“疫情过后如果我们都安好的话，我希望能多陪陪家人”，汪勇说道。

通过一个普通人在抗击疫情过程中的英雄表现，我们不难看出，正是他的勇敢担当帮助他开启了自己的领导力之旅。作为经理人，我们天生拥有管理的职位，就更应该履行好自己的责任。没有责任担当的经理人是一定没有领导力可言的。

一般来说，没有责任担当的经理人的常见表现如下。

·看到职责范围以外的问题隐患，事不关己，高高挂起。

·工作中不求进取，得过且过，总想着蒙混过关。

·对于职责分工不清的事情，能躲则躲，多一事不如少一事，认为主动请缨的人很傻。

·接到上级任务后，全部分派到下边去，自己落得轻松自在。

·遇到困难和问题，就选择放弃和退缩，或者把问题踢给上级。

·不给下属任何的指导和支持。

·工作任务失败后，认为全是下属的过错，跟自己没有关系，让下属“背锅”。

·认为业务或者团队出现问题的原因，都是外部客观原因，跟自己没有丝毫关系。“疫情过后如果我们都安好的话，我希望能多陪陪家人”，汪勇说道。

通过一个普通人在抗击疫情过程中的英雄表现，我们不难看出，正是他的勇敢担当帮助他开启了自己的领导力之旅。作为经理人，我们天生拥有管理的职位，就更应该履行好自己的责任。没有责任担当的经理人是一定没有领导力可言的。

一般来说，没有责任担当的经理人的常见表现如下。

·看到职责范围以外的问题隐患，事不关己，高高挂起。

·工作中不求进取，得过且过，总想着蒙混过关。

·对于职责分工不清的事情，能躲则躲，多一事不如少一事，认为主动请缨的人很傻。

·接到上级任务后，全部分派到下边去，自己落得轻松自在。

·遇到困难和问题，就选择放弃和退缩，或者把问题踢给上级。

·不给下属任何的指导和支持。

·工作任务失败后，认为全是下属的过错，跟自己没有关系，让下属“背锅”。

·认为业务或者团队出现问题的原因，都是外部客观原因，跟自己没有丝毫关系。有责任担当的经理人的常见表现如下。

·在接到任务时，和下属形成良好的协作关系。

·遇到问题不退缩，主动积极地面对问题，设法解决问题。

·在任务进行过程中，积极指导和支持下属。

·在任务遭遇挫折或者失败时，客观地分析原因，并主动承担属于自己的责任和作为团队管理者的连带责任。

·对本职工作以外的工作，也积极给予帮助或者帮忙分担。

经理人应该具有“当仁不让，舍我其谁”的担当精神。能力越大，责任就越大。积极进取的经理人的工作应该越干越多，管理的业务范围应该越来越大，管理的团队规模也应该越来越大。

责任、权力和利益，这三者往往是相互对等的，但是它们的对等关系是一个动态的平衡。其中，责任是首当其冲的，是权力和利益的前提。经理人不应该太过于计较功过得失，要摒弃掉“给我多少钱，我就干多少的活”这种“看菜吃饭”“量体裁衣”的思想，不能因为企业给得不到位而逃避责任，而是应该先付出，再得到回报，正所谓“有为”才“有位”。另外，也有一些经理人认为不是自己不愿意多承担责任，而是因为自己实在是没有权力，“不在其位，不谋其政”，因而无法承担其本职工作以外的责任。其实他理解错了，他以为先有权力后有责任，而事实往往是先有责任，后才会有权力，最后才会有利益。有责任担当的经理人的常见表现如下。

·在接到任务时，和下属形成良好的协作关系。

·遇到问题不退缩，主动积极地面对问题，设法解决问题。

·在任务进行过程中，积极指导和支持下属。

·在任务遭遇挫折或者失败时，客观地分析原因，并主动承担属于自己的责任和作为团队管理者的连带责任。

·对本职工作以外的工作，也积极给予帮助或者帮忙分担。

经理人应该具有“当仁不让，舍我其谁”的担当精神。能力越大，责任就越大。积极进取的经理人的工作应该越干越多，管理的业务范围应该越来越大，管理的团队规模也应该越来越大。

责任、权力和利益，这三者往往是相互对等的，但是它们的对等关系是一个动态的平衡。其中，责任是首当其冲的，是权力和利益的前提。经理人不应该太过于计较功过得失，要摒弃掉“给我多少钱，我就干多少的活”这种“看菜吃饭”“量体裁衣”的思想，不能因为企业给得不到位而逃避责任，而是应该先付出，再得到回报，正所谓“有为”才“有位”。另外，也有一些经理人认为不是自己不愿意多承担责任，而是因为自己实在是没有权力，“不在其位，不谋其政”，因而无法承担其本职工作以外的责任。其实他理解错了，他以为先有权力后有责任，而事实往往是先有责任，后才会有权力，最后才会有利益。任何想要“先有权”和“先得利”的想法，都是错误的。这都是在和上级谈条件，是上级最为反感的行为表现。上级会这么想：“工作还没开始干，就先讲起了条件！这种人功利性太重，不能吃一点亏，不能受一点委屈，一定成不了大器。”那么，这些谈条件的经理人的发展前途也将会因此而断送。

有远见

高度决定视野，视野决定格局，格局决定胸怀。

既然是领导者，就应该比一般人站得更高，看得更远。

中国东汉末年，当时驻军新野的刘备在徐庶建议下，“三顾茅庐”才见到了诸葛亮。诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。

