处理反对意见

内部团队提出的常见反对意见包括：

1. 自己做不行吗？还便宜点。为什么要花2000万美元买一个产品刚有雏形的小团队？这笔钱足够我们雇100个员工干一年了。

你的回答可能包括：

■ 在现实中，你的公司有很多事可以做，但资源有限（包括迅速招募大量人手）。如果你不买这家公司，那么战略目标就会无法达成或者大大拖延。

■ 你还买到了一个对该领域已经有了深入思考，不需要花时间爬坡的团队，他们还会带来独特的洞见。

■ 被收购公司的领导层也会一同加入，帮助我们推进计划。

■ 如果团队进展顺利，能将达成目标的时间提前一年，那么公司获得的经济价值就会远超收购时花的2000万美元。

2. 我们要打垮这个竞争者！我们为什么要买下他们？收购竞争处理反对意见

内部团队提出的常见反对意见包括：

1. 自己做不行吗？还便宜点。为什么要花2000万美元买一个产品刚有雏形的小团队？这笔钱足够我们雇100个员工干一年了。

你的回答可能包括：

■ 在现实中，你的公司有很多事可以做，但资源有限（包括迅速招募大量人手）。如果你不买这家公司，那么战略目标就会无法达成或者大大拖延。

■ 你还买到了一个对该领域已经有了深入思考，不需要花时间爬坡的团队，他们还会带来独特的洞见。

■ 被收购公司的领导层也会一同加入，帮助我们推进计划。

■ 如果团队进展顺利，能将达成目标的时间提前一年，那么公司获得的经济价值就会远超收购时花的2000万美元。

2. 我们要打垮这个竞争者！我们为什么要买下他们？收购竞争者，试图超过市场中的所有对手有时是没有意义的。

你对这种意见的回答可能包括：

■ 这个竞争对手单单跟我们抢，拉低了利润。现在让他们退出市场，单单是减少竞争就能回本。

■ 收购是为了增值。比方说，我们目前的市值是营收的10倍，但收购竞争对手时只按5倍算。所以，我们拿到了市场份额，增加的市值超出了收购所用股票的价值，还可能通过规模效应降低了成本或提高了效率。

■ 收购是为了防御。买下竞争者能阻止可怕的大公司入场。如果大公司不能通过收购取得立足点，那么市场就将长期属于我们。而如果大公司决定买下竞争者并向其投注资源，那竞争可就真的来了。

3. 新团队真能达到我们的水准吗？工程师会担心这个团队达不到我们的招聘标准。我们的一名技术骨干的朋友说，新团队水平不太行。

针对团队性收购的回复：

■ 我们会保持高要求。我们会让这个团队的人走面试流程，而且收购的前提是对方有足够多的人能用。我们不会增添自己拿不准的人（或者设置一小段试用考察期）。

针对战略性收购的回复：者，试图超过市场中的所有对手有时是没有意义的。

你对这种意见的回答可能包括：

■ 这个竞争对手单单跟我们抢，拉低了利润。现在让他们退出市场，单单是减少竞争就能回本。

■ 收购是为了增值。比方说，我们目前的市值是营收的10倍，但收购竞争对手时只按5倍算。所以，我们拿到了市场份额，增加的市值超出了收购所用股票的价值，还可能通过规模效应降低了成本或提高了效率。

■ 收购是为了防御。买下竞争者能阻止可怕的大公司入场。如果大公司不能通过收购取得立足点，那么市场就将长期属于我们。而如果大公司决定买下竞争者并向其投注资源，那竞争可就真的来了。

3. 新团队真能达到我们的水准吗？工程师会担心这个团队达不到我们的招聘标准。我们的一名技术骨干的朋友说，新团队水平不太行。

针对团队性收购的回复：

■ 我们会保持高要求。我们会让这个团队的人走面试流程，而且收购的前提是对方有足够多的人能用。我们不会增添自己拿不准的人（或者设置一小段试用考察期）。

针对战略性收购的回复：■ 我们买这家公司是要它的核心资产和市场份额，而不只是团队。整合工作开始后，我们会逐个评估团队成员并决定是否留用，以何种方式留用，分配到哪个部门。收购完成后，如果该团队中有人想换到另一个团队，那就需要通过后者的全套面试流程，从而维持我们的高标准。

4. 整合要花很长时间。我们难道不需要把他们的东西导进来吗？为了配合我们的堆栈，他们可能要花一两年时间重写代码！我们完全可以自己组个团队，一样完成任务，速度还更快。

