预警信号，比如新对手的到来、新技术的出现、政府新规的酝酿及执行等。此时，最为关键的是，要从这些貌似互不相干的数据及事件中，找出彼此间的内在逻辑联系，然后再把昙花一现的过眼云烟与不可逆转的市场趋势区分清楚。

秉承探索心态

很重要的一点是，你必须广泛听取他人的意见及建议。这不是最简单不过的事吗？这还用说吗？可是，现实中真正这么做的人并不多。很多人不会主动征询他人的意见，不会耐心倾听，更不会真正敞开胸怀，平静地接受任何答案。但真正卓越的领导者就要这么做。

你不仅要在例会上这么做，在其他场合也要如此，比如与公司其他部门的同事沟通时、在行业展会上与来自方方面面的业内人士交流时、与某家供应商共进午餐时等。你必须激发他人，了解别人在想什么、忧虑什么、看到了什么变化、发现了哪些机会。在这个过程中，你其实是在尝试以他人各自不同的视角及判断，来审视企业自身及市场外部环境。

当你在进行这样的交流时，你会无意识地告诉自己：“他的看法与我不同，我尊重他的判断，那么我究竟忽略了什么呢？”在接下来的几天里，你就会开始留意过去不曾关注的事物。当你积累了更多的信息，就会自然发现原先认为至关重要的因素，其实也没那么重要。如果你最终发现了某个此前从未想到，但现在十分必要的战略举措，那么真的要恭喜你。

只要你睁开双眼，仔细观察，随时随地都能收集到很多信息。阿预警信号，比如新对手的到来、新技术的出现、政府新规的酝酿及执行等。此时，最为关键的是，要从这些貌似互不相干的数据及事件中，找出彼此间的内在逻辑联系，然后再把昙花一现的过眼云烟与不可逆转的市场趋势区分清楚。

秉承探索心态

很重要的一点是，你必须广泛听取他人的意见及建议。这不是最简单不过的事吗？这还用说吗？可是，现实中真正这么做的人并不多。很多人不会主动征询他人的意见，不会耐心倾听，更不会真正敞开胸怀，平静地接受任何答案。但真正卓越的领导者就要这么做。

你不仅要在例会上这么做，在其他场合也要如此，比如与公司其他部门的同事沟通时、在行业展会上与来自方方面面的业内人士交流时、与某家供应商共进午餐时等。你必须激发他人，了解别人在想什么、忧虑什么、看到了什么变化、发现了哪些机会。在这个过程中，你其实是在尝试以他人各自不同的视角及判断，来审视企业自身及市场外部环境。

当你在进行这样的交流时，你会无意识地告诉自己：“他的看法与我不同，我尊重他的判断，那么我究竟忽略了什么呢？”在接下来的几天里，你就会开始留意过去不曾关注的事物。当你积累了更多的信息，就会自然发现原先认为至关重要的因素，其实也没那么重要。如果你最终发现了某个此前从未想到，但现在十分必要的战略举措，那么真的要恭喜你。

只要你睁开双眼，仔细观察，随时随地都能收集到很多信息。阿诺德·阿伦森是萨克斯第五大道，美国知名的连锁精品百货商店的前任首席执行官，现任嘉思明咨询公司纽约办公室的零售顾问，无论在世界的哪个角落，他都会走访大量的商店。无论晚上还是周末，无论是麦迪逊大道上的精品服装店，还是马萨诸塞州西部的小店铺他都不会错过。有一次在伦敦度假时，他在塞尔福里奇有了一个重大发现，即这家巨型购物中心利用餐饮区和高端定制服装店把各个楼层区隔开来，以满足不同年龄、不同收入及不同风格顾客的不同需求。他接受《华尔街日报》专访时说：“我们花了几十年苦苦探索，到底用什么办法才能重新营造出，当年位于市中心的老百货商店的氛围和感觉。原来答案就在这里。”现在阿伦森的客户已经遍及全美各地，他们都2在用这个思路改造着各自的零售店。

