“还有半瓶水的”领导者有以下七个特点：

（1）对成功的可能性富有热情，但不会盲目对待问题；

（2）是行动导向型的人；

（3）在做出最终决策之前，会花时间考虑所有的可能性，以及可能的结果；

（4）及时决策不犹豫；

（5）所采取的措施与公司的优先项和利益保持同步；

（6）能有逻辑地阐明制订决策的原因；

（7）能够在工作与生活间保持平衡。

米勒时代

1909年，密歇根之星家具公司雇用了18岁的德克·扬·德普雷（Dirk Ja DePree）当柜员。10年以后，德普雷成为公司总裁。1923年，他成功说服自己的岳父赫曼·米勒（Herma Miller），买下了公司大部分的股份，并将公司改名为赫曼·米勒公司。尽管赫曼·米勒公司在做生意这件事上从来都不张扬，但德普雷一直都备受赞誉。因为他坚持质量原则，会使用最好的原材料，雇用最优秀的工人。

1927年，一位水车工死于工伤，德普雷慰问了他的家庭。水车“还有半瓶水的”领导者有以下七个特点：

（1）对成功的可能性富有热情，但不会盲目对待问题；

（2）是行动导向型的人；

（3）在做出最终决策之前，会花时间考虑所有的可能性，以及可能的结果；

（4）及时决策不犹豫；

（5）所采取的措施与公司的优先项和利益保持同步；

（6）能有逻辑地阐明制订决策的原因；

（7）能够在工作与生活间保持平衡。

米勒时代

1909年，密歇根之星家具公司雇用了18岁的德克·扬·德普雷（Dirk Ja DePree）当柜员。10年以后，德普雷成为公司总裁。1923年，他成功说服自己的岳父赫曼·米勒（Herma Miller），买下了公司大部分的股份，并将公司改名为赫曼·米勒公司。尽管赫曼·米勒公司在做生意这件事上从来都不张扬，但德普雷一直都备受赞誉。因为他坚持质量原则，会使用最好的原材料，雇用最优秀的工人。

1927年，一位水车工死于工伤，德普雷慰问了他的家庭。水车工的遗孀读了丈夫写的诗，德普雷深受感动，于是承诺要将每位员工视为拥有特殊才能和潜力的个体，这段故事后来写入了公司的历史。（在这里，我想说，德普雷真的是一位非常伟大的领导者，所以他才能做到这一点。）

跟其他公司一样，赫曼·米勒公司在大萧条时期也经历过低迷。在寻求将公司带出困境的方法的时候，德普雷遇到了来自纽约的设计师吉尔伯特·罗德（Gilbert Rohde），此人认为德普雷应该改变赫曼·米勒公司原来那种复制经典款式家具的做法，进而转变为一个创新型公司，生产能够顺应美国人不断变化的需求的产品。德普雷采纳了他的建议。1933年，公司由罗德设计的一系列现代化家具在芝加哥“世纪的进步”世博会上首次亮相。后来，公司也开始生产现代化家具，现在还引入了乔治·尼尔森（George Nelso）、雷·埃姆斯（Ray Eames）、查尔斯·埃姆斯（Charles Eames）、野口勇等人的一些标志性设计。

德普雷于1990年逝世，享年99岁。其公司一直是现代家具设计的引领者。

你要告诉他们你想到哪里去，这样他们就会有所希冀，去完成必要的工作以抵达成功的彼岸。

——布莱恩·沃克（Bria Walker）工的遗孀读了丈夫写的诗，德普雷深受感动，于是承诺要将每位员工视为拥有特殊才能和潜力的个体，这段故事后来写入了公司的历史。（在这里，我想说，德普雷真的是一位非常伟大的领导者，所以他才能做到这一点。）

跟其他公司一样，赫曼·米勒公司在大萧条时期也经历过低迷。在寻求将公司带出困境的方法的时候，德普雷遇到了来自纽约的设计师吉尔伯特·罗德（Gilbert Rohde），此人认为德普雷应该改变赫曼·米勒公司原来那种复制经典款式家具的做法，进而转变为一个创新型公司，生产能够顺应美国人不断变化的需求的产品。德普雷采纳了他的建议。1933年，公司由罗德设计的一系列现代化家具在芝加哥“世纪的进步”世博会上首次亮相。后来，公司也开始生产现代化家具，现在还引入了乔治·尼尔森（George Nelso）、雷·埃姆斯（Ray Eames）、查尔斯·埃姆斯（Charles Eames）、野口勇等人的一些标志性设计。

