碍。”管理者：“也就是说到目前为止，你还不能攻克这个障碍，但这并不意味着你永远都无法攻克，对吗？”员工点头：“是的。”管理者：“你觉得为什么到目前为止你不能攻克这个障碍呢？”员工：“因为我过去不懂得……所以才……”管理者：“也就是说，如果你懂得……你就能攻克这个障碍，是吗？”员工再次点头：“是的，当我懂得……我就能攻克这个障碍。”管理者：“你现在还觉得自己无

现实中不少管理者没有意识到或对此认识不清，比如有的管理者能力较强，在遇到工作任务时不加细分，常常有忍不住自己来做的欲望。作为部门管理者，事必躬亲而不注重充分发挥下属的智慧，不善于利用制度管人理事，不善于分工授权，没有有意识地以团队力量来实现部门目标，使自己从复杂事物中解脱出来，把更多的时间放在别人无法代替的问题或事项上，就无法以自己的“不能”成就部门整体绩效

终值增长率假设时，这个估值是如何变化的。如表8-17所示，假设权益成本在8.2%~11.2%之间，终值增长率在0.5%~3.5%之间，得到的每股公允价值变动区间是10.64~21.03加元。如果把权益成本锁定在合理的9.2%~10.2%，终值增长率锁定在1.5%~2.5%，那么，相应的结果就是12~15加元的相对稳健的区间。表8-17　安德鲁-皮勒：每股公允

义。以前，运营经理只需要执行高级管理层制定的任务、计划、决定和政策，现在他们要参与规划过程。这意味着他们必须了解组织的方向，预见即将出现的潜在问题和挑战，并提供方案和策略来应对无法确定的未来。战略贡献体现在以下领域，例如为组织设计愿景，有效利用资源，进行体现不同观点的对话来培养创新精神，不断地询问“如果……会怎样”来让员工对客户不断变化的要求和竞争者的策略保

当所有的福利项目计划编制完成后，就可以汇总出企业年度福利计划，表7-3就是企业最终形成的年度福利计划表。当所有的福利项目计划编制完成后，就可以汇总出企业年度福利计划，表7-3就是企业最终形成的年度福利计划表。7.4 弹性福利计划给员工更多的福利选择企业福利的主要目的是提升员工的满意度，并实现关怀员工，从而塑造更加和谐融洽的企业环境，促进企业文化建设，为企业的

功能并入到美团主产品中。时隔2年重启独立App，被外界解读为，美团卷土重来，加大在网约车领域的投入力度。招聘网站信息显示，美团打车在招募聚合业务人员；美团主App中，有用户收到推送的打车优惠券；司机端，美团打车通过弹窗，推出千元大奖限时享活动，该活动启动日期，在滴滴遭遇安全审查之后。目前，美团打车开通服务的有北京、上海、成都等100多个城市，聚合了曹操出行、

把不合逻辑、不合常规的内容重新组合变成新东西做分众之前，我做了10年广告代理公司，其间最大的挑战是电视、报纸、国家机构不和你合作，因为生意很小。另外一个挑战就是户外的广告地理位置不好抢占。而所有的事物都应该是以人为本，从人性出发。从人的角度出发，我考虑如果能把广告植入人的规律和轨迹当中，就会跟用户频繁响应。比如，在徐家汇做一个大的广告牌，如果没有位置，能不能

和岗位介绍。周六的时候他邀请该女生在一家咖啡馆碰面，想当面做一些沟通。但女生误以为我的同事想借着工作的机会追求她，丢下一句“你是在追我吗？”就删除了我同事的微信，连一个解释的机会都没给。为这事我同事还郁闷了好几天。可回过头来想一想，他的某些行为确实会引起对方的误会。小思考：在提高互动频率这件事上，你是怎么做的？总结：本章的每个小节，我都给出了一些小思考，对照

每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全

整体，懂得企业对他们的要求是什么。新技术既需要追求卓越技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。上司的误导管理的层级结构更令问题恶化。在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心规划和考虑，具有特殊意义。“在这地方你听到的都是人们在谈论人际关系。但是，当老板训斥你时，总是因为生产费用数额太高之故。而当提

