4.4.1　计划与预算1.计划与预算的核心功能

计划是指企业针对未来各类经营活动开展所事先制定的规划，典型的企业计划包括销售计划、生产计划、人力资源计划、采购计划等，预算则可以理解为企业计划的货币量化。

在战略管理层面，计划是衔接企业整体战略与企业各项资源的“桥梁”，企业需要通过系统完善的计划体系将整体战略自上而下分解至部门及岗位层级，即部门通过认领任务形成部门工作计划，岗位通过认领任务形成岗位工作计划，各项工作计划在执行过程中可能会充分调用企业资源（如资金、外包等），以此形成相应的计划（如资金计划及外包计划）等。

任何企业都需要计划，根据企业的战略、业务特征、管理基础的因素，需要决定：①计划的期间（短期vs.长期），当企业没有能力制订长期计划时，就制订短期计划；②计划调整的灵活度，如果计划本身面临较高的不确定性，就需设置灵活的计划调整机制。

在具体执行层面，计划与预算应同时解决谁来做，做什么，什么时候做，需要什么资源，各方如何配合，应形成什么样的成果以及如何评价及考核成果的问题。

在内控体系中，计划与预算作为一类控制措施，其核心功能可以归纳为以下几点。4.4.1　计划与预算1.计划与预算的核心功能

计划是指企业针对未来各类经营活动开展所事先制定的规划，典型的企业计划包括销售计划、生产计划、人力资源计划、采购计划等，预算则可以理解为企业计划的货币量化。

在战略管理层面，计划是衔接企业整体战略与企业各项资源的“桥梁”，企业需要通过系统完善的计划体系将整体战略自上而下分解至部门及岗位层级，即部门通过认领任务形成部门工作计划，岗位通过认领任务形成岗位工作计划，各项工作计划在执行过程中可能会充分调用企业资源（如资金、外包等），以此形成相应的计划（如资金计划及外包计划）等。

任何企业都需要计划，根据企业的战略、业务特征、管理基础的因素，需要决定：①计划的期间（短期vs.长期），当企业没有能力制订长期计划时，就制订短期计划；②计划调整的灵活度，如果计划本身面临较高的不确定性，就需设置灵活的计划调整机制。

在具体执行层面，计划与预算应同时解决谁来做，做什么，什么时候做，需要什么资源，各方如何配合，应形成什么样的成果以及如何评价及考核成果的问题。

在内控体系中，计划与预算作为一类控制措施，其核心功能可以归纳为以下几点。（1）设定目标。计划与预算（特别是中长期计划与预算）中的量化数值实际是为了设定“努力需达成的结果”。例如，企业制订了年度销售计划与预算后，销售部门绩效激励水平通常会与销售计划与预算的实际完成情况挂钩。

（2）通过制订计划与预算，迫使企业在具体开展工作、投入资源之前进行充分的风险识别和评价。例如，在预算编制阶段，企业预算评审机构会针对预算申请部门所提报的预算进行挑战，进而促使预算申请部门充分考虑预算制定基础的合理性，并对可能出现的风险制订应对方案。

（3）计划与预算（特别是短期计划与预算）协调、指导企业各部门或岗位开展具体工作。例如，采购部门根据生产、物资等计划与预算编制采购计划与预算，然后采购部门再根据计划与预算执行具体的采购活动。

2.计划与预算的关键点

计划与预算管理“软化”与“僵化”是企业通常面临的问题（见表4-3）。

表4-3　计划与预算管理中常见的问题类型及表现（1）设定目标。计划与预算（特别是中长期计划与预算）中的量化数值实际是为了设定“努力需达成的结果”。例如，企业制订了年度销售计划与预算后，销售部门绩效激励水平通常会与销售计划与预算的实际完成情况挂钩。

（2）通过制订计划与预算，迫使企业在具体开展工作、投入资源之前进行充分的风险识别和评价。例如，在预算编制阶段，企业预算评审机构会针对预算申请部门所提报的预算进行挑战，进而促使预算申请部门充分考虑预算制定基础的合理性，并对可能出现的风险制订应对方案。

（3）计划与预算（特别是短期计划与预算）协调、指导企业各部门或岗位开展具体工作。例如，采购部门根据生产、物资等计划与预算编制采购计划与预算，然后采购部门再根据计划与预算执行具体的采购活动。

2.计划与预算的关键点

计划与预算管理“软化”与“僵化”是企业通常面临的问题（见表4-3）。

表4-3　计划与预算管理中常见的问题类型及表现因此，企业需要在“计划与预算必须具备严肃性”和“计划与预算必须具备灵活性”之间达成平衡。例如，当企业发现外部市场环境发生重大变化时，应及时对包括销售预算在内的各项预算进行调整，并同时对预算跟踪、预算绩效考核等活动进行必要调整。计划与预算是一个可能形成“内控恶性循环”和“内控良性循环”的典型场景，以预算为例，其管理中的恶性循环与良性循环如图4-1所示。

