蓝色工作。米娅和她的团队陷入了承诺升级的困境——因为他们并没有放弃连他们自己都感觉无论如何都会失败的试验。造成这一现象的一个根本原因在于他们将试验视为一个漫长的根本不存在任何完成战术的过程——怀着证明积极结果的希望，一直坚持到试验结束。而由于证明积极试验结果的负担很重，因此试验所需的时间就很长。

然而公司是一个商业机构，而且不同种类的证明的负担是不对称的。产品的无效其实不需要花费太多力气去“证明”。经验丰富的科学家对无效结果的合理判断应该就足够了。然而，要想证明一种药物有效，但同时有害副作用又极少，证明负担就变得很重。

该团队应该做的是在试验设计中添加一个决定“提前结束”的节点。比方说，试验工作启动（红色工作），我们假设它计划在6个月内完成。科学家通常在一个月内能够预测试验是否会失败。因此，应该在一个月后召开一次关于“提前结束”的蓝色工作会议。会议需要做出以下决定：是继续进行试验，还是减少损失，将资源分配给其他潜力产品。

在此次“提前结束”会议上，米娅使用了概率纸牌（参见第四章）。由于团队成员之前一直在合作，而且彼此之间信任度很高，因此她选择了同时打开概率纸牌的方法。她问的问题是：“你们在多大程度上认为现在应该停止试验？”每个人都用概率纸牌（1至99）表达了自己的看法。现在，每个人都可以看到团队的意见，而米娅可以做出是否继续进行试验的决定。

人们很有可能想知道其他人投票支持或反对停止试验的理由。那米娅和她的团队陷入了承诺升级的困境——因为他们并没有放弃连他们自己都感觉无论如何都会失败的试验。造成这一现象的一个根本原因在于他们将试验视为一个漫长的根本不存在任何完成战术的过程——怀着证明积极结果的希望，一直坚持到试验结束。而由于证明积极试验结果的负担很重，因此试验所需的时间就很长。

然而公司是一个商业机构，而且不同种类的证明的负担是不对称的。产品的无效其实不需要花费太多力气去“证明”。经验丰富的科学家对无效结果的合理判断应该就足够了。然而，要想证明一种药物有效，但同时有害副作用又极少，证明负担就变得很重。

该团队应该做的是在试验设计中添加一个决定“提前结束”的节点。比方说，试验工作启动（红色工作），我们假设它计划在6个月内完成。科学家通常在一个月内能够预测试验是否会失败。因此，应该在一个月后召开一次关于“提前结束”的蓝色工作会议。会议需要做出以下决定：是继续进行试验，还是减少损失，将资源分配给其他潜力产品。

在此次“提前结束”会议上，米娅使用了概率纸牌（参见第四章）。由于团队成员之前一直在合作，而且彼此之间信任度很高，因此她选择了同时打开概率纸牌的方法。她问的问题是：“你们在多大程度上认为现在应该停止试验？”每个人都用概率纸牌（1至99）表达了自己的看法。现在，每个人都可以看到团队的意见，而米娅可以做出是否继续进行试验的决定。

人们很有可能想知道其他人投票支持或反对停止试验的理由。那将会是一次很有价值的讨论。

人们有可能会对这样的问题给出建议感到不自在。在这种情况下，米娅可以这样问：“这项试验失败的可能性有多大？”她可能需要通过提出一些问题来校正自己对投票结果的理解。比如，她可以问：“乔恩，我看到你的投票是95。请给我们讲讲这其中的含义吧。”然后，她可以阐述一下在她看来如果继续或者停止试验，团队可能会承受多大的风险。最后他们可能发现，即使人们认为试验成功的可能性很小，但还是应该继续进行下去，因为它有可能带来巨大的利益。

这是一项低风险的决定，因为试验可以随时重新启动。

通过练习，团队成员会感到可以越来越轻松地向公司示意试验失败的可能性极大，并且提出停止当前试验并启动新的试验的商业论证。

已经说得够多了：管理一项改革计划

情景：首席执行官/创始人想要宣布一项新的改革计划。她是如何做的？

珍是奥斯汀市一家拥有25名员工的软件开发公司的创始人兼首席执行官。该公司之所以能取得成功，是因为珍在一些方面给予了她的软件工程师很高的自由度，包括与客户的互动、制订工作计划及其所开发的软件解决方案的类型。但是珍发现，随着公司的发展，效率低下和内部摩擦日益增多，这是因为工程师们在工作过程中享有自由将会是一次很有价值的讨论。

