另外，一个人如果连续出错，很容易陷入身心失衡的状态。这种现象比比皆是。

尤其像C那样能干的下属，通常认为主动要求“减少工作量”意味着告诉别人自己“无能”，因此，更容易出现工作超负荷的现象。

主管A也认为C之所以频繁出错，是因为工作量太大。

于是，他对C说“你的工作量太大了”（×），并将C的部分工作转交给其他下属负责。

A以为这么做能为C减少负担，差错自然会减少，但是，情况并没有改观，C仍然频频出错。

A反复找C谈话，在交流的过程中，发现C出错其实另有原因。

C出错的原因并不在于工作量大，而在于C的工作方法。

所以，是A的判断出了错。

C是团队中的年轻成员，今后随着资历的增加与晋升，手中的工作会越来越多，必须趁现在提高他的工作效率，使他变得精干老练。尽管日本正在推行劳动方式改革，但工作将随着一个人的资历增加而增多。

必须让下属在工作中不断进步，有意识地改进工作方法，消灭无用功，提高效率。

A在与C的谈话中说“如果你能对之前交给你的工作做出细致的另外，一个人如果连续出错，很容易陷入身心失衡的状态。这种现象比比皆是。

尤其像C那样能干的下属，通常认为主动要求“减少工作量”意味着告诉别人自己“无能”，因此，更容易出现工作超负荷的现象。

主管A也认为C之所以频繁出错，是因为工作量太大。

于是，他对C说“你的工作量太大了”（×），并将C的部分工作转交给其他下属负责。

A以为这么做能为C减少负担，差错自然会减少，但是，情况并没有改观，C仍然频频出错。

A反复找C谈话，在交流的过程中，发现C出错其实另有原因。

C出错的原因并不在于工作量大，而在于C的工作方法。

所以，是A的判断出了错。

C是团队中的年轻成员，今后随着资历的增加与晋升，手中的工作会越来越多，必须趁现在提高他的工作效率，使他变得精干老练。尽管日本正在推行劳动方式改革，但工作将随着一个人的资历增加而增多。

必须让下属在工作中不断进步，有意识地改进工作方法，消灭无用功，提高效率。

A在与C的谈话中说“如果你能对之前交给你的工作做出细致的计划就好了”（〇），让C意识到自己的工作方法有问题。

是“不知道”，还是“没有做”

工作方法出现问题，原因只有两个：要么是“不知道还有更好的工作方法”，要么是“虽然知道有更好的方法，但没有执行”。

如果是前者，管理者可以告诉对方“这样做更有效率”。

例如，Excel、宏功能等计算机技能可以缩短作业时间，写策划案的恰当格式及找数据的方法等都能通过学习掌握。

“把策划方案模板化。”

“在传递信息时，时刻意识到对象是谁，他想要的是什么，简明扼要地表达。”

“将常用词语录进词库。”

这些提升工作效率的方法一样可以学会。

然后，C会发现更好的工作方式或提高效率的办法，即便工作量增多，处理起来也不容易出错。

但是，下属明明知道提高效率的方法却不执行，很可能是因为害怕突然改变工作方法会将工作搞砸。在这种情况下，管理者需要不停地敦促下属改变工作方法，以提升效率。

要想迈上新台阶，必须进步。不论下属多优秀，管理者都必须让计划就好了”（〇），让C意识到自己的工作方法有问题。

是“不知道”，还是“没有做”

工作方法出现问题，原因只有两个：要么是“不知道还有更好的工作方法”，要么是“虽然知道有更好的方法，但没有执行”。

如果是前者，管理者可以告诉对方“这样做更有效率”。

例如，Excel、宏功能等计算机技能可以缩短作业时间，写策划案的恰当格式及找数据的方法等都能通过学习掌握。

“把策划方案模板化。”

“在传递信息时，时刻意识到对象是谁，他想要的是什么，简明扼要地表达。”

“将常用词语录进词库。”