德普雷于1990年逝世，享年99岁。其公司一直是现代家具设计的引领者。

你要告诉他们你想到哪里去，这样他们就会有所希冀，去完成必要的工作以抵达成功的彼岸。

——布莱恩·沃克（Bria Walker）赫曼·米勒公司于1994年推出艾龙椅（Aero Chair）。艾龙椅的设计者是比尔·施通普夫（Bill Stumpf）和唐·查德威克（Do Chadwick）。面世之后，艾龙椅很快就成为赫曼·米勒公司最受欢迎且盈利性最好的产品之一。1999年，艾龙椅赢得《商业周刊》杂志和美国行业设计者协会联合授予的“十周年最佳设计”奖。现代艺术博物馆将椅子的样品作为永久展品陈列在展厅中。在互联网高速发展时期，艾龙椅成为每一家初创企业高管——准互联网亿万富翁——的标配，它是力量和创新的象征。根据资深撰稿人琳达·蒂施乐（Lida Tischler）发表在2006年6月的《快公司》（Fast Compay）上的一篇文章来看，互联网初创企业确实在大批量订购艾龙椅。“2000年底，公司订单量从每周20000把，增加到每周30000把。”她写道。

但仅仅一年以后，网络公司不景气，进行停业清理大拍卖，艾龙椅的零售甩卖价格仅为700美元。艾龙椅在eBay上的销售排名就落到了第三位甚至更低。一旦网络公司的股价开始波动，大量公司关门歇业，像其他经历过互联网经济繁荣期的办公室家具制造商一样，订单下降得让赫曼·米勒公司措手不及。

“那两三年，公司销售额下滑了45％，这个行业就像心脏病发作了一样，”2001年，赫曼·米勒公司董事会主席兼CEO迈克尔·沃克曼（Michael Volkema）告诉《快公司》，“1995年，我接管公司的时候，年销售额不到10亿美元；到2000年左右，达到了22亿美元；2003年，就跌到了13亿美元。某天晚上入睡的时候我还是个天才，但当我醒来的时候，就变成了村里的傻瓜。对于管理层来说，那段时间真是很不愉快。”赫曼·米勒公司于1994年推出艾龙椅（Aero Chair）。艾龙椅的设计者是比尔·施通普夫（Bill Stumpf）和唐·查德威克（Do Chadwick）。面世之后，艾龙椅很快就成为赫曼·米勒公司最受欢迎且盈利性最好的产品之一。1999年，艾龙椅赢得《商业周刊》杂志和美国行业设计者协会联合授予的“十周年最佳设计”奖。现代艺术博物馆将椅子的样品作为永久展品陈列在展厅中。在互联网高速发展时期，艾龙椅成为每一家初创企业高管——准互联网亿万富翁——的标配，它是力量和创新的象征。根据资深撰稿人琳达·蒂施乐（Lida Tischler）发表在2006年6月的《快公司》（Fast Compay）上的一篇文章来看，互联网初创企业确实在大批量订购艾龙椅。“2000年底，公司订单量从每周20000把，增加到每周30000把。”她写道。

但仅仅一年以后，网络公司不景气，进行停业清理大拍卖，艾龙椅的零售甩卖价格仅为700美元。艾龙椅在eBay上的销售排名就落到了第三位甚至更低。一旦网络公司的股价开始波动，大量公司关门歇业，像其他经历过互联网经济繁荣期的办公室家具制造商一样，订单下降得让赫曼·米勒公司措手不及。

“那两三年，公司销售额下滑了45％，这个行业就像心脏病发作了一样，”2001年，赫曼·米勒公司董事会主席兼CEO迈克尔·沃克曼（Michael Volkema）告诉《快公司》，“1995年，我接管公司的时候，年销售额不到10亿美元；到2000年左右，达到了22亿美元；2003年，就跌到了13亿美元。某天晚上入睡的时候我还是个天才，但当我醒来的时候，就变成了村里的傻瓜。对于管理层来说，那段时间真是很不愉快。”他知道自己面对的将会是一场相对较长的低谷期，更别提5 600万美元的亏损了。沃克曼不得不听取时任赫曼·米勒北美区总裁的布莱恩·沃克的建议。他告诉沃克曼，为了挽救公司于危亡，他们必须做出痛苦的决定，至少还能保存一部分现有的员工力量。沃克知道应该这样做，但他也知道他的这种做法会引起市场阵痛并且会影响信心。2001年末，公司高管们非常不情愿地告诉公司12000雇员中的4500名，公司没有工作可以让他们做了。公司还解散了几家非常有(1)前途的子公司，出售了100万平方英尺的优质房产。

沃克曼决定做一些在员工和外部观察者看来都非常有风险但是他认为对于一个创新型和潮流引领型企业来讲十分有必要的事情。他在研发上投入了数百万美元，开发了能够吸引敏捷公司的多功能办公室家具，并且更多地开发住宅用户可使用的产品。沃克曼做出此决定的背景是利润不断下降和中国制造商不断成长两者交织的完美风景。这两种现象不会快速消失，至少在短期内不会。这一决策符合公司的核心价值观。在大萧条时期，德普雷做出了一个激进的决策，那就是从周期性跟风者，转变为现代化设计的引领者，这个决策也得到了回报。

