务线负责人来现场共创营销管理系统方案。每次做到薪酬设计环节，我都会要求财务负责人测算一下各星级销售员的投入产出比。最后得出的结论是什么？销售人员星级越高，成本占比越低。换言之，虽然企业为星级销售员设计了更高的基本工资，但是由于薪酬与业绩指标是挂钩的，一旦销售人员拿到了高工资，也就意味着他们给企业创造了更高的总业绩和新增业绩。

恰恰相反，真正给企业造成高成本的不是高星级员工，而是那些无星级的低绩效员工。虽然他们的工资水平貌似最低，但其实他们创造的业绩更低。而且，过不了多久，他们还会因为赚不到钱而离开。这些进进出出的低绩效员工，非但不能为企业创造什么价值，还会耗费企业大量的成本。

因此，提升星级销售员的基本工资，对于公司和员工来说，本身是一件双赢的事情：员工能拿到更高的基本工资，他们受到了激励；而公司也能创造更高的业绩，业绩增长的问题解决了。这一做法就贯彻了我们在上一本书《大营销哲学》中所提到的特种兵战略。

从绩效表现的维度来看，什么是销售特种兵呢？一个人拿两个人的工资，创造三个人的业绩。作为老板，当一个人能为你创造三个人的业绩时，你当然愿意多付一倍的薪水。而对于员工来说，如果他能在一家企业里面拿两个人的工资，那么他也愿意全力以赴。事实上，从我的实践经验来看，对于大项目制企业而言，项目特种兵甚至可以做到一个人拿三个人的工资，创造九个人的业绩。

遗憾的是，我们在现实中经常会遇到一些倒过来的企业，它们反务线负责人来现场共创营销管理系统方案。每次做到薪酬设计环节，我都会要求财务负责人测算一下各星级销售员的投入产出比。最后得出的结论是什么？销售人员星级越高，成本占比越低。换言之，虽然企业为星级销售员设计了更高的基本工资，但是由于薪酬与业绩指标是挂钩的，一旦销售人员拿到了高工资，也就意味着他们给企业创造了更高的总业绩和新增业绩。

恰恰相反，真正给企业造成高成本的不是高星级员工，而是那些无星级的低绩效员工。虽然他们的工资水平貌似最低，但其实他们创造的业绩更低。而且，过不了多久，他们还会因为赚不到钱而离开。这些进进出出的低绩效员工，非但不能为企业创造什么价值，还会耗费企业大量的成本。

因此，提升星级销售员的基本工资，对于公司和员工来说，本身是一件双赢的事情：员工能拿到更高的基本工资，他们受到了激励；而公司也能创造更高的业绩，业绩增长的问题解决了。这一做法就贯彻了我们在上一本书《大营销哲学》中所提到的特种兵战略。

从绩效表现的维度来看，什么是销售特种兵呢？一个人拿两个人的工资，创造三个人的业绩。作为老板，当一个人能为你创造三个人的业绩时，你当然愿意多付一倍的薪水。而对于员工来说，如果他能在一家企业里面拿两个人的工资，那么他也愿意全力以赴。事实上，从我的实践经验来看，对于大项目制企业而言，项目特种兵甚至可以做到一个人拿三个人的工资，创造九个人的业绩。

遗憾的是，我们在现实中经常会遇到一些倒过来的企业，它们反而落入了“321陷阱”——三个人拿两个人工资干一个人的活，这是非常致命的。一家企业人效很低，说明这家企业的员工专业能级不高且管理效率低下，这就不是一个有竞争力的企业。

因此，传统企业可能更看中销售团队的规模，但我从来不主张人海战术，而是强调销售团队必须精兵强将。北宋政治家司马光提出：“养兵之术，务精不务多。”企业与其盲目地压低人力成本扩招，不如把人均效率和工资待遇提上来，吸引真正的精兵强将。所以，在薪酬设计上，我们提倡特种兵战略。特种兵战略本质上就是高绩效打法，而高绩效就必须匹配高收入，这样高绩效团队的生命力和战斗力才能达到最优。

接下来，我们将介绍第二个“3”——薪酬设计的三条原则。理解了这三条原则，企业就可以根据自己的实际情况灵活转化和运用。

第一条原则：梯度原则

什么叫梯度原则？它是指企业在设计薪酬的过程中，需要适当地拉开薪酬差距，使得各星级销售员的基本工资呈现出一个梯度。

为什么要提出梯度原则呢？其目的在于将工资从保健因素转化为激励因素。可能很多人对这两个专业术语还比较陌生：到底什么是保健因素？什么是激励因素？它们来自美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格在《工作的激励因素》一书当中提出的“双因理论”。

