就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都会越来越高。”

此处分享一个西贝餐饮和咨询公司打交道的典型案例。2010—2014年，西贝餐饮请了一家西方咨询公司做定位咨询。其间，西贝餐饮四次改名，因生意下滑、咨询顾问费等，西贝餐饮损失几千万元，周围的人都看出这次咨询即将失败，贾国龙却说：“真不是人家的错，是我这个老板自己选择的，再说，为了搞清楚我是谁，几千万花得值！”求有不得，反求诸己。无论任正非还是贾国龙，都是善于借助外界力量解决内部问题的高手。

他们的经历也给我们提了一个醒：咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念不可能顿悟。就像下棋要找高手陪练一样，在互相陪练中，双方的水平都会越来越高。”

此处分享一个西贝餐饮和咨询公司打交道的典型案例。2010—2014年，西贝餐饮请了一家西方咨询公司做定位咨询。其间，西贝餐饮四次改名，因生意下滑、咨询顾问费等，西贝餐饮损失几千万元，周围的人都看出这次咨询即将失败，贾国龙却说：“真不是人家的错，是我这个老板自己选择的，再说，为了搞清楚我是谁，几千万花得值！”求有不得，反求诸己。无论任正非还是贾国龙，都是善于借助外界力量解决内部问题的高手。

他们的经历也给我们提了一个醒：咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念不可能顿悟。拜师IBM：学习西方企业管理体系

华为向西方企业系统性学习管理源于1997年圣诞节前后任正非赴美考察IBM等公司。这次美国之行让任正非对IBM这样的大型公司如何有效管理、如何对市场需求快速反应有了初步了解，对华为自身拜师IBM：学习西方企业管理体系

华为向西方企业系统性学习管理源于1997年圣诞节前后任正非赴美考察IBM等公司。这次美国之行让任正非对IBM这样的大型公司如何有效管理、如何对市场需求快速反应有了初步了解，对华为自身快速扩张引发的管理不善、效率低下、资源浪费等问题的严重性及未来的管理变革方向有了新的认识。从美国回来之后，华为内部曾自己尝试研发管理变革，但效果不理想。为了早日实现《华为基本法》第一条“成为世界级领先企业”的远大追求，在持续发展的过程中理顺华为内部管理，也为即将到来的更为白热化的全球市场竞争打好体系化基础，任正非拍板决定重金聘请IBM美国本土顾问帮助华为，不再自己瞎折腾。1998年8月，华为拉开了向IBM学习西方管理体系的序幕。

此处请读者先了解以下三个问题。

·华为为什么拜师IBM？

·IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授？

·IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作？

华为为什么拜师IBM

我在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书“关键事件9：拜师IBM学‘爬树’”中对此做了详细解读，感兴趣的读者可以参考。在本书中，我结合近两年访谈华为前高管们的所得，再对精华内容进行补充说明。

20世纪20—80年代是美国管理理论与管理实践的黄金时代，在这期间，几经历练的美国企业成为全球工商管理思想的理想实验室，创办于1911年的IBM便是其中的杰出代表。IBM的研发投入曾经长期占年销售收入20%左右，其从事研发的员工数量曾经长期稳居世界第快速扩张引发的管理不善、效率低下、资源浪费等问题的严重性及未来的管理变革方向有了新的认识。从美国回来之后，华为内部曾自己尝试研发管理变革，但效果不理想。为了早日实现《华为基本法》第一条“成为世界级领先企业”的远大追求，在持续发展的过程中理顺华为内部管理，也为即将到来的更为白热化的全球市场竞争打好体系化基础，任正非拍板决定重金聘请IBM美国本土顾问帮助华为，不再自己瞎折腾。1998年8月，华为拉开了向IBM学习西方管理体系的序幕。

此处请读者先了解以下三个问题。

·华为为什么拜师IBM？

·IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授？

·IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作？

华为为什么拜师IBM

我在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书“关键事件9：拜师IBM学‘爬树’”中对此做了详细解读，感兴趣的读者可以参考。在本书中，我结合近两年访谈华为前高管们的所得，再对精华内容进行补充说明。

20世纪20—80年代是美国管理理论与管理实践的黄金时代，在这期间，几经历练的美国企业成为全球工商管理思想的理想实验室，创办于1911年的IBM便是其中的杰出代表。IBM的研发投入曾经长期占年销售收入20%左右，其从事研发的员工数量曾经长期稳居世界第一，IBM诞生过多位诺贝尔奖获得者，引领着全球的科技趋势。华为之所以选择拜师IBM，邀请后者担任华为管理变革的总设计师，除了IBM是当时世界上最优秀的公司之一这个基础原因，还有以下三个方面的考虑。

第一，华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，合作对于两家公司都有意义，而且二者价值观相通，在使命追求上具有一致性。在利益驱动、价值匹配的双重驱动下，两家公司交流越来越紧密，这也使华为有条件、有可能向IBM学习优秀的管理方法。

第二，1993年4月走马上任的传奇CEO郭士纳赋予了IBM新的协作方式：对内采用流程化的工作方式，对外坚定推行以客户为中心的理念。任正非对此非常认可，认为这非常适合当时中国企业的管理现状。

