当团队成员习惯说“我们”和“我们的”，而不是“他”“她”或“他们”，就意味着团队已经建立起身份认同和成员归属感。对团队领导者来说，使用团队专属语言尤为重要。团队语言强调互相依存，会避免太多个人色彩的词汇，也会尽量减少针对某个人的指责和批评。当团队失败时，整个集体会受到批评；而当团队成功时，大家作为一个集体接受表扬。这就是团队责任制的语言。

团队的失败是“我们的失败”，团队的成功也是集体努力的成果。团队语言应该体现这一点。阿格优(Aguayo）在执教一支青少年联盟足球队时，就教育队员要将成功归功于团队，而不是视其为个人荣耀。每场比赛之后，他都会问队员：“谁踢进了第一个球？”一开始，通常是第一个射门成功的球员会举手。“错！”阿格优大声说：“我们都成功射中了那个球。我们每个人都为那个球做出了贡献。”然后他会重复自己的问题：“现在，谁射中了那个球？”所有的队员都举起了手。在他执教青少年联盟的4年里，他的球队只输过一场。

团队还应该避免折射权力差异的语言。“思考一下‘老板对我负责’和‘我们为自己负责’之间的区别。”在第10章，我会详细讨论“有权力”和“无权力”的语言。

指定清晰、恰当的角色：四分卫的位置

大多数小型团体的角色都是在成员们的交流中自然形成的，但团队与此不同，团队通常需要正式分配和指定角色。当团队成员不确定自己应该扮演什么角色，就会出现角色混乱和重叠的现象，这不利于团队工作。比方说如果一个橄榄球队的球员都不清楚自己应该站在哪当团队成员习惯说“我们”和“我们的”，而不是“他”“她”或“他们”，就意味着团队已经建立起身份认同和成员归属感。对团队领导者来说，使用团队专属语言尤为重要。团队语言强调互相依存，会避免太多个人色彩的词汇，也会尽量减少针对某个人的指责和批评。当团队失败时，整个集体会受到批评；而当团队成功时，大家作为一个集体接受表扬。这就是团队责任制的语言。

团队的失败是“我们的失败”，团队的成功也是集体努力的成果。团队语言应该体现这一点。阿格优(Aguayo）在执教一支青少年联盟足球队时，就教育队员要将成功归功于团队，而不是视其为个人荣耀。每场比赛之后，他都会问队员：“谁踢进了第一个球？”一开始，通常是第一个射门成功的球员会举手。“错！”阿格优大声说：“我们都成功射中了那个球。我们每个人都为那个球做出了贡献。”然后他会重复自己的问题：“现在，谁射中了那个球？”所有的队员都举起了手。在他执教青少年联盟的4年里，他的球队只输过一场。

团队还应该避免折射权力差异的语言。“思考一下‘老板对我负责’和‘我们为自己负责’之间的区别。”在第10章，我会详细讨论“有权力”和“无权力”的语言。

指定清晰、恰当的角色：四分卫的位置

大多数小型团体的角色都是在成员们的交流中自然形成的，但团队与此不同，团队通常需要正式分配和指定角色。当团队成员不确定自己应该扮演什么角色，就会出现角色混乱和重叠的现象，这不利于团队工作。比方说如果一个橄榄球队的球员都不清楚自己应该站在哪个位置，这支球队将没法比赛。它可能会有15个四分卫，但一个角卫都没有。正式角色会定义一个职位（守门员、防线球员、项目领导人、主刀医生），公开描述（由上司、教练或团队领袖口头或文字说明）这个角色应该做出的行为。

团队必须让每个成员都扮演自己最擅长和专属的角色，才不会出现角色重叠，浪费资源。一个外科手术团队会明确指定每个人的角色。护士不应该站在手术台上进行心脏手术。每个功能对团队的成功都至关重要。如果只有一部分角色在发挥作用，而另一部分被忽略了，有些重要的团队功能可能就无法实现，这就可能会造成灾难性后果。

