2.5　拉动

拉动的意思是快速响应顾客需求，也就是说医院需要根据患者的需求，帮其解决健康问题。但医疗服务有其专业性，患者对健康与疾病的了解自然比不过专业的医务人员，医务人员不可能按照患者的想法去诊治，因此，医疗服务不是由“患者”拉动，而是由患者的“病情”拉动。

医疗服务是为了解决患者的健康问题，临床科室直接接触患者，医疗服务由患者的“病情”拉动比较好理解，那么非临床的职能科室是怎样被拉动的呢？我们需要区分“外部顾客”与“内部顾客”的概念，外部顾客是指整个体系流程的最终服务对象，在医院，外部顾客是患者，内部顾客指的是在一个流程中上游步骤服务的下游步骤——下游步骤是上游步骤的顾客，上游步骤满足下游步骤的需求，下游步骤再满足其下游步骤的需求，以此类推，最后满足外部顾客患者的需求。

东莞市儿童医院采购办黄主任发现新增小额医用耗材采购周期平均长达7.5个月，无法满足临床科室业务发展的需求。从这个过程来看，临床科室直接服务于患者，采购办服务于临床科室，所以临床科室是采购办的内部顾客，采购办需要满足临床科室对小额医用耗材采购的需求。只有采购办满足临床科室的这一需求，才能更好地为患者提供服务。

黄主任跟踪了小额医用耗材采购的价值流，首先是临床科室填写2.5　拉动

拉动的意思是快速响应顾客需求，也就是说医院需要根据患者的需求，帮其解决健康问题。但医疗服务有其专业性，患者对健康与疾病的了解自然比不过专业的医务人员，医务人员不可能按照患者的想法去诊治，因此，医疗服务不是由“患者”拉动，而是由患者的“病情”拉动。

医疗服务是为了解决患者的健康问题，临床科室直接接触患者，医疗服务由患者的“病情”拉动比较好理解，那么非临床的职能科室是怎样被拉动的呢？我们需要区分“外部顾客”与“内部顾客”的概念，外部顾客是指整个体系流程的最终服务对象，在医院，外部顾客是患者，内部顾客指的是在一个流程中上游步骤服务的下游步骤——下游步骤是上游步骤的顾客，上游步骤满足下游步骤的需求，下游步骤再满足其下游步骤的需求，以此类推，最后满足外部顾客患者的需求。

东莞市儿童医院采购办黄主任发现新增小额医用耗材采购周期平均长达7.5个月，无法满足临床科室业务发展的需求。从这个过程来看，临床科室直接服务于患者，采购办服务于临床科室，所以临床科室是采购办的内部顾客，采购办需要满足临床科室对小额医用耗材采购的需求。只有采购办满足临床科室的这一需求，才能更好地为患者提供服务。

黄主任跟踪了小额医用耗材采购的价值流，首先是临床科室填写书面申请材料，然后是耗材办组织市场调研、审核、专家评审、耗材管理委员会讨论、院长办公会讨论、公示，第三阶段才进入采购办，收集产品技术参数、挂采购公告、收集资料并开标、确认采购结果、公示并制作合同样本、签订合同。在这个具体的采购价值流中，角色又有了变化，采购办服务于临床科室，但是采购办也是耗材办的内部顾客，而耗材办又是临床科室的内部顾客。项目团队通过跟踪现场调研发现，科室填写申请表的准确率很低，经常在后面的流程中被退回重写。

经过分析发现，耗材办提供给采购办的信息不能满足采购的需求，而耗材办收到的临床科室的申请资料又不能满足耗材办的需求。因此，采购周期过长的原因在于临床科室没有准确填写经采购办认可的申请表，导致整个采购流程不能满足最终的顾客——临床科室自己的需求。通过项目团队的努力，黄主任终于将这一采购周期时间从7.5个月降低到了3个月。

医院的药库、耗材库也不直接接触患者，而是为临床科室提供所需药品与耗材，所以临床科室是药库、耗材库的内部顾客。药库、耗材库需要满足临床科室的需求，应该按照与临床科室商定的时间、地点、数量、质量提供所需的药品和耗材，进而实现药品与耗材由临床科室拉动，而不是不管临床科室的使用情况，进行大量的采购，将药品与耗材堆积在库房，产生大量的浪费。书面申请材料，然后是耗材办组织市场调研、审核、专家评审、耗材管理委员会讨论、院长办公会讨论、公示，第三阶段才进入采购办，收集产品技术参数、挂采购公告、收集资料并开标、确认采购结果、公示并制作合同样本、签订合同。在这个具体的采购价值流中，角色又有了变化，采购办服务于临床科室，但是采购办也是耗材办的内部顾客，而耗材办又是临床科室的内部顾客。项目团队通过跟踪现场调研发现，科室填写申请表的准确率很低，经常在后面的流程中被退回重写。

