机会点和机会窗口。其中最典型的就是最近的三大BG转型。

3.战略制定、执行、评估与监控

大多数公司在制定战略时往往有两种思维的误区：其一，战略是管理者一个人制定的，并没有经过组织或系统的论证；其二，虽然制定了战略，但是不能有效执行，导致很多战略目标无法落地。

管理者在制定战略之前必须了解行业现状，分析底层逻辑，把握行业发展趋势。约翰·W.蒂兹曾说过，战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。王兴刚创办美团的时候，外卖市场的市场增长率是25%，整个市场规模只有25亿元左右，但在接下来的几年，外卖市场的市场增长率却变成了40%、50%，市场规模也增长到了5 000多亿元。管理者只有善于做选择，才能制定出好的战略。

经过多年的实战，华为公司梳理出了一套科学的流程及应用体系，形成了“以客户为中心，以目标为导向”的核心理念，以及卓有成效的战略管理框架：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。

在华为看来，战略制定的过程就是通过机会点确定与客户紧密联系的业务范围、价值定位，定控制点、定目标、定策略，确定中长期战略规划、战略方向、客户和市场战略、解决方案战略、技术和平台战略等，确定质量策略、成本策略、交付策略，即确定好目标，以目标为导向，把事情做对。机会点和机会窗口。其中最典型的就是最近的三大BG转型。

3.战略制定、执行、评估与监控

大多数公司在制定战略时往往有两种思维的误区：其一，战略是管理者一个人制定的，并没有经过组织或系统的论证；其二，虽然制定了战略，但是不能有效执行，导致很多战略目标无法落地。

管理者在制定战略之前必须了解行业现状，分析底层逻辑，把握行业发展趋势。约翰·W.蒂兹曾说过，战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。王兴刚创办美团的时候，外卖市场的市场增长率是25%，整个市场规模只有25亿元左右，但在接下来的几年，外卖市场的市场增长率却变成了40%、50%，市场规模也增长到了5 000多亿元。管理者只有善于做选择，才能制定出好的战略。

经过多年的实战，华为公司梳理出了一套科学的流程及应用体系，形成了“以客户为中心，以目标为导向”的核心理念，以及卓有成效的战略管理框架：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。

在华为看来，战略制定的过程就是通过机会点确定与客户紧密联系的业务范围、价值定位，定控制点、定目标、定策略，确定中长期战略规划、战略方向、客户和市场战略、解决方案战略、技术和平台战略等，确定质量策略、成本策略、交付策略，即确定好目标，以目标为导向，把事情做对。在战略执行、评估与监控层面，战略管理就是为了实现战略目标而开展的以终为始的管理过程。在年度业务规划执行的过程中，既要实现产品开发、平台、技术开发、运营管理等各方面的紧密配合，也要监控执行的过程，通过PDCA闭环实现持续优化。

在预定的战略节点，开展业绩与管理体系评估，进行绩效审视，评估项目绩效，进行团队与组织绩效管理、个人绩效管理，通过战略执行的总结优化，为下一轮战略流程做好准备。

第二节 为什么要重视战略

战略管理大师迈克尔·波特指出：“一家公司只有保持与众不同，才能比竞争对手做得更好。”这个“与众不同”就是指战略。

很多民营企业普遍存在战略缺失现象，企业管理者不重视战略，对战略有很多偏见和错误认识。

1.战略为组织指明方向

很多中小企业管理者认为战略是大企业独有的，不愿意把很多时间花在战略研究和设计上，这无疑是将战略神秘化了。战略是决定企业何去何从的关键，如果方向不正确，企业在发展道路上就会遇到麻烦。例如，有些企业明明在产品上不占优势，却仍然将所有资源都投入到某个产品中，完全不思考如何设计出差异化的产品。还有一些企业，明明在自己所处的市场内有强劲的竞争对手，却还要和竞争对手拼个你死我活。这些现象都说明企业的战略规划出了问题。在战略执行、评估与监控层面，战略管理就是为了实现战略目标而开展的以终为始的管理过程。在年度业务规划执行的过程中，既要实现产品开发、平台、技术开发、运营管理等各方面的紧密配合，也要监控执行的过程，通过PDCA闭环实现持续优化。