在盖洛普公司的一项针对8万名管理者和100万位员工的大型调查里，一位名为迈克尔的管理人员引起了研究者的注意。他在太平洋西北地区经营着一家非常成功的餐厅。研究者让他介绍自己曾经领导的最棒的餐厅团队。他讲了4名服务人员的故事：布拉德、盖瑞、艾玛和苏珊。在迈克尔的描述里，布拉德是他所在地区最优秀的服务员，他无须询问便可预知顾客想要什么，不管是加水加咖啡，还是甜品菜单。盖瑞脸上总是挂着微笑，让人如沐春风，每个人都喜欢他，特别是顾客，他的态度永远乐观向上。艾玛是个沉默的团队建设者，她会定期召集员工，提醒大家有哪些潜在问题。最后是苏珊，她是餐厅迎宾员，开朗活泼、精力旺盛，会帮那些需要快速吃完饭回去工作的客人催促午餐，她事事周到。“这4个人是我最棒的团队骨干。我不需要干涉过多。他们自己就能把一切打理得井井有条……在三年时间里，是他们成就了餐厅。”个位置，这支球队将没法比赛。它可能会有15个四分卫，但一个角卫都没有。正式角色会定义一个职位（守门员、防线球员、项目领导人、主刀医生），公开描述（由上司、教练或团队领袖口头或文字说明）这个角色应该做出的行为。

团队必须让每个成员都扮演自己最擅长和专属的角色，才不会出现角色重叠，浪费资源。一个外科手术团队会明确指定每个人的角色。护士不应该站在手术台上进行心脏手术。每个功能对团队的成功都至关重要。如果只有一部分角色在发挥作用，而另一部分被忽略了，有些重要的团队功能可能就无法实现，这就可能会造成灾难性后果。

在盖洛普公司的一项针对8万名管理者和100万位员工的大型调查里，一位名为迈克尔的管理人员引起了研究者的注意。他在太平洋西北地区经营着一家非常成功的餐厅。研究者让他介绍自己曾经领导的最棒的餐厅团队。他讲了4名服务人员的故事：布拉德、盖瑞、艾玛和苏珊。在迈克尔的描述里，布拉德是他所在地区最优秀的服务员，他无须询问便可预知顾客想要什么，不管是加水加咖啡，还是甜品菜单。盖瑞脸上总是挂着微笑，让人如沐春风，每个人都喜欢他，特别是顾客，他的态度永远乐观向上。艾玛是个沉默的团队建设者，她会定期召集员工，提醒大家有哪些潜在问题。最后是苏珊，她是餐厅迎宾员，开朗活泼、精力旺盛，会帮那些需要快速吃完饭回去工作的客人催促午餐，她事事周到。“这4个人是我最棒的团队骨干。我不需要干涉过多。他们自己就能把一切打理得井井有条……在三年时间里，是他们成就了餐厅。”团队通常需要明确的角色定位。想象如果一个外科手术团队的成员都来争夺主刀医生的角色，他们还能有效运作吗？

迈克尔提到，他的每个团队成员都有自己的明确角色。“布拉德是一个出色的服务员，但是他可能是糟糕的管理者……他很尊重顾客，但他对有些新员工就不那么尊重了。”苏珊在迎宾员岗位上的出色表现如果放在服务员身上可能就不那么恰当了。艾玛跟她的同事合作良好，但是她个性安静，不适合做迎宾员。盖瑞可能是个糟糕的团队建设者，其实迈克尔开除过他两次，但又把他请回来了。盖瑞的玩笑有时太过火，必须有人在他引起冲突前出来控制局面。为每个成员找到合适的位置绝非易事，但让每个人各司其职非常重要。为团队里的每团队通常需要明确的角色定位。想象如果一个外科手术团队的成员都来争夺主刀医生的角色，他们还能有效运作吗？

迈克尔提到，他的每个团队成员都有自己的明确角色。“布拉德是一个出色的服务员，但是他可能是糟糕的管理者……他很尊重顾客，但他对有些新员工就不那么尊重了。”苏珊在迎宾员岗位上的出色表现如果放在服务员身上可能就不那么恰当了。艾玛跟她的同事合作良好，但是她个性安静，不适合做迎宾员。盖瑞可能是个糟糕的团队建设者，其实迈克尔开除过他两次，但又把他请回来了。盖瑞的玩笑有时太过火，必须有人在他引起冲突前出来控制局面。为每个成员找到合适的位置绝非易事，但让每个人各司其职非常重要。为团队里的每个核心角色找到恰如其分的人选，才能充分利用团队的资源。

一个人在最初加入某个团队时，可能已经被指派了某个角色，但这个角色很可能并不合适。很多情况下团队需要进行角色调整才能够更加有效率。团队领导者的责任之一就是进行角色指派和分配。

