义。以前，运营经理只需要执行高级管理层制定的任务、计划、决定

和政策，现在他们要参与规划过程。这意味着他们必须了解组织的方

向，预见即将出现的潜在问题和挑战，并提供方案和策略来应对无法

确定的未来。战略贡献体现在以下领域，例如为组织设计愿景，有效

利用资源，进行体现不同观点的对话来培养创新精神，不断地询问

“如果……会怎样”来让员工对客户不断变化的要求和竞争者的策略保

持敏感性。

这里有一个真实案例。一家大型技术公司的一群软件工程师们正

在考虑采用一个成员公司的工作成果，并提交给美国国家标准学会

（America Natioal Stadards Istitute，ANSI），让这项工作成果成

为一项国家标准。他们只需投票接受那份讨论如何使电脑更安全的技

术规范，然后将结果告知标准学会。当规范公之于众时，立刻引起了

强烈的反对。一些人认为这样的行为和安全无关，更多的是禁止人们

合理地分享他们电脑中的信息。标准学会里的很多人想继续并完成这

个过程，但是学会的主席决定发布一则新闻，以确保所有批判这个举

动的人参加会议，（如果参会了）并进行投票。学会里的一些成员认

为主席失去了理智，但是结果让他们大吃一惊。主席的决定成功地带

来了新的成员，并修改了有疑问的规范。学会主席并不是采用任务为义。以前，运营经理只需要执行高级管理层制定的任务、计划、决定

和政策，现在他们要参与规划过程。这意味着他们必须了解组织的方

向，预见即将出现的潜在问题和挑战，并提供方案和策略来应对无法

确定的未来。战略贡献体现在以下领域，例如为组织设计愿景，有效

利用资源，进行体现不同观点的对话来培养创新精神，不断地询问

“如果……会怎样”来让员工对客户不断变化的要求和竞争者的策略保

持敏感性。

这里有一个真实案例。一家大型技术公司的一群软件工程师们正

在考虑采用一个成员公司的工作成果，并提交给美国国家标准学会

（America Natioal Stadards Istitute，ANSI），让这项工作成果成

为一项国家标准。他们只需投票接受那份讨论如何使电脑更安全的技

术规范，然后将结果告知标准学会。当规范公之于众时，立刻引起了

强烈的反对。一些人认为这样的行为和安全无关，更多的是禁止人们

合理地分享他们电脑中的信息。标准学会里的很多人想继续并完成这

个过程，但是学会的主席决定发布一则新闻，以确保所有批判这个举

动的人参加会议，（如果参会了）并进行投票。学会里的一些成员认

为主席失去了理智，但是结果让他们大吃一惊。主席的决定成功地带

来了新的成员，并修改了有疑问的规范。学会主席并不是采用任务为导向和通过议程的方式，相反他关注的是学会的真正目的，那就是让

“所有相关者”参与到电脑安全工作中。他完成了工作，也提高了学

会的声誉。导向和通过议程的方式，相反他关注的是学会的真正目的，那就是让

“所有相关者”参与到电脑安全工作中。他完成了工作，也提高了学

会的声誉。战略框架

战略思考者的主要特征就是他们具备同时思考两个方面的能力。

战略思考者必须考虑和兼顾：短期和长期、系统和人员、创新和模仿

的关系，这对于运营经理来说是具有挑战性的，因为这些因素似乎总

是相互冲突。一个高效的战略思考者/管理者在发现和考虑这些双重

性之后，就会做出决定，采取行动。

要做好这一点，就要界定战略框架，并在组织和组织的业务环境

中运用这个框架，框架将指导你走出可能出现的选择迷宫。战略框架

是一种规划工具，在规划过程中很有效；同时也是一种执行工具，帮

助你的部门或工作单元或整个组织来：

•设定目标；

•定义任务；

•明确角色和关系；

•监控进度。

所以，框架应该是动态的，而非静态的。它不只是一个长期的计战略框架

战略思考者的主要特征就是他们具备同时思考两个方面的能力。

战略思考者必须考虑和兼顾：短期和长期、系统和人员、创新和模仿

的关系，这对于运营经理来说是具有挑战性的，因为这些因素似乎总

是相互冲突。一个高效的战略思考者/管理者在发现和考虑这些双重

性之后，就会做出决定，采取行动。

要做好这一点，就要界定战略框架，并在组织和组织的业务环境

中运用这个框架，框架将指导你走出可能出现的选择迷宫。战略框架

是一种规划工具，在规划过程中很有效；同时也是一种执行工具，帮

助你的部门或工作单元或整个组织来：

•设定目标；

•定义任务；

•明确角色和关系；

•监控进度。

所以，框架应该是动态的，而非静态的。它不只是一个长期的计划，由高级管理层几年制定一次，然后就放在架子上；相反，它是一

个不断发展的工具，需要定期评审。

运营经理熟悉运营计划、预算和阶段目标，这些资源是管理工作

的基础。管理者可能也知道公司的长期目标，甚至知道公司为了实现

总体目标而计划启用的一些重要策略。这些目标和战略可能通常只是

高层提出来的概念，缺少具体的量化措施或时间范围。

通常，公司会公布、宣传这些概念，并用它们来阐明公司文化或

“精神”。但是，高层的这些概念很少和运营经理每天执行的活动直

接相关。

战略框架创建了战略思考者可以/应该用来引领他们的组织进入

未来的结构。这个结构提供了执行运营活动所需的工作环境（即“什

么是”），也为战略性地预想未来构建了一个框架（即“如果……会怎

样”）。

图5-1解释了战略框架和其因素。在这运用了金字塔结构，因为

每一个层级都支撑着它上面的层级，但重点一直都是所服务的顾客或

客户。划，由高级管理层几年制定一次，然后就放在架子上；相反，它是一

个不断发展的工具，需要定期评审。

运营经理熟悉运营计划、预算和阶段目标，这些资源是管理工作

的基础。管理者可能也知道公司的长期目标，甚至知道公司为了实现

总体目标而计划启用的一些重要策略。这些目标和战略可能通常只是

高层提出来的概念，缺少具体的量化措施或时间范围。

通常，公司会公布、宣传这些概念，并用它们来阐明公司文化或

“精神”。但是，高层的这些概念很少和运营经理每天执行的活动直

接相关。

战略框架创建了战略思考者可以/应该用来引领他们的组织进入

未来的结构。这个结构提供了执行运营活动所需的工作环境（即“什

么是”），也为战略性地预想未来构建了一个框架（即“如果……会怎

样”）。

图5-1解释了战略框架和其因素。在这运用了金字塔结构，因为

每一个层级都支撑着它上面的层级，但重点一直都是所服务的顾客或

客户。图5-1　战略框架图

战略框架的因素

对战略框架因素的描述如下（附例子）：

•愿景描述了管理者希望公司、业务单元、部门或工作小组在可

预见的未来变成什么样。图5-1　战略框架图

战略框架的因素

对战略框架因素的描述如下（附例子）：

•愿景描述了管理者希望公司、业务单元、部门或工作小组在可

预见的未来变成什么样。