第三，IBM经历过从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的全过程，是一家自我革新、自我学习力超强的组织，用任正非的话说：“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”这一点对于人到中年才创业、尝尽世间冷暖的华为当家人任正非来说很有吸引力——有故事的男人，欣赏有故事的公司。

IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授

1998年上半年，华为与IBM接触交流时，表达了对IBM管理体系的浓厚兴趣。华为人询问的一些案例可能追溯到100多年前，甚至200年前。这让IBM内部有一个判断：中国当时对这类知识的需求应该很大，市场空间会很大。于是，IBM选择把华为作为样板客户，收一，IBM诞生过多位诺贝尔奖获得者，引领着全球的科技趋势。华为之所以选择拜师IBM，邀请后者担任华为管理变革的总设计师，除了IBM是当时世界上最优秀的公司之一这个基础原因，还有以下三个方面的考虑。

第一，华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，合作对于两家公司都有意义，而且二者价值观相通，在使命追求上具有一致性。在利益驱动、价值匹配的双重驱动下，两家公司交流越来越紧密，这也使华为有条件、有可能向IBM学习优秀的管理方法。

第二，1993年4月走马上任的传奇CEO郭士纳赋予了IBM新的协作方式：对内采用流程化的工作方式，对外坚定推行以客户为中心的理念。任正非对此非常认可，认为这非常适合当时中国企业的管理现状。

第三，IBM经历过从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的全过程，是一家自我革新、自我学习力超强的组织，用任正非的话说：“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”这一点对于人到中年才创业、尝尽世间冷暖的华为当家人任正非来说很有吸引力——有故事的男人，欣赏有故事的公司。

IBM为什么愿意把华为收为“入室弟子”悉心传授

1998年上半年，华为与IBM接触交流时，表达了对IBM管理体系的浓厚兴趣。华为人询问的一些案例可能追溯到100多年前，甚至200年前。这让IBM内部有一个判断：中国当时对这类知识的需求应该很大，市场空间会很大。于是，IBM选择把华为作为样板客户，收为“入室弟子”悉心传授。几年之后，IBM顾问发现当初这个判断是大错特错，中国市场没有想象的那么大，当时只有华为等极少数企业才有这样的独特思维和追求，其他一些企业还是各行其是，继续赚快钱，没有决心把能力沉淀在组织之上。一些最终走得很长远的合作，往往并不是一开始就计划好的，常常是因一个“美丽的误读”而起——人们称之为“缘分”。

IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作

IBM收到华为的橄榄枝之后，经过内部讨论，安排常驻中国香港特别行政区的资深管理顾问陈青茹（Arleta Che）作为项目经理接洽此事。在选择拜师IBM后，华为本来想直接从大型研发项目管理领域开始做咨询。陈青茹顾问到华为与孙亚芳董事长等几位高层探讨后，却向华为提出了另一个建议：先启动“IT策略与规划”（IT S&P）项目，通过分析华为业务战略和市场竞争环境、发现业务存在的问题和变革需求、了解华为信息化现状，对照IBM，找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距、明确组织的IT定位和愿景，以此规划出未来3~5年需要开展的业务变革项目和IT项目。从陈青茹顾问的建议中也可以看出，一名真正优秀的咨询顾问，不会客户说什么就做什么，而是深入挖掘客户的真实需求。

华为采纳了陈青茹顾问的建议，于1998年8月启动了IT策略与规划项目。这其实是一个前导性咨询项目，原计划用3个月左右的时间结案，实际上却进行了6个月左右。项目金额也很小，启动初期仅300多万元，后来加了一个项目需求变更（Project Requiremet Chage，PRC）培训，项目金额超过200万元，两项加起来500万为“入室弟子”悉心传授。几年之后，IBM顾问发现当初这个判断是大错特错，中国市场没有想象的那么大，当时只有华为等极少数企业才有这样的独特思维和追求，其他一些企业还是各行其是，继续赚快钱，没有决心把能力沉淀在组织之上。一些最终走得很长远的合作，往往并不是一开始就计划好的，常常是因一个“美丽的误读”而起——人们称之为“缘分”。

IBM和华为这一对师徒如何启动长达20年的合作

IBM收到华为的橄榄枝之后，经过内部讨论，安排常驻中国香港特别行政区的资深管理顾问陈青茹（Arleta Che）作为项目经理接洽此事。在选择拜师IBM后，华为本来想直接从大型研发项目管理领域开始做咨询。陈青茹顾问到华为与孙亚芳董事长等几位高层探讨后，却向华为提出了另一个建议：先启动“IT策略与规划”（IT S&P）项目，通过分析华为业务战略和市场竞争环境、发现业务存在的问题和变革需求、了解华为信息化现状，对照IBM，找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距、明确组织的IT定位和愿景，以此规划出未来3~5年需要开展的业务变革项目和IT项目。从陈青茹顾问的建议中也可以看出，一名真正优秀的咨询顾问，不会客户说什么就做什么，而是深入挖掘客户的真实需求。

华为采纳了陈青茹顾问的建议，于1998年8月启动了IT策略与规划项目。这其实是一个前导性咨询项目，原计划用3个月左右的时间结案，实际上却进行了6个月左右。项目金额也很小，启动初期仅300多万元，后来加了一个项目需求变更（Project Requiremet Chage，PRC）培训，项目金额超过200万元，两项加起来500万