第五章　认知偏差1995年，麦克阿瑟·惠勒（McArthur Wheeler）在光天化日之下抢劫了匹兹堡的两家银行。他不仅没有任何伪装，在走出银行之前，他甚至还对着监控摄像头微笑。出乎他意料的是，当天晚上，警察就在他家中将他逮捕了。当警方给他看当天的监控录像时，惠勒感到难以置信。“可我涂了柠檬汁！”他惊呼道。惠勒以为，只要将柠檬汁涂在皮肤上他就能隐形，摄像头就拍不到他了。他的逻辑在于，柠檬汁常常被用作隐形墨水，用柠檬汁在纸上写下的字迹只有在接触热源的时候才会显形；所以他觉得自己只要不靠近热源，就完全不会被其他人看见。

我们每个人都会产生不同程度的错觉，而惠勒是一个极端的例子。我们为这种错觉赋予了一个名字——认知偏差（perceptio gaps）。认知偏差指的是一个人对于他／她当前表现或潜力的认知与实际情况之间的差距。在工作场合中，认知偏差主要存在三种情况：一些人认为他们的工作表现比实际情况更好，一些人认为他们的工作表现比实际情况差，还有一些人认为自己的工作表现无法提高。

●你是否曾经领导或管理过严重高估了自己表现的人？

●在你的团队中，有没有人认为他们不需要进步？

●在你的团队中，是否有人对自己缺乏信心，并因此难以进步？

如果你对以上任何一个问题做出了肯定的回答，本章会为你提供缩小认知偏差的相关信息和方法。第五章　认知偏差1995年，麦克阿瑟·惠勒（McArthur Wheeler）在光天化日之下抢劫了匹兹堡的两家银行。他不仅没有任何伪装，在走出银行之前，他甚至还对着监控摄像头微笑。出乎他意料的是，当天晚上，警察就在他家中将他逮捕了。当警方给他看当天的监控录像时，惠勒感到难以置信。“可我涂了柠檬汁！”他惊呼道。惠勒以为，只要将柠檬汁涂在皮肤上他就能隐形，摄像头就拍不到他了。他的逻辑在于，柠檬汁常常被用作隐形墨水，用柠檬汁在纸上写下的字迹只有在接触热源的时候才会显形；所以他觉得自己只要不靠近热源，就完全不会被其他人看见。

我们每个人都会产生不同程度的错觉，而惠勒是一个极端的例子。我们为这种错觉赋予了一个名字——认知偏差（perceptio gaps）。认知偏差指的是一个人对于他／她当前表现或潜力的认知与实际情况之间的差距。在工作场合中，认知偏差主要存在三种情况：一些人认为他们的工作表现比实际情况更好，一些人认为他们的工作表现比实际情况差，还有一些人认为自己的工作表现无法提高。

●你是否曾经领导或管理过严重高估了自己表现的人？

●在你的团队中，有没有人认为他们不需要进步？

●在你的团队中，是否有人对自己缺乏信心，并因此难以进步？

如果你对以上任何一个问题做出了肯定的回答，本章会为你提供缩小认知偏差的相关信息和方法。此章节中包含了什么？

本章将用来自不同类型组织的真实案例，帮助你理清团队中的认知偏差。我们将解释在案例中认知偏差出现的方式和原因，以及如何应对它们。我们还将提供一些能帮助减少或消除认知偏差的实用策略，以防止它们再次出现。

消除认知偏差为什么这么重要？我们的经验表明，如果不对认知偏差进行控制，你的团队最好的表现也就是保持原样，而在最坏的情况下，你的团队会变得一团糟。

在继续阅读之前，请你记住在学习—绩效模型中为团队成员标示的位置，并考虑到光环效应和喇叭效应的影响（见第二章）。

认知偏差的类型

我们将工作场合中存在的认知偏差分成了四种类型。每一种类型都不尽相同，但它们都会成为提高工作绩效的障碍。我们将参考学习—绩效模型，对它们作出逐一介绍。

前两种认知偏差属于对自我表现的高估，或者与个人对学习的开放程度相关。康奈尔大学的心理学家戴维·邓宁（David Duig）和贾斯汀·克鲁格（Justi Kruger）对麦克阿瑟·惠勒抢劫的案例进行了研究，他们得出的结论是，有些人会错误地评估自己的能力，认为自己的能力要比实际高得多。这种自信心错觉被称为“邓宁-克鲁格效此章节中包含了什么？