在预定的战略节点，开展业绩与管理体系评估，进行绩效审视，评估项目绩效，进行团队与组织绩效管理、个人绩效管理，通过战略执行的总结优化，为下一轮战略流程做好准备。

第二节 为什么要重视战略

战略管理大师迈克尔·波特指出：“一家公司只有保持与众不同，才能比竞争对手做得更好。”这个“与众不同”就是指战略。

很多民营企业普遍存在战略缺失现象，企业管理者不重视战略，对战略有很多偏见和错误认识。

1.战略为组织指明方向

很多中小企业管理者认为战略是大企业独有的，不愿意把很多时间花在战略研究和设计上，这无疑是将战略神秘化了。战略是决定企业何去何从的关键，如果方向不正确，企业在发展道路上就会遇到麻烦。例如，有些企业明明在产品上不占优势，却仍然将所有资源都投入到某个产品中，完全不思考如何设计出差异化的产品。还有一些企业，明明在自己所处的市场内有强劲的竞争对手，却还要和竞争对手拼个你死我活。这些现象都说明企业的战略规划出了问题。2.今天的现状就是过去的战略导致的结果

战略决定了企业的未来，今天的现状就是过去的战略导致的结果。

有的企业管理者会说，三年的时间太长了，我们现在考虑不了那么远的事情。也许求生存是企业的现状，但是，正因为企业管理者只考虑生存问题，才导致接下来几年依然在考虑生存问题，而没有规划企业发展的核心竞争力。如果企业想未来发展得更好，就应该从现在开始进行系统规划和准备。

3. 战略决定着企业的运营

绝大多数企业经营失败，不是因为产品创新能力不足，而是因为运营错配。运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的工程，是财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合。企业整体运营价值链的各个环节必须按照企业既定的战略规划方向进行系统规划，只有这样才能体现企业的战略定位和策略。

4. 战略规划决定着企业资源的分配和投入

迈克尔·波特在《从竞争优势到公司战略》一文中指出，从产业的角度来看，要考虑一家公司应在哪些产业中竞争，以及如何进入这些产业；从竞争优势的角度看，要考虑整个公司如何提升自身的竞争优势。

企业的资源是有限的，要想形成核心竞争力，就要对资源进行最高效的分配，避免资源的浪费和低效使用。如果企业没有战略规划，2.今天的现状就是过去的战略导致的结果

战略决定了企业的未来，今天的现状就是过去的战略导致的结果。

有的企业管理者会说，三年的时间太长了，我们现在考虑不了那么远的事情。也许求生存是企业的现状，但是，正因为企业管理者只考虑生存问题，才导致接下来几年依然在考虑生存问题，而没有规划企业发展的核心竞争力。如果企业想未来发展得更好，就应该从现在开始进行系统规划和准备。

3. 战略决定着企业的运营

绝大多数企业经营失败，不是因为产品创新能力不足，而是因为运营错配。运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的工程，是财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合。企业整体运营价值链的各个环节必须按照企业既定的战略规划方向进行系统规划，只有这样才能体现企业的战略定位和策略。

4. 战略规划决定着企业资源的分配和投入

迈克尔·波特在《从竞争优势到公司战略》一文中指出，从产业的角度来看，要考虑一家公司应在哪些产业中竞争，以及如何进入这些产业；从竞争优势的角度看，要考虑整个公司如何提升自身的竞争优势。

企业的资源是有限的，要想形成核心竞争力，就要对资源进行最高效的分配，避免资源的浪费和低效使用。如果企业没有战略规划，企业对资源的使用情况就没有一个清晰的认识，也许会出现关键阶段没有资源可用的现象。阿里巴巴公司是从B2B业务起家的，然后才开始经营淘宝网。阿里巴巴公司创立淘宝网时，调入了大量的优秀员工，并利用B2B业务不断为淘宝网“输血”，集中所有的资源做推广，最终击退了竞争对手，建立了庞大的淘宝产业群。

完成战略系统规划之后，企业管理者要基于自身对内外部环境的了解，对经营范围做出明智的决策。这样就可以解决类似“市场区域范围选多大、设计几条产品线”等方面的问题，从而集中企业资源，实现经营目标，获得持续发展。

第三节 什么是好的战略，什么是坏的战略

好战略的底层逻辑是，当你有一个目标时，你做的事情及你对资源的匹配方式和这个目标应该保持一致。很多人认为战略只是指出方向，与行动没有关系，这种想法是不正确的。许多战略不是目标不诱人、不宏大，也不是目标不正确、不现实，而是没有想到要解决问题。

在绝大多数情况下，组织战略=清晰的目标+可以集中资源予以优化的点。

战略的本质并不是设定目标，而是通过一系列连贯性的行动解决问题。如果把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致战略与执行的脱节。这就是坏的组织战略。