有个景象你过去肯定没见过，但如今时常得见，即首席执行官漫步在出售其产品的零售店。比如宝洁公司掌门人雷富礼每次出差时都会这么做。这种新派首席执行官会进店巡视自家产品的摆放情况、竞争对手的产品情况；会向门店经理们请教哪些是热销产品、哪些是滞销货，以及出现这种差别的原因；还会询问顾客的喜好。他们关注细节，同时也在试图把握顾客好恶及购买习惯是否发生了结构性变化，或者是否产生了不可逆转的趋势。

在任何企业，你都可以从两个不同的角度更好地由外及内地了解现实。一是自上而下的，从外部环境这个宽泛的角度入手，逐渐聚焦到企业的具体情况；二是自下而上的，从自己的客户及终端用户的实际需求出发，逐渐拓展到整个外部环境。

通用电气在这方面的管理机制是非常有借鉴意义的。杰夫·伊梅诺德·阿伦森是萨克斯第五大道，美国知名的连锁精品百货商店的前任首席执行官，现任嘉思明咨询公司纽约办公室的零售顾问，无论在世界的哪个角落，他都会走访大量的商店。无论晚上还是周末，无论是麦迪逊大道上的精品服装店，还是马萨诸塞州西部的小店铺他都不会错过。有一次在伦敦度假时，他在塞尔福里奇有了一个重大发现，即这家巨型购物中心利用餐饮区和高端定制服装店把各个楼层区隔开来，以满足不同年龄、不同收入及不同风格顾客的不同需求。他接受《华尔街日报》专访时说：“我们花了几十年苦苦探索，到底用什么办法才能重新营造出，当年位于市中心的老百货商店的氛围和感觉。原来答案就在这里。”现在阿伦森的客户已经遍及全美各地，他们都2在用这个思路改造着各自的零售店。

有个景象你过去肯定没见过，但如今时常得见，即首席执行官漫步在出售其产品的零售店。比如宝洁公司掌门人雷富礼每次出差时都会这么做。这种新派首席执行官会进店巡视自家产品的摆放情况、竞争对手的产品情况；会向门店经理们请教哪些是热销产品、哪些是滞销货，以及出现这种差别的原因；还会询问顾客的喜好。他们关注细节，同时也在试图把握顾客好恶及购买习惯是否发生了结构性变化，或者是否产生了不可逆转的趋势。

在任何企业，你都可以从两个不同的角度更好地由外及内地了解现实。一是自上而下的，从外部环境这个宽泛的角度入手，逐渐聚焦到企业的具体情况；二是自下而上的，从自己的客户及终端用户的实际需求出发，逐渐拓展到整个外部环境。

通用电气在这方面的管理机制是非常有借鉴意义的。杰夫·伊梅尔特于2000年接任首席执行官职务。他上任之初的工作重点之一就是提高全公司对外部环境的认知及重视。其实，通用电气在这个方面已经做得比很多企业好得多，但伊梅尔特并不满意。他高屋建瓴、敏锐洞察到未来市场环境将发生结构性变化，因此他希望公司上下在制定战略规划前，花更多的时间分析理解外部环境，更多地以由外及内的方式进行思考。

伊梅尔特极具创造性地把战略规划分成两个步骤。第一是分析外部环境。每个业务单元都要认真分析外部环境，并列出对其未来影响较大的关键趋势；然后，把自己的想法及问题发布在内部网上；此后，只有公司排名前40~50位的高管才有权限，看到这些来自各行各业、以各自的不同视角形成的对未来外部环境的分析。这样的跨界分享，能为他们带来很多新的认识，能激发他们形成很多新的想法，为之后开展更进一步的深入探讨，打下坚实的基础。

接着，各个业务单元的负责人会齐聚公司总部，专门探讨战略规划的第一步，也是商业模式的第一个要素——外部环境，发现机会、预判风险。在研讨会上，公司各级经理人就行业未来展开热烈的讨论；同时，公司还会邀请在政府监管政策、全球金融体系、技术发展趋势等方面有丰富经验的专家，分享各自的专业见解、解答各级经理的相关问题。

