关于艺术品凯尔西·麦克莱伦拍下了旧金山她居住的街区里经过精心修剪、充满个性的树雕。

2020年3月，达美航空陷入了前所未有的困境。

旅行禁令和与日俱增的对病毒的恐惧，使得航班预订进入负值区关于艺术品凯尔西·麦克莱伦拍下了旧金山她居住的街区里经过精心修剪、充满个性的树雕。

2020年3月，达美航空陷入了前所未有的困境。

旅行禁令和与日俱增的对病毒的恐惧，使得航班预订进入负值区间——更多的客户取消了即将到来的行程，而不是预订新的行程——最糟糕的时候，达美航空削减了85%的航班。即使是9·11恐怖袭

击事件也未曾让公司业务出现如此严重的下降，而且这种情况每天都

在恶化。

前所未有的变化，需要认真应对。美国封锁一周后，达美航空开

始联系大型企业客户，并且面向休闲旅客开展问卷调查。公司问客户，

我们要怎样做才能让你们放心地乘机旅行？客户则一直表示坐在陌生

人身边会感到不安，即使公司要求戴口罩乘机、采用升级的空气循环

技术并加强了清洁也无济于事。

达美航空高管认为，最好的应对方法是停止出售中间的座位，尽

管这样做成本高昂。2020年4月第一周，达美航空CEO埃德·巴斯蒂安

（Ed Bastia）做出了这个决定；飞机本来就坐不满，所以此举并未

立刻造成太大的影响，不过巴斯蒂安及其团队是为长远计。达美航空

美洲地区定价与收益管理副总裁保罗·巴尔多尼（Paul Baldoi）称，

此举旨在帮助客户不再抗拒乘机出行——在这个非常时期，以及未

来长期。达美航空停售中间座位的措施持续了12个月，直到2021年5

月1日，这时管理层提出，接种疫苗和感染总数下降使得客户安全感

提升，已经可以安心地乘坐满员飞机出行了。

达美航空做出停售中间座位的决定相当之快，但实施这一决策并

非易事。达美航空是一家传统航空公司，而且多年以来几经合并，有

多个不同的技术系统并存。公司高管们知道，要在所有系统中实行如间——更多的客户取消了即将到来的行程，而不是预订新的行程——最糟糕的时候，达美航空削减了85%的航班。即使是9·11恐怖袭

击事件也未曾让公司业务出现如此严重的下降，而且这种情况每天都

在恶化。

前所未有的变化，需要认真应对。美国封锁一周后，达美航空开

始联系大型企业客户，并且面向休闲旅客开展问卷调查。公司问客户，

我们要怎样做才能让你们放心地乘机旅行？客户则一直表示坐在陌生

人身边会感到不安，即使公司要求戴口罩乘机、采用升级的空气循环

技术并加强了清洁也无济于事。

达美航空高管认为，最好的应对方法是停止出售中间的座位，尽

管这样做成本高昂。2020年4月第一周，达美航空CEO埃德·巴斯蒂安

（Ed Bastia）做出了这个决定；飞机本来就坐不满，所以此举并未

立刻造成太大的影响，不过巴斯蒂安及其团队是为长远计。达美航空

美洲地区定价与收益管理副总裁保罗·巴尔多尼（Paul Baldoi）称，

此举旨在帮助客户不再抗拒乘机出行——在这个非常时期，以及未

来长期。达美航空停售中间座位的措施持续了12个月，直到2021年5

月1日，这时管理层提出，接种疫苗和感染总数下降使得客户安全感

提升，已经可以安心地乘坐满员飞机出行了。

达美航空做出停售中间座位的决定相当之快，但实施这一决策并

非易事。达美航空是一家传统航空公司，而且多年以来几经合并，有

多个不同的技术系统并存。公司高管们知道，要在所有系统中实行如此大规模的变革，将是一件非常复杂的事情。于是高管列出了要取得成功必须处理的事项，最初只有25到30条，从网站的调整到新政策

的对内和对外沟通。等到他们完成了最初的待办事项，组织的更多层

级参与进来，列表上的事项随之增加到了几百条。

举例来说，为确保没有人坐到被封锁的座位，达美航空把新政策

内容详细地印在塑封卡片上，分发给登机门地勤人员和空中乘务员

——这个办法虽然简单，却很有效。随着时间推移，达美航空从应

急措施转为系统性变革。“最开始是应急解决方案，”巴尔多尼说，

“之后是想办法提高效率。”公司很快在所有技术系统中建立了新的

规则，可以根据机型自动确定乘客人数限制。达美航空的许多竞争对

手开始效仿，但政策往往不那么明确，而且多数竞争对手在几个月后

就取消了人数限制。

达美航空面对疫情迅速采取措施，是一个复杂的大型组织如何在

相当短的时间内发挥其优势并实现重大变革的最好例证。2020年第

四季度，停售中间座位的举措使得达美航空的可售座位比竞争对手少

了9%，但即便如此，达美航空的收入仍比美国航空、美联航和西南

航空的平均收入高出12%——管理层认为，这一差异表明达美航空的

客户愿意为额外的空间付费。达美航空的净推荐值也飙升至有史以来

最高点，说明公司放眼长远的战略获得了回报。

由此得出的经验是：公司承载变革的能力十分重要。此大规模的变革，将是一件非常复杂的事情。于是高管列出了要取得成功必须处理的事项，最初只有25到30条，从网站的调整到新政策