本章将用来自不同类型组织的真实案例，帮助你理清团队中的认知偏差。我们将解释在案例中认知偏差出现的方式和原因，以及如何应对它们。我们还将提供一些能帮助减少或消除认知偏差的实用策略，以防止它们再次出现。

消除认知偏差为什么这么重要？我们的经验表明，如果不对认知偏差进行控制，你的团队最好的表现也就是保持原样，而在最坏的情况下，你的团队会变得一团糟。

在继续阅读之前，请你记住在学习—绩效模型中为团队成员标示的位置，并考虑到光环效应和喇叭效应的影响（见第二章）。

认知偏差的类型

我们将工作场合中存在的认知偏差分成了四种类型。每一种类型都不尽相同，但它们都会成为提高工作绩效的障碍。我们将参考学习—绩效模型，对它们作出逐一介绍。

前两种认知偏差属于对自我表现的高估，或者与个人对学习的开放程度相关。康奈尔大学的心理学家戴维·邓宁（David Duig）和贾斯汀·克鲁格（Justi Kruger）对麦克阿瑟·惠勒抢劫的案例进行了研究，他们得出的结论是，有些人会错误地评估自己的能力，认为自己的能力要比实际高得多。这种自信心错觉被称为“邓宁-克鲁格效应”（或“达克效应”，The Duig-Kruger Effect），它指的是，在认知和能力上欠缺的人往往也无法认识到自己的缺陷。在工作中或其他情况下高估自己的能力（或进行自我提升）并不是一种新现象。它可能自人类诞生以来就已经存在了。对工作表现的错误认识非常普遍。2007年8月，《商业周刊》对美国2000名中层及以上的管理人员进行了调查，问了他们一个问题：“你的工作表现能在公司中排到前10%吗？”在调查的每个子组中，都有超过80%的人给出了肯定回答。有84%的中层管理人员认为，他们的工作表现能在公司中排到前10%。在高层管理人员中，给出肯定回答的比例达到了97%（他们可能是在调查中呈现出了最严重错觉的群体）。

根据邓宁和克鲁格的说法：“当人们为了获得成功和达到满意，而采用了不擅长的方法时，他们其实承受了双重负担：他们不仅会得出错误的结论，做出糟糕的选择，还会因为能力不足，无法认识到自己犯了错误。”这还会产生更多问题。那些能力不足的人即使被告知了对自己的高估会带来虚假的优越感，他们中的大多数人仍然会认为这说的是其他人，而不是自己。这就是为什么“邓宁-克鲁格效应”有时也被称为“阿呆和阿瓜效应”。他们对工作表现的自我评价远远高于真实水平，而且与真正有高绩效的员工相比，他们还很难意识到自己的能力是处于较低水平的。

另外两种认知偏差则属于个人对自我工作表现的低估，或者认为自己在工作表现上无法进步。这两种认知偏差有时候也被称作“冒名顶替综合症”（imposter sydrome），因为这些人常常会怀疑自己，担心自己会因为表现不佳而被开除。对于许多有这种受限心理的人来说，他们会很容易忽略成为高绩效员工的想法和可能性。应”（或“达克效应”，The Duig-Kruger Effect），它指的是，在认知和能力上欠缺的人往往也无法认识到自己的缺陷。在工作中或其他情况下高估自己的能力（或进行自我提升）并不是一种新现象。它可能自人类诞生以来就已经存在了。对工作表现的错误认识非常普遍。2007年8月，《商业周刊》对美国2000名中层及以上的管理人员进行了调查，问了他们一个问题：“你的工作表现能在公司中排到前10%吗？”在调查的每个子组中，都有超过80%的人给出了肯定回答。有84%的中层管理人员认为，他们的工作表现能在公司中排到前10%。在高层管理人员中，给出肯定回答的比例达到了97%（他们可能是在调查中呈现出了最严重错觉的群体）。

根据邓宁和克鲁格的说法：“当人们为了获得成功和达到满意，而采用了不擅长的方法时，他们其实承受了双重负担：他们不仅会得出错误的结论，做出糟糕的选择，还会因为能力不足，无法认识到自己犯了错误。”这还会产生更多问题。那些能力不足的人即使被告知了对自己的高估会带来虚假的优越感，他们中的大多数人仍然会认为这说的是其他人，而不是自己。这就是为什么“邓宁-克鲁格效应”有时也被称为“阿呆和阿瓜效应”。他们对工作表现的自我评价远远高于真实水平，而且与真正有高绩效的员工相比，他们还很难意识到自己的能力是处于较低水平的。

