华为学习元规则6：一旦试点必须成

组织学习表现出来的一种典型形态是管理变革，其中有一个试点华为学习元规则6：一旦试点必须成

组织学习表现出来的一种典型形态是管理变革，其中有一个试点环节——顾问给出方案后，企业找2~3个典型场景来验证。很多人对此有认知误区，认为试点就是试试看，如果不成功可以及时停止。这么“随缘”永远无法真正推动变革落地。脱下人字拖换上锃亮的黑皮鞋尚且挤脚，何况管理变革的本质是对组织权益的重新分配，怎么可能靠随缘来轻易完成？

试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路：必须让它成。企业领导者如果没有把握让试点成功，就不要启动试点。这就像现代管理理论之父切斯特·巴纳德指出的，“领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导者要给予员工必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行”。同样，作为试点项目执行者，必须理解这层意思。一旦公司安排本部门试点，就必须排除万难让它成功。

此处举一个华为的例子。

2007—2015年，华为邀请西方咨询公司埃森哲进场帮助华为构建销售管理体系和客户关系管理体系，这一过程前前后后持续了8年的时间。在埃森哲把LTC的变革方案输出后，华为在全球找了两个代表处做试点，一个是欧洲地区部德国代表处，一个是中亚地区部土耳其代表处。王占刚时任中亚地区部质量部部长，是LTC在土耳其试点项目组的核心成员。当时的变革确实非常混乱，主要是大家看不到变革给自己带来的价值。业务部门甚至对试点项目组说：“变革的最大价值是解决你们这些人的就业。”业务部门对待管理变革的期望值过环节——顾问给出方案后，企业找2~3个典型场景来验证。很多人对此有认知误区，认为试点就是试试看，如果不成功可以及时停止。这么“随缘”永远无法真正推动变革落地。脱下人字拖换上锃亮的黑皮鞋尚且挤脚，何况管理变革的本质是对组织权益的重新分配，怎么可能靠随缘来轻易完成？

试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路：必须让它成。企业领导者如果没有把握让试点成功，就不要启动试点。这就像现代管理理论之父切斯特·巴纳德指出的，“领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导者要给予员工必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行”。同样，作为试点项目执行者，必须理解这层意思。一旦公司安排本部门试点，就必须排除万难让它成功。

此处举一个华为的例子。

2007—2015年，华为邀请西方咨询公司埃森哲进场帮助华为构建销售管理体系和客户关系管理体系，这一过程前前后后持续了8年的时间。在埃森哲把LTC的变革方案输出后，华为在全球找了两个代表处做试点，一个是欧洲地区部德国代表处，一个是中亚地区部土耳其代表处。王占刚时任中亚地区部质量部部长，是LTC在土耳其试点项目组的核心成员。当时的变革确实非常混乱，主要是大家看不到变革给自己带来的价值。业务部门甚至对试点项目组说：“变革的最大价值是解决你们这些人的就业。”业务部门对待管理变革的期望值过高，过于追求完美，导致试点困难重重。项目组内部也在私下嘀咕内心的委屈：“难道你希望几千元就能请一个孙悟空？”必须让大家回到一个现实的共同认知上，必须让试点成功。王占刚给华为中亚地区部负责人孙铭提出试点策略：抓大放小，抓主要矛盾，选择核心落子，首先回答一个问题：理解华为深圳总部要试点的LTC，究竟是要代表处干什么。这个策略得到了地区部领导的认可，于是试点项目组着手以下几件事。

一是抓住试点的本质。虽然LTC流程复杂，但首要是改善业务质量；要改善业务质量，源头在立项，抓好立项环节的质量，就抓住了牛鼻子。

二是用对方听得懂的语言交流。所有抱怨流程的人，都是没看懂流程本质的人。如果理解了本质，就会有方法诠释。与一线员工交流，需要用业务语言讲流程；与深圳总部领导交流，就要用流程语言讲业务。因为员工不懂流程，只在乎业务，要与员工沟通，就要把LTC流程术语翻译成：拜访客户需要带着目的去、带着结果回。