的对内和对外沟通。等到他们完成了最初的待办事项，组织的更多层

级参与进来，列表上的事项随之增加到了几百条。

举例来说，为确保没有人坐到被封锁的座位，达美航空把新政策

内容详细地印在塑封卡片上，分发给登机门地勤人员和空中乘务员

——这个办法虽然简单，却很有效。随着时间推移，达美航空从应

急措施转为系统性变革。“最开始是应急解决方案，”巴尔多尼说，

“之后是想办法提高效率。”公司很快在所有技术系统中建立了新的

规则，可以根据机型自动确定乘客人数限制。达美航空的许多竞争对

手开始效仿，但政策往往不那么明确，而且多数竞争对手在几个月后

就取消了人数限制。

达美航空面对疫情迅速采取措施，是一个复杂的大型组织如何在

相当短的时间内发挥其优势并实现重大变革的最好例证。2020年第

四季度，停售中间座位的举措使得达美航空的可售座位比竞争对手少

了9%，但即便如此，达美航空的收入仍比美国航空、美联航和西南

航空的平均收入高出12%——管理层认为，这一差异表明达美航空的

客户愿意为额外的空间付费。达美航空的净推荐值也飙升至有史以来

最高点，说明公司放眼长远的战略获得了回报。

由此得出的经验是：公司承载变革的能力十分重要。确定你的“变革力”

我们一直与全球各地的高管交流，不管开始的话题是什么，最终

总是落到变革上。这些高管都是经验丰富的专业人士——所在领域

的专家，非常了解自己的公司及相应市场，而且通常受过良好的管理

学教育。可是眼下商业环境演进如此迅速且不可预测，他们对变革抱

有许多疑问。他们想知道，需要多大的变革？多快？可持续性如何？

有时他们只是不知该如何变革。

根据我们的经验，企业必须了解自身承载变革的能力，否则无法

回答这些问题。变革能力难以确定，因为没有合适的衡量工具。套用

那句老话：无法衡量的东西很难应对。

两年前，针对越来越多的问题，我们着手设计一套体系，帮助企

业衡量自身承载变革的能力——我们称之为变革力。一些人对此持

怀疑态度。这个想法似乎非常不现实，简直是异想天开。像变革力这

样无定形且难以形容的东西，怎么可能衡量呢？但我们越考虑越觉得

这个问题需要一个答案。毕竟商业中很多过去似乎不可能衡量的东西，

现在都有了衡量指标，比如几十年前公司难以衡量客户忠诚度。我们贝恩的同事弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）在《哈佛

商业评论》介绍过顾客净推荐值的概念。现在这一概念成了广泛使用

的指标，许多企业会用来向投资者汇报。在这个例子的启发之下，我

们开发了一套大体相似的体系，用于衡量变革力。确定你的“变革力”

我们一直与全球各地的高管交流，不管开始的话题是什么，最终

总是落到变革上。这些高管都是经验丰富的专业人士——所在领域

的专家，非常了解自己的公司及相应市场，而且通常受过良好的管理

学教育。可是眼下商业环境演进如此迅速且不可预测，他们对变革抱

有许多疑问。他们想知道，需要多大的变革？多快？可持续性如何？

有时他们只是不知该如何变革。

根据我们的经验，企业必须了解自身承载变革的能力，否则无法

回答这些问题。变革能力难以确定，因为没有合适的衡量工具。套用

那句老话：无法衡量的东西很难应对。

两年前，针对越来越多的问题，我们着手设计一套体系，帮助企

业衡量自身承载变革的能力——我们称之为变革力。一些人对此持

怀疑态度。这个想法似乎非常不现实，简直是异想天开。像变革力这

样无定形且难以形容的东西，怎么可能衡量呢？但我们越考虑越觉得

这个问题需要一个答案。毕竟商业中很多过去似乎不可能衡量的东西，

现在都有了衡量指标，比如几十年前公司难以衡量客户忠诚度。我们贝恩的同事弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）在《哈佛

商业评论》介绍过顾客净推荐值的概念。现在这一概念成了广泛使用

的指标，许多企业会用来向投资者汇报。在这个例子的启发之下，我

们开发了一套大体相似的体系，用于衡量变革力。