另外两种认知偏差则属于个人对自我工作表现的低估，或者认为自己在工作表现上无法进步。这两种认知偏差有时候也被称作“冒名顶替综合症”（imposter sydrome），因为这些人常常会怀疑自己，担心自己会因为表现不佳而被开除。对于许多有这种受限心理的人来说，他们会很容易忽略成为高绩效员工的想法和可能性。认知偏差1：高估工作表现

利亚姆认为自己是一位很厉害的副店长，他打算开始申请店长的职位。他真的是一位非常友好、乐于助人的同事。他总是能记得大家的生日，会充满热情地提升员工的工作士气。他认为自己对于工作尽心尽责，足够被称为“高绩效员工”。但事实根本不是这样。利亚姆在与同事的沟通方面的确做得非常好，但对于重要的管理和记录工作，他一点儿都不擅长。他对这些弱点视而不见，认为与建立人际关系相比，这只不过是次要的工作。利亚姆过分夸大了KASH中的这一方面，以至于其他方面的问题都被掩盖了。所以他常常会弄乱员工的工作安排，在向上级报告重要信息时也总是迟到。

在最近的一次员工考核中，利亚姆被要求对自己的整体表现进行评分。在满分是10分的评估中，他给自己的平均分是9分。拥有九年管理监督经验的区域经理则采用了更客观的评分标准，给利亚姆打出了4分！这真是一个很大的差距。

让我们来回顾一下学习—绩效模型，它能更详细地对这种认知偏差作出解释：

根据我们在第二章中介绍到的学习—绩效模型，X代表个人的自我评价，而Y是实际水平。我们在这个模型中标示了两个人的情况，他们都为达克效应所困扰，有不同程度的认知偏差。左侧的箭头代表这个人认为他的工作表现处于平均水平，但实际上他是处于Y位置的低绩效员工。另一个人的认知偏差则更为严重，右侧箭头指的是这个人作为一个低绩效员工，却觉得自己表现很好。这就和上述故事中利认知偏差1：高估工作表现

利亚姆认为自己是一位很厉害的副店长，他打算开始申请店长的职位。他真的是一位非常友好、乐于助人的同事。他总是能记得大家的生日，会充满热情地提升员工的工作士气。他认为自己对于工作尽心尽责，足够被称为“高绩效员工”。但事实根本不是这样。利亚姆在与同事的沟通方面的确做得非常好，但对于重要的管理和记录工作，他一点儿都不擅长。他对这些弱点视而不见，认为与建立人际关系相比，这只不过是次要的工作。利亚姆过分夸大了KASH中的这一方面，以至于其他方面的问题都被掩盖了。所以他常常会弄乱员工的工作安排，在向上级报告重要信息时也总是迟到。

在最近的一次员工考核中，利亚姆被要求对自己的整体表现进行评分。在满分是10分的评估中，他给自己的平均分是9分。拥有九年管理监督经验的区域经理则采用了更客观的评分标准，给利亚姆打出了4分！这真是一个很大的差距。

让我们来回顾一下学习—绩效模型，它能更详细地对这种认知偏差作出解释：

根据我们在第二章中介绍到的学习—绩效模型，X代表个人的自我评价，而Y是实际水平。我们在这个模型中标示了两个人的情况，他们都为达克效应所困扰，有不同程度的认知偏差。左侧的箭头代表这个人认为他的工作表现处于平均水平，但实际上他是处于Y位置的低绩效员工。另一个人的认知偏差则更为严重，右侧箭头指的是这个人作为一个低绩效员工，却觉得自己表现很好。这就和上述故事中利亚姆的情况如出一辙。

当你使用学习—绩效模型来标示团队的表现时，你对团队成员的评估很可能会和他们自己的评估不同。那些有认知偏差的人可能会有他们并不需要学习的错觉，因为他们认为自己的表现水平已经足够好了。就算你希望同事能有所进步，他们也会认为自己不需要做任何改进。诚然，他们可能也会参与到有关进步和发展的讨论中来，但他们不太可能会完全投入其中，因为他们觉得这是没有必要的。从他们自己的角度看来，他们有着很好的表现。亚姆的情况如出一辙。

当你使用学习—绩效模型来标示团队的表现时，你对团队成员的评估很可能会和他们自己的评估不同。那些有认知偏差的人可能会有他们并不需要学习的错觉，因为他们认为自己的表现水平已经足够好了。就算你希望同事能有所进步，他们也会认为自己不需要做任何改进。诚然，他们可能也会参与到有关进步和发展的讨论中来，但他们不太可能会完全投入其中，因为他们觉得这是没有必要的。从他们自己的角度看来，他们有着很好的表现。