经过分析发现，耗材办提供给采购办的信息不能满足采购的需求，而耗材办收到的临床科室的申请资料又不能满足耗材办的需求。因此，采购周期过长的原因在于临床科室没有准确填写经采购办认可的申请表，导致整个采购流程不能满足最终的顾客——临床科室自己的需求。通过项目团队的努力，黄主任终于将这一采购周期时间从7.5个月降低到了3个月。

医院的药库、耗材库也不直接接触患者，而是为临床科室提供所需药品与耗材，所以临床科室是药库、耗材库的内部顾客。药库、耗材库需要满足临床科室的需求，应该按照与临床科室商定的时间、地点、数量、质量提供所需的药品和耗材，进而实现药品与耗材由临床科室拉动，而不是不管临床科室的使用情况，进行大量的采购，将药品与耗材堆积在库房，产生大量的浪费。2.6　尽善尽美

如图2-9所示是某家三甲医院过去几年手术并发症发生率的改善结果。有的人可能会有疑问，“这家医院为什么不一次改善到位？为什么他们不一开始就设定一个完美的流程？如果第一次就做好，那就不会白白浪费前面的三年时间了”。

这种反应表明，传统的管理根本没有领会通过不断改善达到尽善[1]尽美这一概念，而这一概念正是精益思想的基本原则。

十个“10%”的改善比一个“100%”的改善更好。精益改善需要真正改变做事情的方式，为工作带来创新性的思路，这种改善也会改变很多人工作的习惯，自然会面临很多阻力。10%的小改善有利于减少阻力，也有利于培养团队消除浪费、解决问题的能力，帮助团队更好地建立信心，更利于提升全员的参与度。2019年全国质量奖得主台州医院的某科室，仅在一年时间里，员工就针对工作的问题提出了210条具体的改善建议。2.6　尽善尽美

如图2-9所示是某家三甲医院过去几年手术并发症发生率的改善结果。有的人可能会有疑问，“这家医院为什么不一次改善到位？为什么他们不一开始就设定一个完美的流程？如果第一次就做好，那就不会白白浪费前面的三年时间了”。

这种反应表明，传统的管理根本没有领会通过不断改善达到尽善[1]尽美这一概念，而这一概念正是精益思想的基本原则。

十个“10%”的改善比一个“100%”的改善更好。精益改善需要真正改变做事情的方式，为工作带来创新性的思路，这种改善也会改变很多人工作的习惯，自然会面临很多阻力。10%的小改善有利于减少阻力，也有利于培养团队消除浪费、解决问题的能力，帮助团队更好地建立信心，更利于提升全员的参与度。2019年全国质量奖得主台州医院的某科室，仅在一年时间里，员工就针对工作的问题提出了210条具体的改善建议。图2-9　手术并发症发生率

这些日常改善中，并不是每个改善都能对科室的发展起到很大的作用。按照80/20法则，可能只有20%的改善真正对科室发展起到了明显作用，但是正是有了其余80%的改善，科室成员才能更好地参与进来，才能更好地在小改善中提升能力。

当然，如果仅仅有这些来自一线的日常小改善，很容易陷入“爆[5]米花式改善”，看起来很热闹地做了很多改善，但是医院的系统性提升并不明显。图2-9　手术并发症发生率

这些日常改善中，并不是每个改善都能对科室的发展起到很大的作用。按照80/20法则，可能只有20%的改善真正对科室发展起到了明显作用，但是正是有了其余80%的改善，科室成员才能更好地参与进来，才能更好地在小改善中提升能力。

当然，如果仅仅有这些来自一线的日常小改善，很容易陷入“爆[5]米花式改善”，看起来很热闹地做了很多改善，但是医院的系统性提升并不明显。日常改善需要与突破性改善相结合。突破性改善应与医院发展的战略目标相结合，从医院年度目标分解而来，支撑医院的重点工作目标的改进。这样，精益才会更好地融入医院的管理，融入医院的文化。

尽善尽美，不是80分足够，90分优秀，而是持续不断地追求更好。医院管理者需要树立尽善尽美的理念，同时不断应用前面四项精益原则：定义价值，识别价值流，流动和拉动。

[1] 詹姆斯·沃麦克，丹尼尔·琼斯。精益思想［M］.沈希瑾，张文杰，李京生，译。北京：机械工业出版社，2011.日常改善需要与突破性改善相结合。突破性改善应与医院发展的战略目标相结合，从医院年度目标分解而来，支撑医院的重点工作目标的改进。这样，精益才会更好地融入医院的管理，融入医院的文化。

尽善尽美，不是80分足够，90分优秀，而是持续不断地追求更好。医院管理者需要树立尽善尽美的理念，同时不断应用前面四项精益原则：定义价值，识别价值流，流动和拉动。

[1] 詹姆斯·沃麦克，丹尼尔·琼斯。精益思想［M］.沈希瑾，张文杰，李京生，译。北京：机械工业出版社，2011.