他指出：许多人一谈到管理，就以为是企业管理，其实不是。管理最早是用在非营利机构中。这是德鲁克认为他对这个社会的贡献所在。他创建了管理这门学科，即《管理的实践》的问世。德鲁克的管理思想和我们看到的畅销管理书中的管理思想不同。他是围绕人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，他始于价值观，注重结构与方式，尤其是围绕责任来研究这个学科。他讲责任很多，这是他管理学中非常大的特点。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。德鲁克在《管理新现实》（1989）一书中清晰地解释了为什么称管理为一门综合艺术。他说，管理被称为一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及知识的基本管理、自我认识、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

也许有人会说，这和我有什么关系！在美国企业界有这样一句话，当人们提起彼得·德鲁克名字的时候，企业界的所有领导都会竖起耳朵。为什么？德鲁克在美国学术界并没有得到充分的认可，但是在美国企业界则得到了百分之百的崇拜。比尔·盖茨曾说，在所有的管理书当中，德鲁克的书对他的影响最大。杰克·韦尔奇——美国通用电气公司原掌门人，1981年掌管通用电气时，公司只有270多亿美元的收入。当他2001年退休时，通用电气的年收入已经飙升到1600亿美元，这得益于彼得·德鲁克的管理思想。当时通用电气公司有许多事业部，他建立了一个标准——所有事业部在全世界同行业中的排行必须是第一位或者第二位，否则全部关掉、卖掉。当时人们认为杰克·韦尔奇疯了。杰克·韦尔奇在其自传中说道，当年整个通用电气改革的核心思想就是来自彼得·德鲁克的思想，即有系统地抛弃。IBM研发总监也认为德鲁克在过去40年当中独占鳌头，总是走在时代的前他指出：许多人一谈到管理，就以为是企业管理，其实不是。管理最早是用在非营利机构中。这是德鲁克认为他对这个社会的贡献所在。他创建了管理这门学科，即《管理的实践》的问世。德鲁克的管理思想和我们看到的畅销管理书中的管理思想不同。他是围绕人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，他始于价值观，注重结构与方式，尤其是围绕责任来研究这个学科。他讲责任很多，这是他管理学中非常大的特点。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。德鲁克在《管理新现实》（1989）一书中清晰地解释了为什么称管理为一门综合艺术。他说，管理被称为一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及知识的基本管理、自我认识、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

也许有人会说，这和我有什么关系！在美国企业界有这样一句话，当人们提起彼得·德鲁克名字的时候，企业界的所有领导都会竖起耳朵。为什么？德鲁克在美国学术界并没有得到充分的认可，但是在美国企业界则得到了百分之百的崇拜。比尔·盖茨曾说，在所有的管理书当中，德鲁克的书对他的影响最大。杰克·韦尔奇——美国通用电气公司原掌门人，1981年掌管通用电气时，公司只有270多亿美元的收入。当他2001年退休时，通用电气的年收入已经飙升到1600亿美元，这得益于彼得·德鲁克的管理思想。当时通用电气公司有许多事业部，他建立了一个标准——所有事业部在全世界同行业中的排行必须是第一位或者第二位，否则全部关掉、卖掉。当时人们认为杰克·韦尔奇疯了。杰克·韦尔奇在其自传中说道，当年整个通用电气改革的核心思想就是来自彼得·德鲁克的思想，即有系统地抛弃。IBM研发总监也认为德鲁克在过去40年当中独占鳌头，总是走在时代的前面。因为德鲁克不断地创造新概念和思想，所以我们称他为一个创造知识的人。我在美国读书时，有一天看到一个日本管理者，50岁左右，看起来已经是丰衣足食，保养得很好。我问他，日本已经很好了，为什么到美国来学习？他说日本是一个创造性模仿的国家。美国生产的电器，比如复印机，日本可以做得比美国更精细，成本更低。但日本并不是一个创造知识的国家，所以在今天日本经济没有后劲。在管理上，以及几乎所有的学科上，美国人都是走在前面的，因为他们创造了知识。所以在后资本主义时期，也就是21世纪，对于一家企业或者个人而言，最重要的是，你是否能迅速地掌握和创造新的知识。

承担社会责任

首先我向大家介绍一个获得结果的途径（见图4-1）。

图4-1　获得结果的途径

这个途径是我在研究德鲁克的著作时获得的一点启示，我把它用这样一个模式表示出来。什么叫作使命？使命就是存在的原因，一个组织为什么要存在于社会当中。德鲁克基金会主席赫塞尔本说，什么叫作使命？使命是回答“为什么”这个问题：你为什么要做你现在所做的事情？