这些提升工作效率的方法一样可以学会。

然后，C会发现更好的工作方式或提高效率的办法，即便工作量增多，处理起来也不容易出错。

但是，下属明明知道提高效率的方法却不执行，很可能是因为害怕突然改变工作方法会将工作搞砸。在这种情况下，管理者需要不停地敦促下属改变工作方法，以提升效率。

要想迈上新台阶，必须进步。不论下属多优秀，管理者都必须让他意识到自己还有“改进空间”。用这个办法，下属的工作将会变得更高效。

观察下属，让下属意识到还有更好的工作方法，持续告知下属可改进的地方。

重点不在于勉强下属按照上司说的去做，而是引导下属，使其有意识地主动改进。

为此，管理者需要使下属主动意识到用过往的工作方法行不通。

因此不能减少下属的工作量。只有保持工作量，下属才会觉得有改变工作方法的必要。

这种“疗法”看似粗暴，但能在不减少工作量的前提下，促进下属产生改进意识。

重点

或许下属害怕因改变工作方法而遭遇挫折，需要让下属意识到自己存在改进空间。他意识到自己还有“改进空间”。用这个办法，下属的工作将会变得更高效。

观察下属，让下属意识到还有更好的工作方法，持续告知下属可改进的地方。

重点不在于勉强下属按照上司说的去做，而是引导下属，使其有意识地主动改进。

为此，管理者需要使下属主动意识到用过往的工作方法行不通。

因此不能减少下属的工作量。只有保持工作量，下属才会觉得有改变工作方法的必要。

这种“疗法”看似粗暴，但能在不减少工作量的前提下，促进下属产生改进意识。

重点

或许下属害怕因改变工作方法而遭遇挫折，需要让下属意识到自己存在改进空间。12　下属时常出现轻微错误，怎么才能防

止这些错误演变成“致命伤”要想减少轻微错误，最好的方式就是沟通交流

任由下属自行确认工作与思考预防出错的措施

无须一一检查下属预防出错的措施，只需与他定期讨论这个话题

再怎么提高效率，工作毕竟是人做的，不可能完全不出错。正因为错误不可能为零，因此预防尤为重要。

A经常出现一些轻微错误，如在录入顾客信息时，写错经手人名字中的汉字；在Excel表格中录入信息时，没注意平假名转换为汉字时的错误。客户收到带有错别字的付款申请书后，联系了财务部，管理者才发现这个错误。

于是制定了一个“预防措施”，就是在录入信息后，照着名片检查一遍。

但是半年之后，A又出现了新的错误。12　下属时常出现轻微错误，怎么才能防

止这些错误演变成“致命伤”要想减少轻微错误，最好的方式就是沟通交流

任由下属自行确认工作与思考预防出错的措施

无须一一检查下属预防出错的措施，只需与他定期讨论这个话题

再怎么提高效率，工作毕竟是人做的，不可能完全不出错。正因为错误不可能为零，因此预防尤为重要。

A经常出现一些轻微错误，如在录入顾客信息时，写错经手人名字中的汉字；在Excel表格中录入信息时，没注意平假名转换为汉字时的错误。客户收到带有错别字的付款申请书后，联系了财务部，管理者才发现这个错误。

于是制定了一个“预防措施”，就是在录入信息后，照着名片检查一遍。

但是半年之后，A又出现了新的错误。这次是在录入一家公司名称时，将其中的汉字弄错了。

长此以往，公司的信誉很可能受影响。因为每当感觉问题已经解决时，又有新的错误出现。

对下属的“放权”是否变成了“放任”

这是发生在我的客户公司里的一个真实案例。一个轻微的错误往往会造成巨大损失。

而且，这种失误其实是可以避免的。可是，只因为偶然一次没有确认，导致错误发生——没有比这更令人懊恼的了。

当下属第一次出错时，管理者对他说：“请想一想今后怎么做才不会出错。”（×）然而，谈完之后就任由下属自行其是，说得好听一点是“放权”，其实是“放任”。

那么，怎么处理才能消灭这些轻微的错误？

就本案例而言，促使下属思考今后的解决办法虽然是好事，但如果下属一天24小时都在考虑怎么不出错，必然不可能做好工作。可若要管理者对下属所做的工作逐一检查，再多时间也不够用。再者，为了消灭失误而这样耗费管理者的时间，从投入产出比来看也是不划算的。

不增加检查的点

重点在于不能只靠下属“注意”。当然，对于容易出错的工作，这次是在录入一家公司名称时，将其中的汉字弄错了。

长此以往，公司的信誉很可能受影响。因为每当感觉问题已经解决时，又有新的错误出现。

对下属的“放权”是否变成了“放任”

这是发生在我的客户公司里的一个真实案例。一个轻微的错误往往会造成巨大损失。

而且，这种失误其实是可以避免的。可是，只因为偶然一次没有确认，导致错误发生——没有比这更令人懊恼的了。

当下属第一次出错时，管理者对他说：“请想一想今后怎么做才不会出错。”（×）然而，谈完之后就任由下属自行其是，说得好听一点是“放权”，其实是“放任”。

那么，怎么处理才能消灭这些轻微的错误？

就本案例而言，促使下属思考今后的解决办法虽然是好事，但如果下属一天24小时都在考虑怎么不出错，必然不可能做好工作。可若要管理者对下属所做的工作逐一检查，再多时间也不够用。再者，为了消灭失误而这样耗费管理者的时间，从投入产出比来看也是不划算的。

不增加检查的点

重点在于不能只靠下属“注意”。当然，对于容易出错的工作，