赫兹伯格将工作动机分为两类：一类是保健因素，它们用于满足人的本能需求，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、福利和而落入了“321陷阱”——三个人拿两个人工资干一个人的活，这是非常致命的。一家企业人效很低，说明这家企业的员工专业能级不高且管理效率低下，这就不是一个有竞争力的企业。

因此，传统企业可能更看中销售团队的规模，但我从来不主张人海战术，而是强调销售团队必须精兵强将。北宋政治家司马光提出：“养兵之术，务精不务多。”企业与其盲目地压低人力成本扩招，不如把人均效率和工资待遇提上来，吸引真正的精兵强将。所以，在薪酬设计上，我们提倡特种兵战略。特种兵战略本质上就是高绩效打法，而高绩效就必须匹配高收入，这样高绩效团队的生命力和战斗力才能达到最优。

接下来，我们将介绍第二个“3”——薪酬设计的三条原则。理解了这三条原则，企业就可以根据自己的实际情况灵活转化和运用。

第一条原则：梯度原则

什么叫梯度原则？它是指企业在设计薪酬的过程中，需要适当地拉开薪酬差距，使得各星级销售员的基本工资呈现出一个梯度。

为什么要提出梯度原则呢？其目的在于将工资从保健因素转化为激励因素。可能很多人对这两个专业术语还比较陌生：到底什么是保健因素？什么是激励因素？它们来自美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格在《工作的激励因素》一书当中提出的“双因理论”。

赫兹伯格将工作动机分为两类：一类是保健因素，它们用于满足人的本能需求，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、福利和职业安全感等。倘若这些要素低于员工可接受的水平，员工便会对工作产生不满。但是，仅有保健因素不足以带来工作动力。另一类更重要的是激励因素，它们是为了满足人类独有的需求而存在的，比如成就、赏识、挑战性的工作、个人成长以及发展的机会等。

虽然赫兹伯格将工资归类为保健因素，但是通过五星评定的设计，我们已然将基本工资从保健因素变成了激励因素。诚然，当所有销售人员的基本工资都是一刀切时，工资就是保健因素。但是，一旦我们按照星级来评定基本工资，那就意味着只有一部分优秀的星级销售员能获得高工资。此时，基本工资就从保健因素变成了激励因素。

因此，企业在设计薪酬时，一定要按照不同星级进行差额设计：星级越高，拉开的差距就要越大。举个例子，我们将各个星级之间的工资差额设计如下。

■ 一星级与二星级：差额400元。

■ 二星级与三星级：差额500元。

■ 三星级与四星级：差额800元。

■ 四星级与五星级：差额1 000元。

如此一来，差额设计就能让基本工资从保健因素变成激励因素。当然，要让这一激励因素发挥作用，差额设计必须合理，必须对销售人员产生吸引力。倘若每个星级之间只相差一两百元，那基本工资的职业安全感等。倘若这些要素低于员工可接受的水平，员工便会对工作产生不满。但是，仅有保健因素不足以带来工作动力。另一类更重要的是激励因素，它们是为了满足人类独有的需求而存在的，比如成就、赏识、挑战性的工作、个人成长以及发展的机会等。

虽然赫兹伯格将工资归类为保健因素，但是通过五星评定的设计，我们已然将基本工资从保健因素变成了激励因素。诚然，当所有销售人员的基本工资都是一刀切时，工资就是保健因素。但是，一旦我们按照星级来评定基本工资，那就意味着只有一部分优秀的星级销售员能获得高工资。此时，基本工资就从保健因素变成了激励因素。

因此，企业在设计薪酬时，一定要按照不同星级进行差额设计：星级越高，拉开的差距就要越大。举个例子，我们将各个星级之间的工资差额设计如下。

■ 一星级与二星级：差额400元。

■ 二星级与三星级：差额500元。

■ 三星级与四星级：差额800元。

■ 四星级与五星级：差额1 000元。

如此一来，差额设计就能让基本工资从保健因素变成激励因素。当然，要让这一激励因素发挥作用，差额设计必须合理，必须对销售人员产生吸引力。倘若每个星级之间只相差一两百元，那基本工资的激励性也会大打折扣。

当然，企业也不可矫枉过正，如果各星级薪酬相距甚远，那么这也会带来另外一种负面效果。这就涉及薪酬设计的第二条原则——封顶原则。

第二条原则：封顶原则

在实践过程中，我观察到一部分企业为了鼓励销售人员冲击四星级、五星级，将三、四、五星级销售员的基本工资差距拉得很大，甚至每个档位相差1万元。我坚决反对企业这么做，因为这会违反薪酬设计的第二条原则——封顶原则。