三是必须有“胡萝卜”，没有利益则没有人拥护变革。地区部与一线代表处讨价还价，背后自然有利益交换。比如，深圳总部向一线代表处索要的销售报表资料，由中亚地区部平台承接，不用一线代表处与深圳总部对接，节约了一线代表处的时间。又如，一线代表处贴的报销单的分类、格式等经常不合格，有时要返回好几次，于是中亚地区部聘请两个留学生兼职，把代表处贴报销单的活也全部承接了，大大节约了一线客户经理的时间。地区部帮一线代表处节约出来的时间，并非被用于娱乐消遣，而是用于客户需求分析和竞争对手分析。高，过于追求完美，导致试点困难重重。项目组内部也在私下嘀咕内心的委屈：“难道你希望几千元就能请一个孙悟空？”必须让大家回到一个现实的共同认知上，必须让试点成功。王占刚给华为中亚地区部负责人孙铭提出试点策略：抓大放小，抓主要矛盾，选择核心落子，首先回答一个问题：理解华为深圳总部要试点的LTC，究竟是要代表处干什么。这个策略得到了地区部领导的认可，于是试点项目组着手以下几件事。

一是抓住试点的本质。虽然LTC流程复杂，但首要是改善业务质量；要改善业务质量，源头在立项，抓好立项环节的质量，就抓住了牛鼻子。

二是用对方听得懂的语言交流。所有抱怨流程的人，都是没看懂流程本质的人。如果理解了本质，就会有方法诠释。与一线员工交流，需要用业务语言讲流程；与深圳总部领导交流，就要用流程语言讲业务。因为员工不懂流程，只在乎业务，要与员工沟通，就要把LTC流程术语翻译成：拜访客户需要带着目的去、带着结果回。

三是必须有“胡萝卜”，没有利益则没有人拥护变革。地区部与一线代表处讨价还价，背后自然有利益交换。比如，深圳总部向一线代表处索要的销售报表资料，由中亚地区部平台承接，不用一线代表处与深圳总部对接，节约了一线代表处的时间。又如，一线代表处贴的报销单的分类、格式等经常不合格，有时要返回好几次，于是中亚地区部聘请两个留学生兼职，把代表处贴报销单的活也全部承接了，大大节约了一线客户经理的时间。地区部帮一线代表处节约出来的时间，并非被用于娱乐消遣，而是用于客户需求分析和竞争对手分析。地区部对一线代表处提出了要求：每一个重大项目，必须把权力地图、客户决策等信息搞清楚。

四是只有“胡萝卜”而没有“大棒”就没有对待变革的严肃性。试点项目组争取到地区部领导的支持，让领导相信平台而不是相信某一个人：中亚地区部质量部掌握了中亚地区部干部任命的一票否决权，掌握了各代表处销售任务的分解权。而一旦手中有棒，一线代表处就有所顾忌，就更加支持LTC变革工作。

最终，华为中亚地区部土耳其代表处LTC试点大获成功，成为LTC落地的全球样板。鲜花的背后布满荆棘，还是那句话：试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路，必须让它做成。

华为的信息开放策略

读者看到华为对外界越来越开放，甚至连公司股权档案库都向媒体开放，其实华为对信息的开放是有技巧的，主要分为两类：问题暴露、信息披露。下面分别展开解读。

问题暴露：及时、公开、坦诚

企业经营管理过程中肯定会遇到各种各样的问题，普遍采用的应对方式有两种。

第一种方式：先捂着，等解决好了再公开。

第二种方式：敢于即时公开承认问题，从而形成一种倒逼问题解决的压力。地区部对一线代表处提出了要求：每一个重大项目，必须把权力地图、客户决策等信息搞清楚。

四是只有“胡萝卜”而没有“大棒”就没有对待变革的严肃性。试点项目组争取到地区部领导的支持，让领导相信平台而不是相信某一个人：中亚地区部质量部掌握了中亚地区部干部任命的一票否决权，掌握了各代表处销售任务的分解权。而一旦手中有棒，一线代表处就有所顾忌，就更加支持LTC变革工作。

