去了，中层经理不得不告诉下属，他们必须更多地削减成本。她和她的团队不得不这样拆东墙补西墙，但高级管理层却不愿意面对收入的下滑，并将其看作她的问题。

最终，经过了几个季度的成本削减，又看不到转机的希望，这位中层经理已经耗尽了自己全部的智慧。她和她的团队只得绞尽脑汁，试图找到一条出路。她的直觉始终告诉她，现在这条路是根本行不通的。她很担心老板认为自己能力不够，无法胜任此职，但她最终还是克服了恐惧，向老板说明这个目标是行不通的，并同时做出了合理的解释。

有些领导者可能不会接受，但她的老板有开放的心态，善于接受新信息并相信了这位年轻经理的分析。他们没有马上下结论说这个经理做得不好，相反，他们仔细分析了前因后果，面对这个难以接受的现实——现有的业务模式已经不起作用了，必须想办法进行调整。

对话能迫使我们面对自己不愿意面对的事情，例如，与业绩不佳的下属面谈。领导者们常常会用优秀下属的业绩来弥补那些没有达到目标的下属的业绩，从而在总体上达到财务目标。而那些业绩出色的领导者没有去提升业务表现，而是被迫大幅削减成本。这种情况在长期是无法持久的，并且也不利于发掘人的才能。

有一些人拒绝上级下达的目标任务，仅仅是因为他们不理解或是不认同目标背后的逻辑。这从另一个侧面说明了反复沟通为何如此重要，人都是倾向于从自己的角度观察问题。例如，一位销售经理也许看到在销售旺季有更大的机会，因此会要求生产部门加速生产来增加去了，中层经理不得不告诉下属，他们必须更多地削减成本。她和她的团队不得不这样拆东墙补西墙，但高级管理层却不愿意面对收入的下滑，并将其看作她的问题。

最终，经过了几个季度的成本削减，又看不到转机的希望，这位中层经理已经耗尽了自己全部的智慧。她和她的团队只得绞尽脑汁，试图找到一条出路。她的直觉始终告诉她，现在这条路是根本行不通的。她很担心老板认为自己能力不够，无法胜任此职，但她最终还是克服了恐惧，向老板说明这个目标是行不通的，并同时做出了合理的解释。

有些领导者可能不会接受，但她的老板有开放的心态，善于接受新信息并相信了这位年轻经理的分析。他们没有马上下结论说这个经理做得不好，相反，他们仔细分析了前因后果，面对这个难以接受的现实——现有的业务模式已经不起作用了，必须想办法进行调整。

对话能迫使我们面对自己不愿意面对的事情，例如，与业绩不佳的下属面谈。领导者们常常会用优秀下属的业绩来弥补那些没有达到目标的下属的业绩，从而在总体上达到财务目标。而那些业绩出色的领导者没有去提升业务表现，而是被迫大幅削减成本。这种情况在长期是无法持久的，并且也不利于发掘人的才能。

有一些人拒绝上级下达的目标任务，仅仅是因为他们不理解或是不认同目标背后的逻辑。这从另一个侧面说明了反复沟通为何如此重要，人都是倾向于从自己的角度观察问题。例如，一位销售经理也许看到在销售旺季有更大的机会，因此会要求生产部门加速生产来增加库存，他没有考虑到资金问题。公司的财务总监也许正面临着很大的压力，他需要保留现金以避免评级下滑，因为这会造成一系列严重的骨牌效应。通过对话我们也可以向大家展示，虽然存在各方面的压力和局限，但我们所设定的目标仍然是合理的。库存，他没有考虑到资金问题。公司的财务总监也许正面临着很大的压力，他需要保留现金以避免评级下滑，因为这会造成一系列严重的骨牌效应。通过对话我们也可以向大家展示，虽然存在各方面的压力和局限，但我们所设定的目标仍然是合理的。制定拓展性目标

有时候我们也许想要设定一些能给组织带来信心的目标，这通常意味着我们相信这些目标几乎肯定是可以达到的。当这些目标达到后，整个团队都会受到鼓舞。在大家信心增长的过程中，我们可以渐渐提高目标，最终我们会得到一个拓展性的目标。