构建团队赋能授权：增强成员能力

“高赋能的团队比低赋能的团队效率更高。”面对面的团队和虚拟团队都是如此。团队建设的关键元素就是构建团队赋能授权。

团队赋能授权的定义：4个维度　赋能授权的概念就是赋予员工更多的权力和影响力。赋能授权有4个维度：潜能、意义、自主性和外部影响力。团体潜能是“团队成员欲取得正向成绩的共同信念”。它是一种正面态度。团体潜能与团体表现密不可分。若成员都对团队的表现信心十足，且不限于某一项工作，认为团队在各个项目上都能有上佳表现，团队往往的确能够表现出色，相反团体潜能较低的团队往往真的会表现不佳。团体潜能对团队成功完成任务有显著影响。

意义感即一个团队认为自己所做的工作是重要的、有价值的和值得做的。团队成员会在沟通中集体影响彼此对意义感的认知。某些犬儒主义者可能会在整个团队里传达一种“何必呢”的态度，乐观主义者则会带来截然相反的影响，令其他成员觉得团队的工作非常重要，值得做好。当团队成员认为一项工作有意义时，社会惰化就会消失，而且整体上会比各自单独工作时更努力。

自主性是“每个成员在工作上感受到的自由度、独立性和酌情决个核心角色找到恰如其分的人选，才能充分利用团队的资源。

一个人在最初加入某个团队时，可能已经被指派了某个角色，但这个角色很可能并不合适。很多情况下团队需要进行角色调整才能够更加有效率。团队领导者的责任之一就是进行角色指派和分配。

构建团队赋能授权：增强成员能力

“高赋能的团队比低赋能的团队效率更高。”面对面的团队和虚拟团队都是如此。团队建设的关键元素就是构建团队赋能授权。

团队赋能授权的定义：4个维度　赋能授权的概念就是赋予员工更多的权力和影响力。赋能授权有4个维度：潜能、意义、自主性和外部影响力。团体潜能是“团队成员欲取得正向成绩的共同信念”。它是一种正面态度。团体潜能与团体表现密不可分。若成员都对团队的表现信心十足，且不限于某一项工作，认为团队在各个项目上都能有上佳表现，团队往往的确能够表现出色，相反团体潜能较低的团队往往真的会表现不佳。团体潜能对团队成功完成任务有显著影响。

意义感即一个团队认为自己所做的工作是重要的、有价值的和值得做的。团队成员会在沟通中集体影响彼此对意义感的认知。某些犬儒主义者可能会在整个团队里传达一种“何必呢”的态度，乐观主义者则会带来截然相反的影响，令其他成员觉得团队的工作非常重要，值得做好。当团队成员认为一项工作有意义时，社会惰化就会消失，而且整体上会比各自单独工作时更努力。

自主性是“每个成员在工作上感受到的自由度、独立性和酌情决定权”。选择权会给团队成员赋能。团队自主性意味着每个重要决定的通过都是所有团队成员集体参与的结果。因为彼此紧密相联，没有哪个成员能单独做决定。但是，自主性并不等于团队里没有上级或顾问。兼具高度自主权和有限监督的团队远比空有无限自主性的团队要高效。IDEO的成员都有很高的自主性，但大卫·凯利和其他团队领导者仍然会适当地进行监督。

外部影响力是团队以外的人员的重要程度，通常是指团队所在的组织对团队任务的影响程度。团队外部环境的变化时常会带来外部影响力。如果一个团队向所在组织提交申请，要求变化，而这些提案大多被忽略，没有变化产生，那就证明组织对这个团队的建议抱持冷漠态度。

传统组织的分层架构

在传统的组织架构里，决策的权力是从金字塔顶端向底端逐层递减的，而底层人员要将影响力传至顶层非常困难（见图7-1）。定权”。选择权会给团队成员赋能。团队自主性意味着每个重要决定的通过都是所有团队成员集体参与的结果。因为彼此紧密相联，没有哪个成员能单独做决定。但是，自主性并不等于团队里没有上级或顾问。兼具高度自主权和有限监督的团队远比空有无限自主性的团队要高效。IDEO的成员都有很高的自主性，但大卫·凯利和其他团队领导者仍然会适当地进行监督。

外部影响力是团队以外的人员的重要程度，通常是指团队所在的组织对团队任务的影响程度。团队外部环境的变化时常会带来外部影响力。如果一个团队向所在组织提交申请，要求变化，而这些提案大多被忽略，没有变化产生，那就证明组织对这个团队的建议抱持冷漠态度。

传统组织的分层架构

在传统的组织架构里，决策的权力是从金字塔顶端向底端逐层递减的，而底层人员要将影响力传至顶层非常困难（见图7-1）。