《基业长青》是斯坦福大学两名教授用6年时间，对美国18家企业进行研究后得出的结果。他们有五个考量：第一，参评企业必须有50年以上的寿命；第二，该企业必须能给世界留下非常深刻的印面。因为德鲁克不断地创造新概念和思想，所以我们称他为一个创造知识的人。我在美国读书时，有一天看到一个日本管理者，50岁左右，看起来已经是丰衣足食，保养得很好。我问他，日本已经很好了，为什么到美国来学习？他说日本是一个创造性模仿的国家。美国生产的电器，比如复印机，日本可以做得比美国更精细，成本更低。但日本并不是一个创造知识的国家，所以在今天日本经济没有后劲。在管理上，以及几乎所有的学科上，美国人都是走在前面的，因为他们创造了知识。所以在后资本主义时期，也就是21世纪，对于一家企业或者个人而言，最重要的是，你是否能迅速地掌握和创造新的知识。

承担社会责任

首先我向大家介绍一个获得结果的途径（见图4-1）。

图4-1　获得结果的途径

这个途径是我在研究德鲁克的著作时获得的一点启示，我把它用这样一个模式表示出来。什么叫作使命？使命就是存在的原因，一个组织为什么要存在于社会当中。德鲁克基金会主席赫塞尔本说，什么叫作使命？使命是回答“为什么”这个问题：你为什么要做你现在所做的事情？

《基业长青》是斯坦福大学两名教授用6年时间，对美国18家企业进行研究后得出的结果。他们有五个考量：第一，参评企业必须有50年以上的寿命；第二，该企业必须能给世界留下非常深刻的印象；第三，该企业必须在方方面面令所有业内人士崇拜；第四，该企业在同行业中首屈一指；第五，该企业经历了一代又一代领导人的更换。在《基业长青》中，也谈到了使命。任何一家好的公司，能够永续经营，都是基于它的使命。比如，美国强生公司强调公司存在目的是解除病痛。强生公司把义务和责任分成不同等级，客户第一，雇员第二，社会第三，股东第四。美国通用电气公司的目的是：通过技术与革新，改善生活质量。通用电气公司的使命，并不是利润最大化。美国著名的3M公司核心思想的第一条是创新，不应当扼杀一种新的产品设想，这是它的核心价值观，3M公司是美国最早做工业用砂纸的企业，直到今天仍在做两维平面的东西。如果有一天你想获得3M公司的风险投资，在做演示的时候，千万不要竖着拿东西，因为他们的思维不习惯这样，他们不习惯三维立体的东西，他们觉得他们做不了。他们的核心竞争力是扁平的。

使命，组织为什么要存在于社会之中？这是高层管理必须回答的问题。我们要有战略实现管理必须回答的问题。我们要有战略实现这样的使命。战略决定结构，彼得·德鲁克强调道。为什么战略决定结构？组织的结构，是扁平的还是金字塔的，或者是虚拟的，最后会导出不同的结果。

德鲁克最重要的贡献，是解决了企业非常重要的问题——如何能够胜出。他的非常著名的“事业理论”告诉我们，组织处在什么样的环境，包括政治的、法律的、结构的、市场的、科学的、技术的，就拥有什么样的使命。强生公司说，要解除人类的病痛，要制造最好的药品，这是它的使命。国际红十字会的使命是帮助最弱者。德鲁克象；第三，该企业必须在方方面面令所有业内人士崇拜；第四，该企业在同行业中首屈一指；第五，该企业经历了一代又一代领导人的更换。在《基业长青》中，也谈到了使命。任何一家好的公司，能够永续经营，都是基于它的使命。比如，美国强生公司强调公司存在目的是解除病痛。强生公司把义务和责任分成不同等级，客户第一，雇员第二，社会第三，股东第四。美国通用电气公司的目的是：通过技术与革新，改善生活质量。通用电气公司的使命，并不是利润最大化。美国著名的3M公司核心思想的第一条是创新，不应当扼杀一种新的产品设想，这是它的核心价值观，3M公司是美国最早做工业用砂纸的企业，直到今天仍在做两维平面的东西。如果有一天你想获得3M公司的风险投资，在做演示的时候，千万不要竖着拿东西，因为他们的思维不习惯这样，他们不习惯三维立体的东西，他们觉得他们做不了。他们的核心竞争力是扁平的。

使命，组织为什么要存在于社会之中？这是高层管理必须回答的问题。我们要有战略实现管理必须回答的问题。我们要有战略实现这样的使命。战略决定结构，彼得·德鲁克强调道。为什么战略决定结构？组织的结构，是扁平的还是金字塔的，或者是虚拟的，最后会导出不同的结果。

德鲁克最重要的贡献，是解决了企业非常重要的问题——如何能够胜出。他的非常著名的“事业理论”告诉我们，组织处在什么样的环境，包括政治的、法律的、结构的、市场的、科学的、技术的，就拥有什么样的使命。强生公司说，要解除人类的病痛，要制造最好的药品，这是它的使命。国际红十字会的使命是帮助最弱者。德鲁克说，使命要简单明了，要能印在T恤衫上，太长，人们记不住。一家企业要胜出，并不是靠期权，也不是靠非常好的物质条件。一家企业最佳的领导状态，应该是大家都发自内心；一家能够永续经营的企业，它应该承担的是社会的责任，来提供令人们满意的产品或服务。

