贾国龙非常欣赏华为的人才激励和管理方式，常要求公司管理层向华为学习。他真心把员工当作核心资产来培养，并倡导奋斗者的精神。

例如，西贝的员工手册里有这样一句话：业绩=能力×意愿，能力是解决会做的问题，而意愿解决的是想做的问题。

4.西贝活学活用任正非关于人才激励的观点

“钱给多了，不是人才也变成了人才”“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。

贾国龙曾说过很多次：“西贝就是要学华为，就是要学任正非，但如果不能把利润分出去，学华为也是白学。”

关于团队激励，西贝是按照下面的原则操作的。

（1）总体原则：要想好，大让小。

（2）利益倾斜：向一线员工倾斜。

（3）责任要求：级别高的人要多承担责任。

（4）薪资水平：永远向市场75分位以上看齐。

（5）利润分享：分店可以拿走40%%的利润。

（6）年底奖金：将50%%的利润作为分红奖金。

（7）高管要求：年收入超过1 000万元的高层管理者，将超额部贾国龙非常欣赏华为的人才激励和管理方式，常要求公司管理层向华为学习。他真心把员工当作核心资产来培养，并倡导奋斗者的精神。

例如，西贝的员工手册里有这样一句话：业绩=能力×意愿，能力是解决会做的问题，而意愿解决的是想做的问题。

4.西贝活学活用任正非关于人才激励的观点

“钱给多了，不是人才也变成了人才”“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。

贾国龙曾说过很多次：“西贝就是要学华为，就是要学任正非，但如果不能把利润分出去，学华为也是白学。”

关于团队激励，西贝是按照下面的原则操作的。

（1）总体原则：要想好，大让小。

（2）利益倾斜：向一线员工倾斜。

（3）责任要求：级别高的人要多承担责任。

（4）薪资水平：永远向市场75分位以上看齐。

（5）利润分享：分店可以拿走40%%的利润。

（6）年底奖金：将50%%的利润作为分红奖金。

（7）高管要求：年收入超过1 000万元的高层管理者，将超额部分的50%分给下属。

在西贝，HRD会和各地人力资源部强调：在设计薪酬、福利、激励政策时，不要把心思都用在计算上，因为即便HR团队的人数再多，也算不过两万多名员工。

5.西贝奉行的人才培养原则——人才不是招来的，而是培养出来的

只有厘清公司使命与员工价值观的关系，画好个人价值观和公司价值观的同心圆，员工才会发自内心地认同公司。而这正是西贝的人才培养策略。

在业务培训方面，西贝有着非常清晰的“到点成才”机制。

（1）西贝铁军沙漠基地：一座训练中高层管理者心智及意志力的基地。

（2）校企合作基地：一座产教结合的基地。当学生入校时，他就已经加入企业了。

（3）在岗学习机制：安排青年厨师到世界各地学习、实践，西贝全额发放工资。

（4）各类型的员工奖项：设立明星员工奖、忠诚员工奖、功勋员工奖，以及进行“工匠精神”的表彰，让所有连接企业蓝图、践行企业价值观的伙伴都能得到认可。分的50%分给下属。

在西贝，HRD会和各地人力资源部强调：在设计薪酬、福利、激励政策时，不要把心思都用在计算上，因为即便HR团队的人数再多，也算不过两万多名员工。

5.西贝奉行的人才培养原则——人才不是招来的，而是培养出来的

只有厘清公司使命与员工价值观的关系，画好个人价值观和公司价值观的同心圆，员工才会发自内心地认同公司。而这正是西贝的人才培养策略。

在业务培训方面，西贝有着非常清晰的“到点成才”机制。

（1）西贝铁军沙漠基地：一座训练中高层管理者心智及意志力的基地。

（2）校企合作基地：一座产教结合的基地。当学生入校时，他就已经加入企业了。

（3）在岗学习机制：安排青年厨师到世界各地学习、实践，西贝全额发放工资。

（4）各类型的员工奖项：设立明星员工奖、忠诚员工奖、功勋员工奖，以及进行“工匠精神”的表彰，让所有连接企业蓝图、践行企业价值观的伙伴都能得到认可。图5-3就是西贝人才管理地图。