具体如何操作呢？请看通用电气飞机发动机事业部的例子。假定该事业部正在分析其外部环境，推测行业未来5~20年的发展前景，以及自身的未来状况。也许分析下来，会发现由于各家航空公司都经营惨淡、波音与空客之间的较量结局尚不清楚等原因，未来形势并非尔特于2000年接任首席执行官职务。他上任之初的工作重点之一就是提高全公司对外部环境的认知及重视。其实，通用电气在这个方面已经做得比很多企业好得多，但伊梅尔特并不满意。他高屋建瓴、敏锐洞察到未来市场环境将发生结构性变化，因此他希望公司上下在制定战略规划前，花更多的时间分析理解外部环境，更多地以由外及内的方式进行思考。

伊梅尔特极具创造性地把战略规划分成两个步骤。第一是分析外部环境。每个业务单元都要认真分析外部环境，并列出对其未来影响较大的关键趋势；然后，把自己的想法及问题发布在内部网上；此后，只有公司排名前40~50位的高管才有权限，看到这些来自各行各业、以各自的不同视角形成的对未来外部环境的分析。这样的跨界分享，能为他们带来很多新的认识，能激发他们形成很多新的想法，为之后开展更进一步的深入探讨，打下坚实的基础。

接着，各个业务单元的负责人会齐聚公司总部，专门探讨战略规划的第一步，也是商业模式的第一个要素——外部环境，发现机会、预判风险。在研讨会上，公司各级经理人就行业未来展开热烈的讨论；同时，公司还会邀请在政府监管政策、全球金融体系、技术发展趋势等方面有丰富经验的专家，分享各自的专业见解、解答各级经理的相关问题。

具体如何操作呢？请看通用电气飞机发动机事业部的例子。假定该事业部正在分析其外部环境，推测行业未来5~20年的发展前景，以及自身的未来状况。也许分析下来，会发现由于各家航空公司都经营惨淡、波音与空客之间的较量结局尚不清楚等原因，未来形势并非一片大好。新型支线航空公司，比如美国的西南航空和捷蓝航空，以及欧洲的瑞安航空，会不会真正撼动传统航空公司？如果会，这对未来机型的大小有什么影响？如果波音进一步丧失市场份额，可能会采取哪些措施逆转颓势？欧盟还会不会一如既往地大力支持空客发展？美国政府会不会采取措施，帮助波音重振雄风？波音是否还能像以往那样，大胆冒险，勇于创新？如果波音经营持续恶化，而空客进一步扩大领先优势，会对行业结构有哪些影响？来自加拿大的庞巴迪公司以及巴西的航太公司等全球著名支线飞机制造商，会不会借助支线航空公司的发展，变得更加重要？

这些问题是陷入日常经营的经理人们很少有时间想的，更不用说去深入研究了。在研讨会上的共同探讨、共同交流能有效促进大家更为深入地思考，形成对市场现实状况更为深刻的理解。以前的盲点一扫而空，新的看法和见解喷涌而出。各业务单元的负责人都能从中收获颇丰，回去之后进一步思考，制定出真正根植于对外部环境的深刻理解的具体业务发展规划。这样等他们带着各自方案回到公司总部，完成战略规划的第二步时，公司可以基本确信，其业务发展战略不会脱离现实。

从商业模式方法来看，伊梅尔特无疑是强调了对外部环境多角度的深入研究，而且还强化了把商业模式中的三大要素联系起来，循环往复、动态调整的全面思考方式。这不仅能帮助公司各级经理人充分认清业务的过去及现状，还能帮助他们分析思考今后发展的各种可能性。他山之石，可以攻玉。通用电气的这种方法其实也适用于其他企业及其业务部门。汇集各界不同观点，相互碰撞、相互启发，从而形一片大好。新型支线航空公司，比如美国的西南航空和捷蓝航空，以及欧洲的瑞安航空，会不会真正撼动传统航空公司？如果会，这对未来机型的大小有什么影响？如果波音进一步丧失市场份额，可能会采取哪些措施逆转颓势？欧盟还会不会一如既往地大力支持空客发展？美国政府会不会采取措施，帮助波音重振雄风？波音是否还能像以往那样，大胆冒险，勇于创新？如果波音经营持续恶化，而空客进一步扩大领先优势，会对行业结构有哪些影响？来自加拿大的庞巴迪公司以及巴西的航太公司等全球著名支线飞机制造商，会不会借助支线航空公司的发展，变得更加重要？