回复：

■ 我们目前没有做这个项目所需的人手，近期内也不太可能有。既然这个团队有一个已经上线的、可以推广的产品，那么我们认为买下这个团队，然后或者让他们继续开发自己的堆栈，或者把他们的代码导入我们的基础设施，会更快一些。

■ 同时，我们在市场上有了一个产品，可以吸引客户，也可以吓退或阻挡竞争者。

5. 收购失败怎么办？所有新项目都可能失败，有一些是肯定会失败的。如果这桩收购也是其中之一，那怎么办？

回复：

■ 我们内部的新产品也没有100%的成功率，而且这是有意为之。没有失败意味着我们承担的风险不够。同理，有些收购会成功，有些不会。但如果成功案例足够多，那就足以抵销失败案例的成本。■ 我们买这家公司是要它的核心资产和市场份额，而不只是团队。整合工作开始后，我们会逐个评估团队成员并决定是否留用，以何种方式留用，分配到哪个部门。收购完成后，如果该团队中有人想换到另一个团队，那就需要通过后者的全套面试流程，从而维持我们的高标准。

4. 整合要花很长时间。我们难道不需要把他们的东西导进来吗？为了配合我们的堆栈，他们可能要花一两年时间重写代码！我们完全可以自己组个团队，一样完成任务，速度还更快。

回复：

■ 我们目前没有做这个项目所需的人手，近期内也不太可能有。既然这个团队有一个已经上线的、可以推广的产品，那么我们认为买下这个团队，然后或者让他们继续开发自己的堆栈，或者把他们的代码导入我们的基础设施，会更快一些。

■ 同时，我们在市场上有了一个产品，可以吸引客户，也可以吓退或阻挡竞争者。

5. 收购失败怎么办？所有新项目都可能失败，有一些是肯定会失败的。如果这桩收购也是其中之一，那怎么办？

回复：

■ 我们内部的新产品也没有100%的成功率，而且这是有意为之。没有失败意味着我们承担的风险不够。同理，有些收购会成功，有些不会。但如果成功案例足够多，那就足以抵销失败案例的成本。不管怎样，我们都招揽到了通过其他方式可能无法直接获得的人才——因为这些人所具有的风险画像。不管怎样，我们都招揽到了通过其他方式可能无法直接获得的人才——因为这些人所具有的风险画像。并购面试流程

员工在意的一个关键方面（除了本身可能会带来抱怨的价码以外）是收购来的新员工是否能达到标准（特别是在买团队或者小产品的情况下）。如果你的团队主要由缺少经验，只在你的公司干过（实习除外）的年轻员工组成，那么情况就会更复杂。一般来说，新人可能不擅长面试老人。如果被收购的公司是一个非常资深的工程团队，比方说是从谷歌或脸书出来的，那么资深工程师可能反而通不过你的年轻团队的面试。有几种方法可以确保被收购的公司获得公平的待遇。以工程师招聘为例：

1. 参照本书“招募、聘用和管理人才”一章，设置标准化面试流程和面试问题。如果你没有一套统一的面试题，那么招聘反馈就会有随意性。确保面试题对资深和年轻工程师都适用——有时，编程问题主要反映的是应聘者在多少年前拿到了计算机科学学位（例如，问题中强调计算机理论的某些方面），而不是编程能力有多强。

2. 预先定好并购面试小组，成员以在多家公司工作过的资深工程师为主。目的是确保面试官具备面试和评估资深员工的背景知识和水平。并购面试流程

员工在意的一个关键方面（除了本身可能会带来抱怨的价码以外）是收购来的新员工是否能达到标准（特别是在买团队或者小产品的情况下）。如果你的团队主要由缺少经验，只在你的公司干过（实习除外）的年轻员工组成，那么情况就会更复杂。一般来说，新人可能不擅长面试老人。如果被收购的公司是一个非常资深的工程团队，比方说是从谷歌或脸书出来的，那么资深工程师可能反而通不过你的年轻团队的面试。有几种方法可以确保被收购的公司获得公平的待遇。以工程师招聘为例：

1. 参照本书“招募、聘用和管理人才”一章，设置标准化面试流程和面试问题。如果你没有一套统一的面试题，那么招聘反馈就会有随意性。确保面试题对资深和年轻工程师都适用——有时，编程问题主要反映的是应聘者在多少年前拿到了计算机科学学位（例如，问题中强调计算机理论的某些方面），而不是编程能力有多强。

2. 预先定好并购面试小组，成员以在多家公司工作过的资深工程师为主。目的是确保面试官具备面试和评估资深员工的背景知识和水平。