并不像丰田和本田的产品那样成熟和受欢迎，通用汽车不得不频繁地大规模降价和打折，这最终导致了公司的盈利能力削弱，同时损害了品牌形象。

为了达到通用汽车重新夺回市场份额的目标，瓦格纳要保证这70多种车型中的大多数都具有更大的竞争力，而要做到这些，需要巨额的现金流和大批优秀的管理、生产和设计人才，才能保证生产出来的产品满足顾客的需求。而设计一种新车型往往要花费数十亿美元，但由于缺乏现金流和经营利润，通用汽车缺乏对其所有车型以正常速度重新设计所需的资金。瓦格纳设定了一个利用自有资源根本无法达到的目标，只能说他太不现实了。而丰田和本田却有充足的资金继续更新它们的车型，同时它们拥有顶尖的工程和设计人才，让它们的产品处在技术和设计水平的前沿。2005年，能源价格的急速上涨使通用汽车盈利能力最强的卡车和SUV车型也遭受了损失。每个人都清楚通用汽车再也无法在这场车型大战上胜过丰田和本田了。

如果瓦格纳当初设定了不同的目标，情况又会怎样呢？例如，如果他宣布为了生存要获得现金流、提高利润，这一目标也许更为合理。那样他就要果断地剥离那些在竞争激烈的市场环境中无法生存下来的产品线，只有这样他才能够获得足够的资金和人才，将力量集中在能够在细分市场获取市场份额的几种车型上，从而产生利润和现金流。那时他本应该接受这样一个现实——剥离无法盈利的产品线之后，通用汽车的总体市场份额很可能会进一步下滑。而将力量集中在少数的几种车型上，可以使瓦格纳更容易聚集所能得到的最优秀的人才，并着重对这些细分市场进行开发。并不像丰田和本田的产品那样成熟和受欢迎，通用汽车不得不频繁地大规模降价和打折，这最终导致了公司的盈利能力削弱，同时损害了品牌形象。

为了达到通用汽车重新夺回市场份额的目标，瓦格纳要保证这70多种车型中的大多数都具有更大的竞争力，而要做到这些，需要巨额的现金流和大批优秀的管理、生产和设计人才，才能保证生产出来的产品满足顾客的需求。而设计一种新车型往往要花费数十亿美元，但由于缺乏现金流和经营利润，通用汽车缺乏对其所有车型以正常速度重新设计所需的资金。瓦格纳设定了一个利用自有资源根本无法达到的目标，只能说他太不现实了。而丰田和本田却有充足的资金继续更新它们的车型，同时它们拥有顶尖的工程和设计人才，让它们的产品处在技术和设计水平的前沿。2005年，能源价格的急速上涨使通用汽车盈利能力最强的卡车和SUV车型也遭受了损失。每个人都清楚通用汽车再也无法在这场车型大战上胜过丰田和本田了。

如果瓦格纳当初设定了不同的目标，情况又会怎样呢？例如，如果他宣布为了生存要获得现金流、提高利润，这一目标也许更为合理。那样他就要果断地剥离那些在竞争激烈的市场环境中无法生存下来的产品线，只有这样他才能够获得足够的资金和人才，将力量集中在能够在细分市场获取市场份额的几种车型上，从而产生利润和现金流。那时他本应该接受这样一个现实——剥离无法盈利的产品线之后，通用汽车的总体市场份额很可能会进一步下滑。而将力量集中在少数的几种车型上，可以使瓦格纳更容易聚集所能得到的最优秀的人才，并着重对这些细分市场进行开发。在瓦格纳公布他的大胆计划之后不久，我碰巧会见了许多首席执行官。在这些外部人中，没有一个人表示理解，不知道他为什么要追求市场份额而不是从运营中获得利润和足够的现金流。到本书写作时为止，通用汽车的总体市场份额仍在下滑。在瓦格纳定下增加市场份额目标后的5年中，通用汽车的市场份额实际上下滑了不少。瓦格纳的目标是不切实际的，所做的事情使通用汽车在与丰田和本田的竞争中更加处于劣势。这个目标的设定最终成了自掘坟墓的开始。原本是想要赢回失去的东西，结果却搭上了全部家当。

设定目标时，我们的思路必须要非常清晰，想清楚要达到预定的目标需要什么。我们需要评估这些目标的可行性。当我们将这些目标传达到下级时，我们需要想清楚还要做哪些后续决策。同时我们不应该低估下级在实际操作中会遇到的困难。一句“我们一定要达成目标”也许会摧毁本来还算健全的组织。