他的有关产品及其优点的信息抛在一边，而是去找顾客，亲口问他：“你在找什么？这个产品可能是你要找的。”这个套路屡试不爽，自打多年前人们用它来推销某款汽车（那时的口号是“谁有这车，就去问谁”），这个套路就没失灵过，因为它承诺了要让顾客得到满足。但是，让制造产品的人认识到他们生产和销售的只是满足顾客需求的工具，而不是为顾客带来满足感，这简直太难了。人们总是转头就忘

析，需要用到波特五力模型。第二个分支则与袋鼠公司的战略计划有关，尤其是产品多样化计划。这一问题树并没有覆盖问题所有可能的方面，但基于时间的有限性和布兰达提出的问题优先级，该问题树与我们要研究的范围非常契合。图11-1　袋鼠公司案例的问题树问题求解在解决问题的过程中，通过与布兰达多次交流，项目小组决定把收购增长这一问题从研究范围中去掉。樱桃控股相信，在收购了袋

第9章　生产的原则生产能力永远是一个决定性和限制性的因素——生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑应用于工作——每一种生产系统有其自身的逻辑，并对企业和管理层提出其自身的要求——三种生产系统——新式的大规模生产是第四种生产系统吗——单件产品的生产——“旧式”和“新式”的大规模生产——流程生产——管理层应向它的生产人员提出什么要求——生产系统对管理层的要求——

能帮助吸引其他商家，他们可能是大型的百货店、超市大卖场、药店、书店、玩具店、家具店及餐厅。⑧区域的营业时间。在做现场勘查时，要清楚哪些区域的店铺开门时间较早或较晚，了解潜在顾客什么时候会在门店所在的区域内，这样不仅能做出更明智的选址决策，还能更好地预估未来的营业额。⑨顾客概况信息。在为店铺选址时，要完全了解谁是顾客，以及他们会从哪里过来。⑩人口统计。收集并评

格。所以，基本薪酬是员工可以从企业中获得的基础薪金。2．基本薪酬的几种支付依据基本薪酬的支付依据，有以下四种。（1）基于职位的薪酬支付。把员工所在职位对应的价值作为薪酬支付的依据。这种薪酬支付能体现职位价值，具有客观、公正的特性。此外，这种薪酬支付依据对员工能力的重视度不够，设计过程也较为复杂，反应灵活性有些不足。（2）基于能力的薪酬支付。把员工的技能、知识

就能做到的。我们应当在利己的欲望刚刚冒头的瞬间就察觉到，并为抑制它而有意识地做出努力。我们必须学会控制本能心，这样会使理性活跃，提高对事物做出正确判断的能力。将意识聚焦所谓理性，是指人意识中用于逻辑思考和判断的那一部分。运用理性时，要将意识聚焦。正如为了点火，用透镜将太阳光线聚焦。将意识集中，叫作“有意注意”。与此相反，比如人突然听到巨响，不禁大吃一惊，这种

生意仍然可能落败，你的爱人仍然可能离你而去，你的孩子仍然可能误入歧途。或者，你可能会遭遇海啸或卡特里纳飓风，把你的家和你所建立起来的一切都摧毁。有些事情根本就不是你所能控制的。因此，我们有的时候需要给“成果”下不同于以往认识的定义： 是的，我的生意在经历艰难的时期。但我发现了什么？我正在获得怎样的力量？我会为未来的发展赢得怎样的能力？是的，我的婚姻

已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧，应该不至于一再发生。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正

例如，Nike的粉笔机器人便是概念组合的创新产物。其创新来源是1998年的GraffitiWriter，是政府针对小区安全研发出的一款可远程操作的喷枪机器人。这款机器人可以以15公里每小时的速度在地面写字，其原理类似于点阵打印机。根据此灵感，Nike创造出了粉笔机器人，也具备在地面写字等功能，荣获各种大奖。Nike能够研发出粉笔机器人，便是将安全领域的机器人

遵循这一原则的一种比较激进的方法是用规则或算法来代替判断。用算法做评估可以保证消除噪声——实际上，它是完全消除噪声的唯一方法。算法已在很多重要领域中得到应用，并且越来越受到重视，但是，在重要决策的最终阶段，算法不太可能取代人类判断——我们认为这是件好事情。但是，适当地使用算法或至少让决策不那么依赖于专业人士的个人喜好，可以改善判断。例如，我们已经看到了，决策