图4-1　预算管理中的恶性循环与良性循环

不仅仅是预算管理，其他管理活动也可能出现上面两类循环，企因此，企业需要在“计划与预算必须具备严肃性”和“计划与预算必须具备灵活性”之间达成平衡。例如，当企业发现外部市场环境发生重大变化时，应及时对包括销售预算在内的各项预算进行调整，并同时对预算跟踪、预算绩效考核等活动进行必要调整。计划与预算是一个可能形成“内控恶性循环”和“内控良性循环”的典型场景，以预算为例，其管理中的恶性循环与良性循环如图4-1所示。

图4-1　预算管理中的恶性循环与良性循环

不仅仅是预算管理，其他管理活动也可能出现上面两类循环，企业需要努力构建良性循环，避免恶性循环。要想实现良性循环，一方面需要企业提高制度流程质量；另一方面则需要高层的持续推动。相关内容可参看本书第6.3节及第6.5.1节。计划与预算关键点可以归纳为以下几个。

●计划与预算管理组织及流程配备。以预算为例，相应的预算管理组织包括预算最高决策机构、预算日常工作管理专职机构以及参与预算的职能部门等；预算流程包括预算编制与审批、预算信息传递、预算过程监控与分析调整（如通过预算台账对预算执行情况进行跟踪与分析）以及预算考核评价等。

●计划与预算审议或者质询机制。例如针对具体预算项目，企业通过召开预算评审会，聚焦两类问题：①立项必要性，这通常与企业战略和资源平衡有关；②项目执行方案合理性，这通常是围绕项目技术、财务等因素的技术问题。

●配备专业团队。例如针对工程预算、IT项目开发预算等，在编制、审议、质询环节都需要引入专业人员。

●利用专业工具。例如中大型企业通过预算信息化的建设，在整合业务数据的基础上，形成预算编制、执行控制、分析、考核的一体化平台。业需要努力构建良性循环，避免恶性循环。要想实现良性循环，一方面需要企业提高制度流程质量；另一方面则需要高层的持续推动。相关内容可参看本书第6.3节及第6.5.1节。计划与预算关键点可以归纳为以下几个。

●计划与预算管理组织及流程配备。以预算为例，相应的预算管理组织包括预算最高决策机构、预算日常工作管理专职机构以及参与预算的职能部门等；预算流程包括预算编制与审批、预算信息传递、预算过程监控与分析调整（如通过预算台账对预算执行情况进行跟踪与分析）以及预算考核评价等。

●计划与预算审议或者质询机制。例如针对具体预算项目，企业通过召开预算评审会，聚焦两类问题：①立项必要性，这通常与企业战略和资源平衡有关；②项目执行方案合理性，这通常是围绕项目技术、财务等因素的技术问题。

●配备专业团队。例如针对工程预算、IT项目开发预算等，在编制、审议、质询环节都需要引入专业人员。

●利用专业工具。例如中大型企业通过预算信息化的建设，在整合业务数据的基础上，形成预算编制、执行控制、分析、考核的一体化平台。4.4.2　预设业务规则除了计划与预算，企业另一类重要的规划性工作是在业务操作程序上的事前规划。在企业各项管理活动中，有一些管理事项的工作步骤、职责分配已相对成熟稳定（如费用报销、常规物资采购、定岗定编条件下的人员招聘等），企业通常以《费用管理制度》《采购制度》《招聘制度》等制度形式将这些事项的操作要求“固化”下来。

与之相对应，另一些管理事项由于具有个性化特点（如企业拟开展一次无前例可参照的大型市场拓展活动），其具体操作很难套用预设规则，需要“一事一议”。针对此类事项，企业通常按照项目管理要求预设工作程序，并以《项目管理制度》之类的制度形式进行规范。当然，是否采取项目管理方式，还需要考虑具体事项重要性水平，对于涉及金额水平很低、无重大影响的管理事项，完全可以简化管理。

上述两类管理事项，尽管在预设规则形式上存在差异，但都需要企业有效开展风险评估、设置控制点。两类工作事项预设规则差异可参见表4-4。

表4-4　不同工作事项类型预设规则差异比较4.4.2　预设业务规则除了计划与预算，企业另一类重要的规划性工作是在业务操作程序上的事前规划。在企业各项管理活动中，有一些管理事项的工作步骤、职责分配已相对成熟稳定（如费用报销、常规物资采购、定岗定编条件下的人员招聘等），企业通常以《费用管理制度》《采购制度》《招聘制度》等制度形式将这些事项的操作要求“固化”下来。

与之相对应，另一些管理事项由于具有个性化特点（如企业拟开展一次无前例可参照的大型市场拓展活动），其具体操作很难套用预设规则，需要“一事一议”。针对此类事项，企业通常按照项目管理要求预设工作程序，并以《项目管理制度》之类的制度形式进行规范。当然，是否采取项目管理方式，还需要考虑具体事项重要性水平，对于涉及金额水平很低、无重大影响的管理事项，完全可以简化管理。

上述两类管理事项，尽管在预设规则形式上存在差异，但都需要企业有效开展风险评估、设置控制点。两类工作事项预设规则差异可参见表4-4。

表4-4　不同工作事项类型预设规则差异比较