2004年，公司提拔布莱恩·沃克做了CEO。沃克迅速实施了几项措施，提振士气。他以一种乐观但又务实的态度，向职员们表示公司是所有人的，传达出管理层与大家休戚与共的决心。根据美国证券交易委员会的记录显示，2009年1月，公司的执行补偿委员会和公司董事会一致同意，沃克和8位执行团队成员自愿降薪一年，其中沃克的薪水削减10％，其他高管底薪均削减5％。

2010年，沃克告诉《快公司》：“作为领导者，我们越开放、越他知道自己面对的将会是一场相对较长的低谷期，更别提5 600万美元的亏损了。沃克曼不得不听取时任赫曼·米勒北美区总裁的布莱恩·沃克的建议。他告诉沃克曼，为了挽救公司于危亡，他们必须做出痛苦的决定，至少还能保存一部分现有的员工力量。沃克知道应该这样做，但他也知道他的这种做法会引起市场阵痛并且会影响信心。2001年末，公司高管们非常不情愿地告诉公司12000雇员中的4500名，公司没有工作可以让他们做了。公司还解散了几家非常有(1)前途的子公司，出售了100万平方英尺的优质房产。

沃克曼决定做一些在员工和外部观察者看来都非常有风险但是他认为对于一个创新型和潮流引领型企业来讲十分有必要的事情。他在研发上投入了数百万美元，开发了能够吸引敏捷公司的多功能办公室家具，并且更多地开发住宅用户可使用的产品。沃克曼做出此决定的背景是利润不断下降和中国制造商不断成长两者交织的完美风景。这两种现象不会快速消失，至少在短期内不会。这一决策符合公司的核心价值观。在大萧条时期，德普雷做出了一个激进的决策，那就是从周期性跟风者，转变为现代化设计的引领者，这个决策也得到了回报。

2004年，公司提拔布莱恩·沃克做了CEO。沃克迅速实施了几项措施，提振士气。他以一种乐观但又务实的态度，向职员们表示公司是所有人的，传达出管理层与大家休戚与共的决心。根据美国证券交易委员会的记录显示，2009年1月，公司的执行补偿委员会和公司董事会一致同意，沃克和8位执行团队成员自愿降薪一年，其中沃克的薪水削减10％，其他高管底薪均削减5％。

2010年，沃克告诉《快公司》：“作为领导者，我们越开放、越有价值，就会有越多的人跟随我们，去我们需要他们去的地方……你要告诉他们你想到哪里去，这样他们就会有所希冀，去完成必要的工作以抵达成功的彼岸。”员工们看到领导层开始削减薪水，暂停自己(2)的401K账户，于是他们有理由相信，沃克和他的团队对于如何抵达彼岸胸有成竹。

这家从危机中崛起的家具制造商，不仅在经济上取得了成功，还收获了员工对公司更大的忠心。赫曼·米勒2012财年第一季度销售收入为4.581亿美元，同比上涨20.3％。相较2011财年同期的1 610万美元，其净利润上升为2 460万美元。

沃克的半杯水更满了。

加速超越竞争者

在2012年5月的一次新闻发布会上，日本汽车制造公司日产的时任CEO卡洛斯·戈恩告诉记者：“尽管受自然灾害和货币汇率波动的影响，但日产再次证明了自己应对风险的能力。”日产报告该财年利润上涨7％，总盈利为42.7亿美元，超过其在日本的竞争对手，体量比它大的丰田汽车和本田汽车。

它的强势存在体现在尽管日本经历了强震、泰国发生了大洪水，致使关键零件供应减少，导致全球汽车工厂生产受阻。但事实上，日产是日本三大汽车生产巨头中最快从上述两场灾难中恢复过来的。有价值，就会有越多的人跟随我们，去我们需要他们去的地方……你要告诉他们你想到哪里去，这样他们就会有所希冀，去完成必要的工作以抵达成功的彼岸。”员工们看到领导层开始削减薪水，暂停自己(2)的401K账户，于是他们有理由相信，沃克和他的团队对于如何抵达彼岸胸有成竹。

这家从危机中崛起的家具制造商，不仅在经济上取得了成功，还收获了员工对公司更大的忠心。赫曼·米勒2012财年第一季度销售收入为4.581亿美元，同比上涨20.3％。相较2011财年同期的1 610万美元，其净利润上升为2 460万美元。

沃克的半杯水更满了。

加速超越竞争者

在2012年5月的一次新闻发布会上，日本汽车制造公司日产的时任CEO卡洛斯·戈恩告诉记者：“尽管受自然灾害和货币汇率波动的影响，但日产再次证明了自己应对风险的能力。”日产报告该财年利润上涨7％，总盈利为42.7亿美元，超过其在日本的竞争对手，体量比它大的丰田汽车和本田汽车。

它的强势存在体现在尽管日本经历了强震、泰国发生了大洪水，致使关键零件供应减少，导致全球汽车工厂生产受阻。但事实上，日产是日本三大汽车生产巨头中最快从上述两场灾难中恢复过来的。