什么是封顶原则？它是指企业五星级销售员的基本工资不得高于一星级销售经理的基本工资。同理可知，三星级销售经理的工资也不得高于一星级销售总监的工资，其他层级及岗位以此类推。

为什么在薪酬设计时要遵循封顶原则呢？这是因为在访谈企业的过程中，我发现很多企业都存在一个共性问题：真正优秀的业务员都不愿意做管理。

为什么大家宁愿做业务员，也不愿意做管理者呢？经过仔细了解，我发现问题通常出在企业自己身上：一方面，这类企业通常没有完善的管理系统，管理者不仅要做业务，还肩负着繁复的管理任务；另一方面，管理者的工资薪酬甚至不如做得好的业务员。两相比较之下，当然没有人愿意做管理者。长此以往，这类企业的管理人才会断档，永远只有几个老人维系着管理活动，新人培养不起来，团队自然激励性也会大打折扣。

当然，企业也不可矫枉过正，如果各星级薪酬相距甚远，那么这也会带来另外一种负面效果。这就涉及薪酬设计的第二条原则——封顶原则。

第二条原则：封顶原则

在实践过程中，我观察到一部分企业为了鼓励销售人员冲击四星级、五星级，将三、四、五星级销售员的基本工资差距拉得很大，甚至每个档位相差1万元。我坚决反对企业这么做，因为这会违反薪酬设计的第二条原则——封顶原则。

什么是封顶原则？它是指企业五星级销售员的基本工资不得高于一星级销售经理的基本工资。同理可知，三星级销售经理的工资也不得高于一星级销售总监的工资，其他层级及岗位以此类推。

为什么在薪酬设计时要遵循封顶原则呢？这是因为在访谈企业的过程中，我发现很多企业都存在一个共性问题：真正优秀的业务员都不愿意做管理。

为什么大家宁愿做业务员，也不愿意做管理者呢？经过仔细了解，我发现问题通常出在企业自己身上：一方面，这类企业通常没有完善的管理系统，管理者不仅要做业务，还肩负着繁复的管理任务；另一方面，管理者的工资薪酬甚至不如做得好的业务员。两相比较之下，当然没有人愿意做管理者。长此以往，这类企业的管理人才会断档，永远只有几个老人维系着管理活动，新人培养不起来，团队自然也就发展不起来。

因此，在设计五星评定的基本工资时，企业必须遵循封顶原则：五星级销售员的基本工资原则上不要超过上级管理者的基本工资。与此同时，企业原则上只能允许个别非常优秀销售员的总收入超过管理者，而大部分销售员的总收入都不能超过上级管理者。

第三条原则：内外原则

上述的梯队原则和封顶原则都是从企业内部视角来看待薪酬设计的。然而，做薪酬设计时，企业不仅仅要向内看，更要向外看，因为外部同行也是薪酬设计的一个重要参考坐标。

企业要成为行业第一，必须招徕一大批一流人才，而一流人才通常也需要一流的工资待遇。尤其对于人才竞争比较激烈的行业，想要打造人才洼地，企业更要参考外部同行的薪酬标准。设想一下，如果我们企业高星级销售员的基本工资都比不上外部同行，甚至远远低于同行，那么这个薪酬设计就是不科学的。因此，在设计薪酬时，要充分调研并参考同行的薪酬待遇，设计出具有人才吸引力的薪酬机制。

以上就是薪酬设计的“3+3”设计原则。根据这一原则，企业可以比较轻松地将各星级的基本工资设计出来。也就发展不起来。

因此，在设计五星评定的基本工资时，企业必须遵循封顶原则：五星级销售员的基本工资原则上不要超过上级管理者的基本工资。与此同时，企业原则上只能允许个别非常优秀销售员的总收入超过管理者，而大部分销售员的总收入都不能超过上级管理者。

第三条原则：内外原则

上述的梯队原则和封顶原则都是从企业内部视角来看待薪酬设计的。然而，做薪酬设计时，企业不仅仅要向内看，更要向外看，因为外部同行也是薪酬设计的一个重要参考坐标。

企业要成为行业第一，必须招徕一大批一流人才，而一流人才通常也需要一流的工资待遇。尤其对于人才竞争比较激烈的行业，想要打造人才洼地，企业更要参考外部同行的薪酬标准。设想一下，如果我们企业高星级销售员的基本工资都比不上外部同行，甚至远远低于同行，那么这个薪酬设计就是不科学的。因此，在设计薪酬时，要充分调研并参考同行的薪酬待遇，设计出具有人才吸引力的薪酬机制。

以上就是薪酬设计的“3+3”设计原则。根据这一原则，企业可以比较轻松地将各星级的基本工资设计出来。