一位负责一个收入10亿美元业务的经理，她以前总能够达成目标，但是这一次当老板对她上一年的出色业绩表示祝贺的同时，也向她扔下了一枚炸弹：在接下来的一年中，他希望她能够实现税前收入增长至少10%的目标。这位经理知道她可以完成，但是以她的观点看，一味追求这一目标会严重影响业务的发展。她的部门曾受到过很大的财务和竞争压力。原材料成本的上升速度是谁都没有预想到的，从上一年年初开始，光是能源价格就上升了30%。货币的不稳定影响了来自欧洲的需求，为了争夺市场份额，价格战异常激烈。中国提供了巨大的机会，此时正是该公司在中国市场争取立足之地的最好时机。但对于在中国的投资和业务扩张，她还在犹豫不决。在瓦格纳公布他的大胆计划之后不久，我碰巧会见了许多首席执行官。在这些外部人中，没有一个人表示理解，不知道他为什么要追求市场份额而不是从运营中获得利润和足够的现金流。到本书写作时为止，通用汽车的总体市场份额仍在下滑。在瓦格纳定下增加市场份额目标后的5年中，通用汽车的市场份额实际上下滑了不少。瓦格纳的目标是不切实际的，所做的事情使通用汽车在与丰田和本田的竞争中更加处于劣势。这个目标的设定最终成了自掘坟墓的开始。原本是想要赢回失去的东西，结果却搭上了全部家当。

设定目标时，我们的思路必须要非常清晰，想清楚要达到预定的目标需要什么。我们需要评估这些目标的可行性。当我们将这些目标传达到下级时，我们需要想清楚还要做哪些后续决策。同时我们不应该低估下级在实际操作中会遇到的困难。一句“我们一定要达成目标”也许会摧毁本来还算健全的组织。

一位负责一个收入10亿美元业务的经理，她以前总能够达成目标，但是这一次当老板对她上一年的出色业绩表示祝贺的同时，也向她扔下了一枚炸弹：在接下来的一年中，他希望她能够实现税前收入增长至少10%的目标。这位经理知道她可以完成，但是以她的观点看，一味追求这一目标会严重影响业务的发展。她的部门曾受到过很大的财务和竞争压力。原材料成本的上升速度是谁都没有预想到的，从上一年年初开始，光是能源价格就上升了30%。货币的不稳定影响了来自欧洲的需求，为了争夺市场份额，价格战异常激烈。中国提供了巨大的机会，此时正是该公司在中国市场争取立足之地的最好时机。但对于在中国的投资和业务扩张，她还在犹豫不决。她相信在中国发展是非常关键的，并且已经瞄准了当地一家可以并购的非常理想的科技公司，需要1000万美元就可以拿下。但是由于财务上的原因，她只能花自己的钱而不能融资，所以要想达到老板要求的10%的增长目标几乎是不可能的。

她将这个情况向老板解释，阐明现在进入中国市场的重要性以及已经发现的新机会。她知道自己的竞争对手一定也在考虑同样的问题，也在准备抢滩中国市场。除非这些都能在下一年年底前完成，否则她的部门也许在很长一段时间都无法再得到这样的机会了。而且要达到10%的收入增长，还要完成在中国的投资，加起来相当于在一年中完成20%的增长率，这几乎是不可能的。

她的老板只是假装关心她提出来的问题。他在这家公司任首席执行官已经很长时间了，曾连续24个季度保持两位数百分比的每股收益增长率，他可不愿让这个纪录在此时终止。他希望她能想办法两者兼顾。他提醒她说，公司里每个人都会有各种各样的问题，而那些善于解决问题的人才能得到好的报酬。

创造20%的收入增长（包括在中国的投资），任何有点商业智慧的人都知道是不可能的。她能想出来的方法是取消三种研发产品中的一个。而销售团队已经为这三种产品找到了绝好的机会，产品研发人员加班加点地工作，这些产品已成功在望。取消产品研发等于击碎了他们推出成功的新产品的梦想和自己赢得市场份额的愿望。在广告和市场营销上的花费按道理是值得的，因为可以促进盈利，但这个部门早在一年前就已经开始做这些工作了。正如她的市场营销负责人所预言的那样，计划中的销售增长并没有实现，品牌价值受到了很大的影她相信在中国发展是非常关键的，并且已经瞄准了当地一家可以并购的非常理想的科技公司，需要1000万美元就可以拿下。但是由于财务上的原因，她只能花自己的钱而不能融资，所以要想达到老板要求的10%的增长目标几乎是不可能的。

她将这个情况向老板解释，阐明现在进入中国市场的重要性以及已经发现的新机会。她知道自己的竞争对手一定也在考虑同样的问题，也在准备抢滩中国市场。除非这些都能在下一年年底前完成，否则她的部门也许在很长一段时间都无法再得到这样的机会了。而且要达到10%的收入增长，还要完成在中国的投资，加起来相当于在一年中完成20%的增长率，这几乎是不可能的。

她的老板只是假装关心她提出来的问题。他在这家公司任首席执行官已经很长时间了，曾连续24个季度保持两位数百分比的每股收益增长率，他可不愿让这个纪录在此时终止。他希望她能想办法两者兼顾。他提醒她说，公司里每个人都会有各种各样的问题，而那些善于解决问题的人才能得到好的报酬。

