让人兴奋和激动的事情还没完。正常绩效讨论结束后，大易还跟公司高层一起，讨论了战略调整和盈利模式变化。

两三年后，灯展将不只是文化服务产品，而会变成了一个巨大的人流平台。在这个平台上，广告、招商、合作、跨界发展等等，有无穷无尽的想象空间，自然，公司的“钱景”一片光明。

当全球战略完成，公司将成为一家世界级的文化产品运营商，也是一个世界级的商务资源整合平台。这是当初大易极力劝说王小板放弃制造利润，轻松快跑的主要原因。

当然，说来容易做来难，这要求公司从战略到策略，从经营层面到管理层面，从外部资源整合到内部资源优化，都有质的飞跃，甚至脱胎换骨，凤凰涅槃。尤其是公司将需要越来越多的人才，共创大业。

目前，王小板公司的整个绩效管理体系已经建立，从王小板到公司员工，眼下已经没有任何困难能够阻挡他们的脚步。

乳虎啸林，潜龙腾渊。

一场大戏，已徐徐拉开帷幕……

（六）目标分解和计划制定

公司的年度预算目标一旦锁定，就成了整个团队自己对自己的一种承诺，成了一种向往和追求。在公司管理层面，这就是军令状。

军令如山！完成预算比天大！让人兴奋和激动的事情还没完。正常绩效讨论结束后，大易还跟公司高层一起，讨论了战略调整和盈利模式变化。

两三年后，灯展将不只是文化服务产品，而会变成了一个巨大的人流平台。在这个平台上，广告、招商、合作、跨界发展等等，有无穷无尽的想象空间，自然，公司的“钱景”一片光明。

当全球战略完成，公司将成为一家世界级的文化产品运营商，也是一个世界级的商务资源整合平台。这是当初大易极力劝说王小板放弃制造利润，轻松快跑的主要原因。

当然，说来容易做来难，这要求公司从战略到策略，从经营层面到管理层面，从外部资源整合到内部资源优化，都有质的飞跃，甚至脱胎换骨，凤凰涅槃。尤其是公司将需要越来越多的人才，共创大业。

目前，王小板公司的整个绩效管理体系已经建立，从王小板到公司员工，眼下已经没有任何困难能够阻挡他们的脚步。

乳虎啸林，潜龙腾渊。

一场大戏，已徐徐拉开帷幕……

（六）目标分解和计划制定

公司的年度预算目标一旦锁定，就成了整个团队自己对自己的一种承诺，成了一种向往和追求。在公司管理层面，这就是军令状。

军令如山！完成预算比天大！实现、甚至超越预算目标，成了全公司唯一重要的事情，其他的都是废话。

目标锁定之后，要对目标进行分解。目标分解包括横向和纵向两部分。

横向分解，首先分解成收入和成本费用控制两大块。然后，内部分解到部门、小组、人头；外部分解到区域、项目。

纵向分解，分解到季度、月份、周。对王小板公司来讲，分解到月，太粗；分解到天，太细，分解到周，比较合适。

有目标，还要有工作计划。在绩效讨论的基础上，计划其实很简单，把绩效讨论时谈到的策略和方法总结、提炼、补充、完善即可。

总经理写公司层面的计划，部门负责人写部门层面的计划，一直到个人。部门以上计划在总经理办公例会上通过，个人计划在部门例会上通过。

目前必须要出来的是年度计划，以后每月月末，总结上月工作的同时，形成下月工作计划。同理，每周，每个工作日，都要有计划。

大易要求，工作计划简单明了，不要长篇大论，摒弃鸡毛蒜皮。否则，写的难写，看的难看。

计划体现行动，其要点跟小学记叙文差不多：时间、地点、人物、事件。什么时间，尤其要写明截止时间，谁是最终责任人，在什么地方，做什么事，呈现什么样的结果，向谁呈现。实现、甚至超越预算目标，成了全公司唯一重要的事情，其他的都是废话。

目标锁定之后，要对目标进行分解。目标分解包括横向和纵向两部分。

横向分解，首先分解成收入和成本费用控制两大块。然后，内部分解到部门、小组、人头；外部分解到区域、项目。

纵向分解，分解到季度、月份、周。对王小板公司来讲，分解到月，太粗；分解到天，太细，分解到周，比较合适。

有目标，还要有工作计划。在绩效讨论的基础上，计划其实很简单，把绩效讨论时谈到的策略和方法总结、提炼、补充、完善即可。

总经理写公司层面的计划，部门负责人写部门层面的计划，一直到个人。部门以上计划在总经理办公例会上通过，个人计划在部门例会上通过。

目前必须要出来的是年度计划，以后每月月末，总结上月工作的同时，形成下月工作计划。同理，每周，每个工作日，都要有计划。

大易要求，工作计划简单明了，不要长篇大论，摒弃鸡毛蒜皮。否则，写的难写，看的难看。

计划体现行动，其要点跟小学记叙文差不多：时间、地点、人物、事件。什么时间，尤其要写明截止时间，谁是最终责任人，在什么地方，做什么事，呈现什么样的结果，向谁呈现。这就是工作计划，仅仅是普通手机信息的容量，可全是实打实的东西。