制定可拓展的目标是为了向人们展示我们可以做得比自己想象的更好。大多数拓展性目标的制定本身就是一种技巧，通过鼓励下属更加努力工作，更有警惕性和先见性，在更短的时期内完成更高的目标，由此我们可以得到一种渐进的提高。能够实现战略拓展性目标的领导者是很少的。他们会要求下属从完全不同的角度思考自己做事的方式，而不是一味地埋头苦干，应该对外界的变化有更大的敏感度。当杰夫·伊梅尔特为通用电气设定了8%的有机增长目标后，组织只能使用另一种思考和行为方式行事了。

制定这些目标也是一门艺术，判断力、执行力以及概念化的能力都是非常必要的。我们要想清楚公司的现有能力是否能够应对可能的挑战，以及造成信任度不足的差距在哪里。拓展性目标可以激发人们的想象力和鼓舞整个团队，但前提条件是这些目标是可行的。最重要的不是让人们更努力地工作，而是让人们换一种行为方式，从而提升制定拓展性目标

有时候我们也许想要设定一些能给组织带来信心的目标，这通常意味着我们相信这些目标几乎肯定是可以达到的。当这些目标达到后，整个团队都会受到鼓舞。在大家信心增长的过程中，我们可以渐渐提高目标，最终我们会得到一个拓展性的目标。

制定可拓展的目标是为了向人们展示我们可以做得比自己想象的更好。大多数拓展性目标的制定本身就是一种技巧，通过鼓励下属更加努力工作，更有警惕性和先见性，在更短的时期内完成更高的目标，由此我们可以得到一种渐进的提高。能够实现战略拓展性目标的领导者是很少的。他们会要求下属从完全不同的角度思考自己做事的方式，而不是一味地埋头苦干，应该对外界的变化有更大的敏感度。当杰夫·伊梅尔特为通用电气设定了8%的有机增长目标后，组织只能使用另一种思考和行为方式行事了。

制定这些目标也是一门艺术，判断力、执行力以及概念化的能力都是非常必要的。我们要想清楚公司的现有能力是否能够应对可能的挑战，以及造成信任度不足的差距在哪里。拓展性目标可以激发人们的想象力和鼓舞整个团队，但前提条件是这些目标是可行的。最重要的不是让人们更努力地工作，而是让人们换一种行为方式，从而提升组织的能力。但这样的目标也伴随着很高的风险。除非我们深刻地思考，找出组织必须做出的改变，否则制定出来的拓展性目标是不具备可信度的，组织也不会相信我们。首先我们一定要确保人们已经做好准备改变思考方式，并有足够的资源来完成这些目标。

有一家公司有一种很独特但很有效的方式来完成高目标，那就是鼓励人们完成他们自己喜欢做的那部分事情。这家公司在10年多的时间里在各个指标上都超越了比自己大得多的竞争对手，例如，市场份额、毛利、净利以及品牌形象等。在这一年的12月底，这个公司的高管者们制定出了一系列非常现实的目标，包括市场份额、毛利、经营利润、收入增长率以及现金流等。领导团队很确信只要不发生重大的变故，这些目标都可以实现。另外，他们还预留了一大笔准备金用作广告、推广以及销售团队奖励的支出。这样公司就在一整年中具备了充分的弹性，可以宽松地进行市场营销、广告以及推广活动。接着他们通过追逐新的机会来测试团队的能力，加快前进步伐并在各个层面上都做了巧妙的调整。组织中的成员都非常喜欢这种可以追求新机会的弹性。他们的心态不再是“我怎样才能达到目标”，而是“我怎样才能打败对手，并拉开我们之间的差距”。这种促使员工超越从前业绩的技巧最终取得了很好的效果：这家公司在超过10年的时间中一直在不断地刷新原来的业绩纪录。组织的能力。但这样的目标也伴随着很高的风险。除非我们深刻地思考，找出组织必须做出的改变，否则制定出来的拓展性目标是不具备可信度的，组织也不会相信我们。首先我们一定要确保人们已经做好准备改变思考方式，并有足够的资源来完成这些目标。