人们有可能会对这样的问题给出建议感到不自在。在这种情况下，米娅可以这样问：“这项试验失败的可能性有多大？”她可能需要通过提出一些问题来校正自己对投票结果的理解。比如，她可以问：“乔恩，我看到你的投票是95。请给我们讲讲这其中的含义吧。”然后，她可以阐述一下在她看来如果继续或者停止试验，团队可能会承受多大的风险。最后他们可能发现，即使人们认为试验成功的可能性很小，但还是应该继续进行下去，因为它有可能带来巨大的利益。

这是一项低风险的决定，因为试验可以随时重新启动。

通过练习，团队成员会感到可以越来越轻松地向公司示意试验失败的可能性极大，并且提出停止当前试验并启动新的试验的商业论证。

已经说得够多了：管理一项改革计划

情景：首席执行官/创始人想要宣布一项新的改革计划。她是如何做的？

珍是奥斯汀市一家拥有25名员工的软件开发公司的创始人兼首席执行官。该公司之所以能取得成功，是因为珍在一些方面给予了她的软件工程师很高的自由度，包括与客户的互动、制订工作计划及其所开发的软件解决方案的类型。但是珍发现，随着公司的发展，效率低下和内部摩擦日益增多，这是因为工程师们在工作过程中享有自由度的同时也导致了沟通的缺失以及时间安排上的困难。她知道在接下来的一年中，她需要引入更多的标准化流程，并且她的团队会感到不快，因为他们认为自己的创造力受到了限制。

珍的软件工程师正处在红色工作模式下，每个人都做着自己的事，但是彼此之间开始失去协调。她需要做的是控制时钟，然后转入承诺战术。如果她直接向团队提出“改革计划”，很可能会激起他们的恐惧和压力，因为这似乎是一项他们无法控制的、永久性的改革。他们会感到业绩的压力，而不是按照自己的节奏工作。

如果珍想要说服她的团队改变工作方式，那么她应该与他们一起讨论她希望做出改变的原因，允许他们提出在整个公司范围内减少低效率现象的合作步骤。她还可以将这项改革举措称为“实验”或“beta 测试”，而不是“改革计划”，并制订一项计划，将在一个月左右的时间里（某个截止日期）与员工一起评估结果。换句话说，此时珍是在协作而不是在强制。

如果团队成员知道这是一个实验，并且自己也被纳入了改善新工作流程的过程中，那么他们对珍提议的改革计划的抵制程度就会减弱。他们将进入学习模式，同时收集有助于他们在未来的结果评估会议上做报告的信息，无论这项改革会对他们的工作能力带来帮助还是阻碍。

（但这需要是一次真正的协作，评估过程也需要是有意义的，同时软件工程师的意见也应得到认真考虑。否则，珍只是在工业时代的强制和服从基础上做了些改动——而且如果她假装听取他们的意度的同时也导致了沟通的缺失以及时间安排上的困难。她知道在接下来的一年中，她需要引入更多的标准化流程，并且她的团队会感到不快，因为他们认为自己的创造力受到了限制。

珍的软件工程师正处在红色工作模式下，每个人都做着自己的事，但是彼此之间开始失去协调。她需要做的是控制时钟，然后转入承诺战术。如果她直接向团队提出“改革计划”，很可能会激起他们的恐惧和压力，因为这似乎是一项他们无法控制的、永久性的改革。他们会感到业绩的压力，而不是按照自己的节奏工作。

如果珍想要说服她的团队改变工作方式，那么她应该与他们一起讨论她希望做出改变的原因，允许他们提出在整个公司范围内减少低效率现象的合作步骤。她还可以将这项改革举措称为“实验”或“beta 测试”，而不是“改革计划”，并制订一项计划，将在一个月左右的时间里（某个截止日期）与员工一起评估结果。换句话说，此时珍是在协作而不是在强制。

如果团队成员知道这是一个实验，并且自己也被纳入了改善新工作流程的过程中，那么他们对珍提议的改革计划的抵制程度就会减弱。他们将进入学习模式，同时收集有助于他们在未来的结果评估会议上做报告的信息，无论这项改革会对他们的工作能力带来帮助还是阻碍。

（但这需要是一次真正的协作，评估过程也需要是有意义的，同时软件工程师的意见也应得到认真考虑。否则，珍只是在工业时代的强制和服从基础上做了些改动——而且如果她假装听取他们的意