这些问题是陷入日常经营的经理人们很少有时间想的，更不用说去深入研究了。在研讨会上的共同探讨、共同交流能有效促进大家更为深入地思考，形成对市场现实状况更为深刻的理解。以前的盲点一扫而空，新的看法和见解喷涌而出。各业务单元的负责人都能从中收获颇丰，回去之后进一步思考，制定出真正根植于对外部环境的深刻理解的具体业务发展规划。这样等他们带着各自方案回到公司总部，完成战略规划的第二步时，公司可以基本确信，其业务发展战略不会脱离现实。

从商业模式方法来看，伊梅尔特无疑是强调了对外部环境多角度的深入研究，而且还强化了把商业模式中的三大要素联系起来，循环往复、动态调整的全面思考方式。这不仅能帮助公司各级经理人充分认清业务的过去及现状，还能帮助他们分析思考今后发展的各种可能性。他山之石，可以攻玉。通用电气的这种方法其实也适用于其他企业及其业务部门。汇集各界不同观点，相互碰撞、相互启发，从而形成对外部环境更加清晰的认识。

追踪客户体验

如果你对现有客户及潜在客户了如指掌，不仅清楚地知道他们当前的需求，还能准确预见他们未来的需求，那么外部环境变化应该基本在你的预想之中，而且你在应对现有竞争对手及其他潜在对手方面，也会表现得游刃有余。

在企业能收集的所有外部环境信息中，对其商业模式评估及发展战略制定最为具体、最有价值的信息，毫无疑问是客户信息。这个道理似乎尽人皆知，不值得一提。但真正对客户需求有深入细致了解的企业，实在是少之又少。这是为什么呢？

几乎所有公司都会声称，自己关注客户、以客户为中心。但其实，绝大部分企业了解客户的角度是从自身利益出发的。它们也会做市场研究，当然通常缺乏针对性，然后也会根据研究结果，完成营销方案、广告计划、促销折扣以及客户服务等各方面工作，但所有这些工作的最终目的是向客户推销企业既定的产品。优质服务、合理计费、按时交货、卓越品质及售后服务环节等固然重要，但一切的前提是客户购买企业的产品或服务。

随着竞争日渐激烈，企业能实现差异化竞争的唯一途径就是比其他任何公司更快、更好地了解客户。如果企业是通过渠道接触客户，那么就必须越过渠道，了解最终用户。

真正了解客户，要求企业从最终用户的角度来审视自己，细致观成对外部环境更加清晰的认识。

追踪客户体验

如果你对现有客户及潜在客户了如指掌，不仅清楚地知道他们当前的需求，还能准确预见他们未来的需求，那么外部环境变化应该基本在你的预想之中，而且你在应对现有竞争对手及其他潜在对手方面，也会表现得游刃有余。

在企业能收集的所有外部环境信息中，对其商业模式评估及发展战略制定最为具体、最有价值的信息，毫无疑问是客户信息。这个道理似乎尽人皆知，不值得一提。但真正对客户需求有深入细致了解的企业，实在是少之又少。这是为什么呢？

几乎所有公司都会声称，自己关注客户、以客户为中心。但其实，绝大部分企业了解客户的角度是从自身利益出发的。它们也会做市场研究，当然通常缺乏针对性，然后也会根据研究结果，完成营销方案、广告计划、促销折扣以及客户服务等各方面工作，但所有这些工作的最终目的是向客户推销企业既定的产品。优质服务、合理计费、按时交货、卓越品质及售后服务环节等固然重要，但一切的前提是客户购买企业的产品或服务。

随着竞争日渐激烈，企业能实现差异化竞争的唯一途径就是比其他任何公司更快、更好地了解客户。如果企业是通过渠道接触客户，那么就必须越过渠道，了解最终用户。

真正了解客户，要求企业从最终用户的角度来审视自己，细致观