年度目标计划如此，三年、五年、十年的中长期目标计划也一样。只是，越远的目标计划，越是粗略，越近的目标计划，越是具体。

当然，个人根据需要写出更加详尽的计划，甚至做法，即便作为备忘录也是可以的。

特别要注意的是，目标也好，计划也好，绝不只是业务板块，人力、行政、财务这些管控和支持系统板块同样要有与实现公司整体目标相匹配的目标和计划。

四、过程管控：痛并快乐着

目标计划管理实施过程中，财务部时时监控预算目标的实现情况：计划的收入，是否实现；成本费用控制，是否到位。发现问题，及时通报，及时调整。

没有过程，哪有结果？

要让预算计划变成一条绳索，捆住大家；变成一条鞭子，抽打着大家。

别误会，又捆又抽，并不是那么难受，毕竟还有分钱在等着，奖金、股票……账可以自己去算。这就是工作计划，仅仅是普通手机信息的容量，可全是实打实的东西。

年度目标计划如此，三年、五年、十年的中长期目标计划也一样。只是，越远的目标计划，越是粗略，越近的目标计划，越是具体。

当然，个人根据需要写出更加详尽的计划，甚至做法，即便作为备忘录也是可以的。

特别要注意的是，目标也好，计划也好，绝不只是业务板块，人力、行政、财务这些管控和支持系统板块同样要有与实现公司整体目标相匹配的目标和计划。

四、过程管控：痛并快乐着

目标计划管理实施过程中，财务部时时监控预算目标的实现情况：计划的收入，是否实现；成本费用控制，是否到位。发现问题，及时通报，及时调整。

没有过程，哪有结果？

要让预算计划变成一条绳索，捆住大家；变成一条鞭子，抽打着大家。

别误会，又捆又抽，并不是那么难受，毕竟还有分钱在等着，奖金、股票……账可以自己去算。大易说：职场最高境界——痛并快乐着！

公司里面常常出现这样的场景：

营销部经理的门，被轻轻敲开，一看，是财务部负责预算控制的小女孩。经理心里面一沉——莫不是预算没有实现？这个小女孩一出现，准没好事。

果然，小女孩开口了，非常客气，可是经理听起来，如同炸雷：经理，已经连续两周没有实现预算了，这个是具体数字，您先看一下，王总等着您回话呢。

根据规定，连续两周不能实现预算，要向总经理述职。连续三周不能实现预算，要上总经理办公会。连续两个月不能实现预算，董事会必须召开特别会议。

经理送走小女孩，看了看数字，脸色铁青，拿起电话，马上召集部下开会。

两个小时后，经理出现在总经理办公室：王总，我来了。

王总：哦，是小杨，来来来，请坐。数据都看到了吧？

经理：看到了。

王总：找出原因了吗？

经理：找到了。大易说：职场最高境界——痛并快乐着！

公司里面常常出现这样的场景：

营销部经理的门，被轻轻敲开，一看，是财务部负责预算控制的小女孩。经理心里面一沉——莫不是预算没有实现？这个小女孩一出现，准没好事。

果然，小女孩开口了，非常客气，可是经理听起来，如同炸雷：经理，已经连续两周没有实现预算了，这个是具体数字，您先看一下，王总等着您回话呢。

根据规定，连续两周不能实现预算，要向总经理述职。连续三周不能实现预算，要上总经理办公会。连续两个月不能实现预算，董事会必须召开特别会议。

经理送走小女孩，看了看数字，脸色铁青，拿起电话，马上召集部下开会。

两个小时后，经理出现在总经理办公室：王总，我来了。

王总：哦，是小杨，来来来，请坐。数据都看到了吧？

经理：看到了。

王总：找出原因了吗？

经理：找到了。王总：说说看，什么原因。

经理：第一，……，第二，……，第三……。

王总：解决问题的措施呢？

经理：第一，……，第二，……，第三……。王总，没问题，我们这个月保证实现预算。

王总（感觉经理说的原因和措施都比较到位）：嗯，很好。看起来，你很有把握。我觉得也没问题。我再补充提醒一点，……好了，抓紧时间，好好干吧。看起来，你今年换房子的计划，没有问题。有需要我帮忙的地方，尽管说啊。

王总（感觉经理说的原因和措施有问题）：小杨啊，看起来，问题没那么简单，照此下去，我担心这个月平不了预算，甚至下个月也不行。这样，你回去再研究一下，找原因，想对策。后天，也就是周末，我们开一个专题会，商讨如何解决目前的问题。需要哪些人参加，你说，我来负责召集。

两天后，开会，王总主持。根据杨经理的要求，企划部门、设计部门、工程部门、人力资源部门负责人都参会。当然，还有财务部门负责人。

首先由财务部门负责人发言，公布数据，进行简单的对比分析。

然后是负责销售的杨经理发言，分析原因，提出对策。王总：说说看，什么原因。

经理：第一，……，第二，……，第三……。

王总：解决问题的措施呢？

经理：第一，……，第二，……，第三……。王总，没问题，我们这个月保证实现预算。

王总（感觉经理说的原因和措施都比较到位）：嗯，很好。看起来，你很有把握。我觉得也没问题。我再补充提醒一点，……好了，抓紧时间，好好干吧。看起来，你今年换房子的计划，没有问题。有需要我帮忙的地方，尽管说啊。

王总（感觉经理说的原因和措施有问题）：小杨啊，看起来，问题没那么简单，照此下去，我担心这个月平不了预算，甚至下个月也不行。这样，你回去再研究一下，找原因，想对策。后天，也就是周末，我们开一个专题会，商讨如何解决目前的问题。需要哪些人参加，你说，我来负责召集。

两天后，开会，王总主持。根据杨经理的要求，企划部门、设计部门、工程部门、人力资源部门负责人都参会。当然，还有财务部门负责人。

首先由财务部门负责人发言，公布数据，进行简单的对比分析。

然后是负责销售的杨经理发言，分析原因，提出对策。