美国电话电报公司的使命是让美国每一个家庭都安上一部电话，但是因为它实现得太疯狂了，占有市场份额太大，以至于违反了美国的反垄断法。一家企业的使命决定其结果，因为使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。

企业的目的

任何一个通过经营产品和服务来体现自己职能的组织就是企业。企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务，而不是实现利润最大化，或股东权益最大化。

一家医院，并不是给医生和护士创造就业机会的场所，而是为病人解除病痛的场所；一所学校并不是给教师提供就业的场所，而是为学生提供高质量教育的场所。

关于规划企业目标。企业的事业是什么？这绝不是一个简单的问题。在ServieMaster公司的一次董事会上，德鲁克问道：“你们的事业是什么？”有人说是保洁，有人说是设备维修。德鲁克先生说，不，你们的事业是培养人和发展人，使那些保洁工以一种非常健康的心态，来提供高质量的服务。谁是我们的客户？他们在哪儿？客户的认知价值是什么？这些都是一家企业必须回答的问题。说，使命要简单明了，要能印在T恤衫上，太长，人们记不住。一家企业要胜出，并不是靠期权，也不是靠非常好的物质条件。一家企业最佳的领导状态，应该是大家都发自内心；一家能够永续经营的企业，它应该承担的是社会的责任，来提供令人们满意的产品或服务。

美国电话电报公司的使命是让美国每一个家庭都安上一部电话，但是因为它实现得太疯狂了，占有市场份额太大，以至于违反了美国的反垄断法。一家企业的使命决定其结果，因为使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。

企业的目的

任何一个通过经营产品和服务来体现自己职能的组织就是企业。企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务，而不是实现利润最大化，或股东权益最大化。

一家医院，并不是给医生和护士创造就业机会的场所，而是为病人解除病痛的场所；一所学校并不是给教师提供就业的场所，而是为学生提供高质量教育的场所。

关于规划企业目标。企业的事业是什么？这绝不是一个简单的问题。在ServieMaster公司的一次董事会上，德鲁克问道：“你们的事业是什么？”有人说是保洁，有人说是设备维修。德鲁克先生说，不，你们的事业是培养人和发展人，使那些保洁工以一种非常健康的心态，来提供高质量的服务。谁是我们的客户？他们在哪儿？客户的认知价值是什么？这些都是一家企业必须回答的问题。由于整个世界在变，社会在变，因此在动态中发展，企业必须要创新。面对种种诱惑和商机，应当做什么和不做什么，企业必须清楚。在创新的同时，摆脱昨日的包袱，摆脱不再具有生产力的工作程序、报告和报表，同样也是一种创新。德鲁克关于企业的八大目标，什么叫作绩效？并不是利润最大化。一家企业的绩效，应从以下八方面去界定，营销、创新、人力组织、财力的资源等。利润是一家企业能否生存的限制条件，利润不是目的，利润是结果。美国《财富》500强，只有一个考量——营业额，谁的营业额高，谁就名列榜首。大家觉得不公平，因此还有其他八个考量，来评选“美国最受尊敬的公司”，即公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及资产运用方面。

归根结底，一家企业一定要知道自己能做什么和不能做什么，存在于社会的原因是什么，期待什么样的结果，然后才是组织什么样的资源，通过什么样的手段。1926年1月1日，如果你买1美元普通股票，那么在65年后，1990年12月31日，你得到的回报是415美元。吉姆·柯林斯做这个研究是比较每个行业的前两家公司，比如说福特公司对通用汽车公司，美国花旗银行对曼哈顿银行。如图4-2所示，对应公司的回报就变成了955美元。由于整个世界在变，社会在变，因此在动态中发展，企业必须要创新。面对种种诱惑和商机，应当做什么和不做什么，企业必须清楚。在创新的同时，摆脱昨日的包袱，摆脱不再具有生产力的工作程序、报告和报表，同样也是一种创新。德鲁克关于企业的八大目标，什么叫作绩效？并不是利润最大化。一家企业的绩效，应从以下八方面去界定，营销、创新、人力组织、财力的资源等。利润是一家企业能否生存的限制条件，利润不是目的，利润是结果。美国《财富》500强，只有一个考量——营业额，谁的营业额高，谁就名列榜首。大家觉得不公平，因此还有其他八个考量，来评选“美国最受尊敬的公司”，即公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及资产运用方面。

归根结底，一家企业一定要知道自己能做什么和不能做什么，存在于社会的原因是什么，期待什么样的结果，然后才是组织什么样的资源，通过什么样的手段。1926年1月1日，如果你买1美元普通股票，那么在65年后，1990年12月31日，你得到的回报是415美元。吉姆·柯林斯做这个研究是比较每个行业的前两家公司，比如说福特公司对通用汽车公司，美国花旗银行对曼哈顿银行。如图4-2所示，对应公司的回报就变成了955美元。