最终，华为中亚地区部土耳其代表处LTC试点大获成功，成为LTC落地的全球样板。鲜花的背后布满荆棘，还是那句话：试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路，必须让它做成。

华为的信息开放策略

读者看到华为对外界越来越开放，甚至连公司股权档案库都向媒体开放，其实华为对信息的开放是有技巧的，主要分为两类：问题暴露、信息披露。下面分别展开解读。

问题暴露：及时、公开、坦诚

企业经营管理过程中肯定会遇到各种各样的问题，普遍采用的应对方式有两种。

第一种方式：先捂着，等解决好了再公开。

第二种方式：敢于即时公开承认问题，从而形成一种倒逼问题解决的压力。华为在成立后的前两个10年，主要采用第一种方法，对于暴露问题的相关文件，都是分层传递，而且文件都是加密的，在传递过程中，层层打开，层层解密，即使是在内部报刊《管理优化》上发布，也会很严格地管控报纸的发放。

在成立的第三个10年，华为已经在世界版图中确立了较为稳固的行业地位，外界竞争对手或前员工很难再“复制”一个华为，此时华为面对问题转向采用第二种方法。任正非要求必须及时、公开地面对问题，把问题扑杀于萌芽之中。

比如，华为于2020年12月在“心声社区”上公布了任正非11月4日《在企业业务及云业务汇报会上的发言》全文，并在文前加上一段按语：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。”这段按语虽然采用了第三人称写，但如此谦卑的姿态，很明显是典型的任式风格。在这篇讲话中，任正非对华为云业务和企业业务的不足做了详细剖析，言辞之间不乏较为严厉的批评之语。很多公司都生怕这样的讲话稿被泄露出去，尤其不敢被竞争对手和客户知道，但华为却选择将这些新型业务的内部问题公开化。

华为听了问题公开后各方的评价之后，就会将“硬币正反面”看得更清楚，从而加速问题的解决。同时，这也恰恰体现了华为对做好这些新业务的信心越来越足——只有强者才敢于暴露自己的问题，只有及时暴露问题才能让自己快速成为强者。

这不是个案。在华为历史上，出现了很多起暴露问题的自我批判华为在成立后的前两个10年，主要采用第一种方法，对于暴露问题的相关文件，都是分层传递，而且文件都是加密的，在传递过程中，层层打开，层层解密，即使是在内部报刊《管理优化》上发布，也会很严格地管控报纸的发放。

在成立的第三个10年，华为已经在世界版图中确立了较为稳固的行业地位，外界竞争对手或前员工很难再“复制”一个华为，此时华为面对问题转向采用第二种方法。任正非要求必须及时、公开地面对问题，把问题扑杀于萌芽之中。

比如，华为于2020年12月在“心声社区”上公布了任正非11月4日《在企业业务及云业务汇报会上的发言》全文，并在文前加上一段按语：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。”这段按语虽然采用了第三人称写，但如此谦卑的姿态，很明显是典型的任式风格。在这篇讲话中，任正非对华为云业务和企业业务的不足做了详细剖析，言辞之间不乏较为严厉的批评之语。很多公司都生怕这样的讲话稿被泄露出去，尤其不敢被竞争对手和客户知道，但华为却选择将这些新型业务的内部问题公开化。

华为听了问题公开后各方的评价之后，就会将“硬币正反面”看得更清楚，从而加速问题的解决。同时，这也恰恰体现了华为对做好这些新业务的信心越来越足——只有强者才敢于暴露自己的问题，只有及时暴露问题才能让自己快速成为强者。

这不是个案。在华为历史上，出现了很多起暴露问题的自我批判