有一家公司有一种很独特但很有效的方式来完成高目标，那就是鼓励人们完成他们自己喜欢做的那部分事情。这家公司在10年多的时间里在各个指标上都超越了比自己大得多的竞争对手，例如，市场份额、毛利、净利以及品牌形象等。在这一年的12月底，这个公司的高管者们制定出了一系列非常现实的目标，包括市场份额、毛利、经营利润、收入增长率以及现金流等。领导团队很确信只要不发生重大的变故，这些目标都可以实现。另外，他们还预留了一大笔准备金用作广告、推广以及销售团队奖励的支出。这样公司就在一整年中具备了充分的弹性，可以宽松地进行市场营销、广告以及推广活动。接着他们通过追逐新的机会来测试团队的能力，加快前进步伐并在各个层面上都做了巧妙的调整。组织中的成员都非常喜欢这种可以追求新机会的弹性。他们的心态不再是“我怎样才能达到目标”，而是“我怎样才能打败对手，并拉开我们之间的差距”。这种促使员工超越从前业绩的技巧最终取得了很好的效果：这家公司在超过10年的时间中一直在不断地刷新原来的业绩纪录。在急速变化的世界中设定正确的目标

目标应该与业务的定位联系起来。在错综复杂、急速变化的世界中，目标的性质及其规模量级已经发生了变化。时代华纳出版公司（Time Warer Publishig）的首席执行官摩尔（Moore）就在2005年遇到了类似的挑战。时代华纳的旗舰杂志——《财富》与《时代》的广告收入不断下滑，而且这并不是周期性的下滑。许多杂志和报纸，就像我们之前提到过的那样，都面临着同一个竞争对手——谷歌。很多商业杂志，例如，《福布斯》《商业周刊》《财富》等的广告收入都比巅峰时期有了很大幅度的下滑。这样的状况要求它们大幅削减支出、缩小规模，但这样做就够了吗？

在摩尔的众多杂志中，有种类繁多的出版物供不同的市场细分人群选择。但几乎所有的门类都在经历一个共同的趋势，那就是所有的消费者都在转向网络媒体，所有的广告客户也都在转向，包括掌上电脑、笔记本电脑或电视在内的新媒体，它们将信息和内容通过宽带、有线或无线进行传播。每种不确定性都会影响每一种杂志的定位。是应该完全保持原有的印刷方式，还是应该将这些杂志内容网络化？如果将内容网络化，原有的印刷版本还应该保留吗？市场研究可以告诉她当前的现实，但对预测未来帮助不大。她还是需要进行评估，哪些在急速变化的世界中设定正确的目标

目标应该与业务的定位联系起来。在错综复杂、急速变化的世界中，目标的性质及其规模量级已经发生了变化。时代华纳出版公司（Time Warer Publishig）的首席执行官摩尔（Moore）就在2005年遇到了类似的挑战。时代华纳的旗舰杂志——《财富》与《时代》的广告收入不断下滑，而且这并不是周期性的下滑。许多杂志和报纸，就像我们之前提到过的那样，都面临着同一个竞争对手——谷歌。很多商业杂志，例如，《福布斯》《商业周刊》《财富》等的广告收入都比巅峰时期有了很大幅度的下滑。这样的状况要求它们大幅削减支出、缩小规模，但这样做就够了吗？

在摩尔的众多杂志中，有种类繁多的出版物供不同的市场细分人群选择。但几乎所有的门类都在经历一个共同的趋势，那就是所有的消费者都在转向网络媒体，所有的广告客户也都在转向，包括掌上电脑、笔记本电脑或电视在内的新媒体，它们将信息和内容通过宽带、有线或无线进行传播。每种不确定性都会影响每一种杂志的定位。是应该完全保持原有的印刷方式，还是应该将这些杂志内容网络化？如果将内容网络化，原有的印刷版本还应该保留吗？市场研究可以告诉她当前的现实，但对预测未来帮助不大。她还是需要进行评估，哪些