创造20%的收入增长（包括在中国的投资），任何有点商业智慧的人都知道是不可能的。她能想出来的方法是取消三种研发产品中的一个。而销售团队已经为这三种产品找到了绝好的机会，产品研发人员加班加点地工作，这些产品已成功在望。取消产品研发等于击碎了他们推出成功的新产品的梦想和自己赢得市场份额的愿望。在广告和市场营销上的花费按道理是值得的，因为可以促进盈利，但这个部门早在一年前就已经开始做这些工作了。正如她的市场营销负责人所预言的那样，计划中的销售增长并没有实现，品牌价值受到了很大的影响，为此她自己全年的奖金几乎都泡汤了。虽然她通过对部门最受欢迎的产品提价赚回了一些钱，但她知道这从营销的角度来说并非长久之计。这个产品也许能赚取一些超额利润，但一旦到了某个临界点，顾客就会转投竞争对手那里。她能在这个部门进行效率改进吗？她之前的想法是关闭三个工厂中的一个，然后对剩下的两个进行整合，但是关闭工厂势必引起巨大的震动，工会肯定不会善罢甘休，当地的政治力量也许也会卷进来。

由于不能确信老板是否知道怎样使自己的部门更有竞争力，这位部门经理不禁担心起自己的未来。她给自己又增加了一个出路，就是找个新工作。很多中层经理都夹在中间进退两难，不知是该努力完成上级下达的目标，还是做有益于业务的事。当然，每个人在目标时限临近的时候都会感到压力，但当一个人接受了自己根本不可能完成的目标任务时，他的情绪就会受到很大的影响，相关的业务也会受到危害。当设定目标时，我们必须了解下属要完成这些目标，需要采取什么样的手段。响，为此她自己全年的奖金几乎都泡汤了。虽然她通过对部门最受欢迎的产品提价赚回了一些钱，但她知道这从营销的角度来说并非长久之计。这个产品也许能赚取一些超额利润，但一旦到了某个临界点，顾客就会转投竞争对手那里。她能在这个部门进行效率改进吗？她之前的想法是关闭三个工厂中的一个，然后对剩下的两个进行整合，但是关闭工厂势必引起巨大的震动，工会肯定不会善罢甘休，当地的政治力量也许也会卷进来。

由于不能确信老板是否知道怎样使自己的部门更有竞争力，这位部门经理不禁担心起自己的未来。她给自己又增加了一个出路，就是找个新工作。很多中层经理都夹在中间进退两难，不知是该努力完成上级下达的目标，还是做有益于业务的事。当然，每个人在目标时限临近的时候都会感到压力，但当一个人接受了自己根本不可能完成的目标任务时，他的情绪就会受到很大的影响，相关的业务也会受到危害。当设定目标时，我们必须了解下属要完成这些目标，需要采取什么样的手段。调查和对话

只有保持和下属的对话才能保证我们不会错过一些重要信息，并且可以不断地鼓舞他们达成目标，而不是给他们泄气。通过对话和沟通，我们可以将目标背后的原因对下属详细说明，并指导他们解决遇到的问题。也许我们并不具备具体的业务知识，但我们至少可以通过对话了解两个问题：我们设定的目标对他们来说是过低，还是过高，或是根本无法完成。

要知道设定的目标是否正确，需要下属和上级都拿出勇气。下属必须敢于和上级讨论有问题的目标。问题也许出在他没有完全领会做出决策的缘由，但同样有可能的是上级没有想清楚这个决策带来的无法预料的后果。下属的意见往往都会使上级警醒。

几年前，一位新上任的中层经理决定在季度末将预算削减500万美元，因为公司的收入出现了预料之外的下滑。一个月后，她认识到这些下滑的收入在明年也不可能收回；实际上，公司看起来已经在一步步走下坡路了，她不得不再一次削减成本以保证利润的稳定。

这家公司是在纸媒体广告上收入受损的。由于电子媒体的出现，广告收入不断枯竭。逐渐地，所有细分客户群都转投数字供应商那里调查和对话

只有保持和下属的对话才能保证我们不会错过一些重要信息，并且可以不断地鼓舞他们达成目标，而不是给他们泄气。通过对话和沟通，我们可以将目标背后的原因对下属详细说明，并指导他们解决遇到的问题。也许我们并不具备具体的业务知识，但我们至少可以通过对话了解两个问题：我们设定的目标对他们来说是过低，还是过高，或是根本无法完成。

要知道设定的目标是否正确，需要下属和上级都拿出勇气。下属必须敢于和上级讨论有问题的目标。问题也许出在他没有完全领会做出决策的缘由，但同样有可能的是上级没有想清楚这个决策带来的无法预料的后果。下属的意见往往都会使上级警醒。

几年前，一位新上任的中层经理决定在季度末将预算削减500万美元，因为公司的收入出现了预料之外的下滑。一个月后，她认识到这些下滑的收入在明年也不可能收回；实际上，公司看起来已经在一步步走下坡路了，她不得不再一次削减成本以保证利润的稳定。

这家公司是在纸媒体广告上收入受损的。由于电子媒体的出现，广告收入不断枯竭。逐渐地，所有细分客户群都转投数字供应商那里