图5-3 西贝人才管理地图

第五节 有了人才密度，方可不拘一格

网飞创始人和CEO曾提出一个概念，叫作“人才密度”。人才密度对促进组织发展壮大的作用非常明显。

什么是人才密度？人才密度就是“优秀人才”和“可能成为优秀人才的员工”之比。根据人才分布的特点，这个比值最低是0，最高是1。当组织出现没有人才可用的现象时，说明人才密度已经接近0，这会导致组织内部死气沉沉，人才无法流动；当人才密度越接近1时，组织的人才就越充盈，内部人才之间的轮岗或交流也会越频繁，组织内部有效信息的流失率就会大幅降低。

提升人才密度对企业有哪些好处呢？从人类的演进角度来看，原图5-3就是西贝人才管理地图。

图5-3 西贝人才管理地图

第五节 有了人才密度，方可不拘一格

网飞创始人和CEO曾提出一个概念，叫作“人才密度”。人才密度对促进组织发展壮大的作用非常明显。

什么是人才密度？人才密度就是“优秀人才”和“可能成为优秀人才的员工”之比。根据人才分布的特点，这个比值最低是0，最高是1。当组织出现没有人才可用的现象时，说明人才密度已经接近0，这会导致组织内部死气沉沉，人才无法流动；当人才密度越接近1时，组织的人才就越充盈，内部人才之间的轮岗或交流也会越频繁，组织内部有效信息的流失率就会大幅降低。

提升人才密度对企业有哪些好处呢？从人类的演进角度来看，原本人类是分散居住的，随着劳动工具的出现，人类开始聚集定居，一个个小村落逐渐形成。在这之后，小村落里的几户人家逐渐开始有了连接。连接又带来了交易的可能性，分工和协作也随之出现。每个人做自己擅长的事情，然后用生产的产品进行交易。

由此可见，随着人才密度的逐渐提高，分工和协作也会逐步出现，人类社会的演进逻辑放在组织中也依然成立。人才密度越大，组织效率就会越高。此时，往往会出现一个小漏洞。一家企业的人才密度提高后，企业内部就有可能出现“超级人才”，他在组织中会充当“意见领袖”的角色。随着“意见领袖”的出现，组织内部制度与规范的平衡就可能会被打破。不过当人才密度进一步提高时，“意见领袖”又会消失。因为组织要想健康发展就必须消灭这个群体，也就是“组织去中心化”，这是组织发展的特点之一。

例如，某公司的一位员工十分精通Excel软件操作，公司所有高难度的Excel表都由他来做，这个人就是该公司的“Excel超级人才”，后来组织引进了更多的人才，也拥有了属于自己的自动化数据调用与分析系统，那么这个“Excel超级人才”就会消失。

看到这里，你就会发现，组织发展一直在朝“去中心化”的方向演进。那么，人才密度在企业文化中的作用又有哪些呢？以网飞公司为例，他们的文化核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。这18个字的含义是创造力需要自由，但自由不能被滥用。所以网飞强调只招“成年人”，因为网飞要求所有员工都要对自己的行为负责。此外，网飞公司的文化落地有三个“抓手”，即提高人才密度、引入坦诚文化、取消各种管控。在企业文化层面，一旦管理者提本人类是分散居住的，随着劳动工具的出现，人类开始聚集定居，一个个小村落逐渐形成。在这之后，小村落里的几户人家逐渐开始有了连接。连接又带来了交易的可能性，分工和协作也随之出现。每个人做自己擅长的事情，然后用生产的产品进行交易。

由此可见，随着人才密度的逐渐提高，分工和协作也会逐步出现，人类社会的演进逻辑放在组织中也依然成立。人才密度越大，组织效率就会越高。此时，往往会出现一个小漏洞。一家企业的人才密度提高后，企业内部就有可能出现“超级人才”，他在组织中会充当“意见领袖”的角色。随着“意见领袖”的出现，组织内部制度与规范的平衡就可能会被打破。不过当人才密度进一步提高时，“意见领袖”又会消失。因为组织要想健康发展就必须消灭这个群体，也就是“组织去中心化”，这是组织发展的特点之一。