越来越多的企业管理者认为自己拥有战略，实际上他们并没有，企业对资源的使用情况就没有一个清晰的认识，也许会出现关键阶段没有资源可用的现象。阿里巴巴公司是从B2B业务起家的，然后才开始经营淘宝网。阿里巴巴公司创立淘宝网时，调入了大量的优秀员工，并利用B2B业务不断为淘宝网“输血”，集中所有的资源做推广，最终击退了竞争对手，建立了庞大的淘宝产业群。

完成战略系统规划之后，企业管理者要基于自身对内外部环境的了解，对经营范围做出明智的决策。这样就可以解决类似“市场区域范围选多大、设计几条产品线”等方面的问题，从而集中企业资源，实现经营目标，获得持续发展。

第三节 什么是好的战略，什么是坏的战略

好战略的底层逻辑是，当你有一个目标时，你做的事情及你对资源的匹配方式和这个目标应该保持一致。很多人认为战略只是指出方向，与行动没有关系，这种想法是不正确的。许多战略不是目标不诱人、不宏大，也不是目标不正确、不现实，而是没有想到要解决问题。

在绝大多数情况下，组织战略=清晰的目标+可以集中资源予以优化的点。

战略的本质并不是设定目标，而是通过一系列连贯性的行动解决问题。如果把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致战略与执行的脱节。这就是坏的组织战略。

越来越多的企业管理者认为自己拥有战略，实际上他们并没有，或者拥有的只是忽视细节的坏战略。好战略能将有限的资源与行动匹配起来，督促团队成员实现某个目标。

举个简单的例子。假设两个人谈恋爱，决定1年后结婚，新组成的家庭的战略是：每年去4座城市旅行，夫妻俩的年收入超过50万元，并计划6年内不生宝宝。那么，从现在开始，两个人就要为家庭的3个战略做准备：从每人每月的工资里拿出一部分作为旅游经费，并通过晋升或开展副业等形式增加收入，提前与双方父母沟通好短期内不打算要孩子的计划。使目标与行动保持一致的战略就是好战略。

战略从来不只是一个想法，战略是集中资源做一件事的决心。在抗日战争期间，八路军采取打游击战的战略，以机动灵活的人民战争击溃了日本侵略者的机械化部队；在解放战争时期，在三大战役中，解放军集中力量各个击破，用优势兵力歼灭了国民党的中坚力量，实现了解放全中国的目标。所以，适合时宜的战略就是好战略。

虽然业内都认为京东的核心竞争力是物流和用户体验，但刘强东说京东的战略核心只有两个字——价值。京东制定的所有决策都基于每项业务能够带来什么价值，尤其是独有的价值。有人统计过，一件产品从生产车间到消费者手中，中间要经过5到7次转运，耗费了大量的时间和人力成本。京东强调自营并且坚持自建物流的核心目的是通过技术手段降低供应链成本，提升用户体验。

上市之后，京东确实经历了相当长的迷茫和挣扎时期，这主要体现在业务和管理上。刘强东在内部公开信中坦言，在业务上，京东一度让欲望代替了逻辑。“大家被太多机会吸引，什么都想做，但能力或者拥有的只是忽视细节的坏战略。好战略能将有限的资源与行动匹配起来，督促团队成员实现某个目标。

举个简单的例子。假设两个人谈恋爱，决定1年后结婚，新组成的家庭的战略是：每年去4座城市旅行，夫妻俩的年收入超过50万元，并计划6年内不生宝宝。那么，从现在开始，两个人就要为家庭的3个战略做准备：从每人每月的工资里拿出一部分作为旅游经费，并通过晋升或开展副业等形式增加收入，提前与双方父母沟通好短期内不打算要孩子的计划。使目标与行动保持一致的战略就是好战略。

战略从来不只是一个想法，战略是集中资源做一件事的决心。在抗日战争期间，八路军采取打游击战的战略，以机动灵活的人民战争击溃了日本侵略者的机械化部队；在解放战争时期，在三大战役中，解放军集中力量各个击破，用优势兵力歼灭了国民党的中坚力量，实现了解放全中国的目标。所以，适合时宜的战略就是好战略。

虽然业内都认为京东的核心竞争力是物流和用户体验，但刘强东说京东的战略核心只有两个字——价值。京东制定的所有决策都基于每项业务能够带来什么价值，尤其是独有的价值。有人统计过，一件产品从生产车间到消费者手中，中间要经过5到7次转运，耗费了大量的时间和人力成本。京东强调自营并且坚持自建物流的核心目的是通过技术手段降低供应链成本，提升用户体验。

上市之后，京东确实经历了相当长的迷茫和挣扎时期，这主要体现在业务和管理上。刘强东在内部公开信中坦言，在业务上，京东一度让欲望代替了逻辑。“大家被太多机会吸引，什么都想做，但能力