例如，某公司的一位员工十分精通Excel软件操作，公司所有高难度的Excel表都由他来做，这个人就是该公司的“Excel超级人才”，后来组织引进了更多的人才，也拥有了属于自己的自动化数据调用与分析系统，那么这个“Excel超级人才”就会消失。

看到这里，你就会发现，组织发展一直在朝“去中心化”的方向演进。那么，人才密度在企业文化中的作用又有哪些呢？以网飞公司为例，他们的文化核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。这18个字的含义是创造力需要自由，但自由不能被滥用。所以网飞强调只招“成年人”，因为网飞要求所有员工都要对自己的行为负责。此外，网飞公司的文化落地有三个“抓手”，即提高人才密度、引入坦诚文化、取消各种管控。在企业文化层面，一旦管理者提高了人才密度，就可以逐步取消管控员工的种种规则。所以，从某种程度上说，较高的人才密度是网飞的企业文化能落地的重要前提条件。

但是，在重视人才密度的同时，管理者也不能过多地关注它。因为，有旁观者在时，人们更警觉、更惧怕他人评价，同时也会更兴奋、具备更高的唤醒水平，这就是旁观者效应。所以，当组织有了一定的人才密度时，如果管理者想在组织中为人才贴标签，以此让团队成员更快融合，就要慎重行事。因为人才在没有标签的时候，的确可能会出现与现有群体缺乏认可的现象；而一旦有了标签之后，就会更难获得新的群体的接纳和认同。所以管理者不应对人才密度投入太多的关注，而应该让组织内部的人才自然连接与互动。

人才密度决定着组织弹性。不得不说，只有大城市，尤其是北上广深这种一线城市，才具有更多不同类型的职业与人才。相比小城市，大城市的人才密度会更高，大量人才聚集会产生非常惊人的能量。大量能量产生后一定会出现足够多的冗余能量，用于满足不同人才的不同追求。很多年轻人离开老家到大城市打拼的根本原因也就在于此。城市如此，企业亦是如此。

较高的人才密度还能提高招聘的成功率。因为，在这些人才的背后会涌现出各种因共同兴趣和价值观聚集在一起的小型社群，使有用的信息经过过滤后，能更高效、精准地传播到目标对象甚至是一些组织外部的优秀人才那里。阿里巴巴、字节跳动、腾讯等企业在招聘技术研发人员时，通常会借助内部技术研发沙龙等平台或渠道，邀请外部人才前来旁听，互相切磋技术，最终外部人才很可能会因为这家企高了人才密度，就可以逐步取消管控员工的种种规则。所以，从某种程度上说，较高的人才密度是网飞的企业文化能落地的重要前提条件。

但是，在重视人才密度的同时，管理者也不能过多地关注它。因为，有旁观者在时，人们更警觉、更惧怕他人评价，同时也会更兴奋、具备更高的唤醒水平，这就是旁观者效应。所以，当组织有了一定的人才密度时，如果管理者想在组织中为人才贴标签，以此让团队成员更快融合，就要慎重行事。因为人才在没有标签的时候，的确可能会出现与现有群体缺乏认可的现象；而一旦有了标签之后，就会更难获得新的群体的接纳和认同。所以管理者不应对人才密度投入太多的关注，而应该让组织内部的人才自然连接与互动。

人才密度决定着组织弹性。不得不说，只有大城市，尤其是北上广深这种一线城市，才具有更多不同类型的职业与人才。相比小城市，大城市的人才密度会更高，大量人才聚集会产生非常惊人的能量。大量能量产生后一定会出现足够多的冗余能量，用于满足不同人才的不同追求。很多年轻人离开老家到大城市打拼的根本原因也就在于此。城市如此，企业亦是如此。

较高的人才密度还能提高招聘的成功率。因为，在这些人才的背后会涌现出各种因共同兴趣和价值观聚集在一起的小型社群，使有用的信息经过过滤后，能更高效、精准地传播到目标对象甚至是一些组织外部的优秀人才那里。阿里巴巴、字节跳动、腾讯等企业在招聘技术研发人员时，通常会借助内部技术研发沙龙等平台或渠道，邀请外部人才前来旁听，互相切磋技术，最终外部人才很可能会因为这家企