由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”

亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在任何想要“先有权”和“先得利”的想法，都是错误的。这都是在和上级谈条件，是上级最为反感的行为表现。上级会这么想：“工作还没开始干，就先讲起了条件！这种人功利性太重，不能吃一点亏，不能受一点委屈，一定成不了大器。”那么，这些谈条件的经理人的发展前途也将会因此而断送。

有远见

高度决定视野，视野决定格局，格局决定胸怀。

既然是领导者，就应该比一般人站得更高，看得更远。

中国东汉末年，当时驻军新野的刘备在徐庶建议下，“三顾茅庐”才见到了诸葛亮。诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。

由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”

亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

先主曰：“善！”

刘备自起兵以来东征西讨，一直没有自己的安身之地，在听了诸葛亮的战略构想之后，立刻茅塞顿开。后来刘备在诸葛亮的辅佐之下，成立了蜀汉政权，形成了三分天下的鼎足之势。由此可见，有远见是领导者的必备要求，有时候我们自己不具备，但是可以通过重用能人、礼贤下士而获得。

衡量一个经理人的潜力的重要标准，应该看他的战略眼光如何，很难想象一个鼠目寸光、小富即安的经理人能够成为一个真正的领导者。

道农会，是由中国企业家俱乐部主办的跨界领袖年度聚会，被誉为“商届春晚”。企业家自比是“道农”。道生万物，万物载道。“道”的基本定义是规律；“农”在这里则是指劳作者。简言之，像农民那样观天象，察四时，通过朴实地认知规律、印证规律、播收规律之因果，探寻生命本质意义的人，是为“道农”。

联想集团创始人柳传志、阿里巴巴创始人马云等知名商业领袖，都是这个聚会的常客。在这个聚会上，柳传志曾讲过相声，马云也唱过京剧。一帮成功的企业家们，欢聚一堂，不亦乐乎。北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

先主曰：“善！”

刘备自起兵以来东征西讨，一直没有自己的安身之地，在听了诸葛亮的战略构想之后，立刻茅塞顿开。后来刘备在诸葛亮的辅佐之下，成立了蜀汉政权，形成了三分天下的鼎足之势。由此可见，有远见是领导者的必备要求，有时候我们自己不具备，但是可以通过重用能人、礼贤下士而获得。

衡量一个经理人的潜力的重要标准，应该看他的战略眼光如何，很难想象一个鼠目寸光、小富即安的经理人能够成为一个真正的领导者。

道农会，是由中国企业家俱乐部主办的跨界领袖年度聚会，被誉为“商届春晚”。企业家自比是“道农”。道生万物，万物载道。“道”的基本定义是规律；“农”在这里则是指劳作者。简言之，像农民那样观天象，察四时，通过朴实地认知规律、印证规律、播收规律之因果，探寻生命本质意义的人，是为“道农”。

联想集团创始人柳传志、阿里巴巴创始人马云等知名商业领袖，都是这个聚会的常客。在这个聚会上，柳传志曾讲过相声，马云也唱过京剧。一帮成功的企业家们，欢聚一堂，不亦乐乎。可见，成功的企业家一定是敬畏自然和尊重规律来行事的人，这也是我国古代所说的“道法自然”。通晓了规律，就能够预知未来，就可以有先发优势，在竞争中获得先机。时间是最宝贵的资源，商业机会往往是稍纵即逝的，能否比别人多看一步，就是能否获得成功的决定因素。

不要求所有的经理人都拥有政治家和企业家的战略远见，但是经理人也应该拥有与自己所在层级相适应的思维能力。比如，一名下属感到自己的职业发展没有前景，找到经理人并与经理人沟通，那么经理人就应该有能力通过对发展前景的分析和描绘来化解他的心结；如果经理人也说不出什么比下属更高远的见解，那么下属可能就会因此而失望和气馁，最终会选择离开。

在计划管理相关章节中，我们也论述过类似的问题。不同层级的经理人应该有不同的战略规划能力，示例如下。

（1）基层员工：做好一个任务，计划好1周。

（2）基层主管：管好一个小组，计划好1个月。

（3）中层经理：管好一个部门，计划好1个年度。

（4）高层总监或总经理：管好一个条线区域，规划好3年。

（5）集团领导：管好一个集团，预见和引领未来5～10年。可见，成功的企业家一定是敬畏自然和尊重规律来行事的人，这也是我国古代所说的“道法自然”。通晓了规律，就能够预知未来，就可以有先发优势，在竞争中获得先机。时间是最宝贵的资源，商业机会往往是稍纵即逝的，能否比别人多看一步，就是能否获得成功的决定因素。

不要求所有的经理人都拥有政治家和企业家的战略远见，但是经理人也应该拥有与自己所在层级相适应的思维能力。比如，一名下属感到自己的职业发展没有前景，找到经理人并与经理人沟通，那么经理人就应该有能力通过对发展前景的分析和描绘来化解他的心结；如果经理人也说不出什么比下属更高远的见解，那么下属可能就会因此而失望和气馁，最终会选择离开。

在计划管理相关章节中，我们也论述过类似的问题。不同层级的经理人应该有不同的战略规划能力，示例如下。

（1）基层员工：做好一个任务，计划好1周。

（2）基层主管：管好一个小组，计划好1个月。

（3）中层经理：管好一个部门，计划好1个年度。

（4）高层总监或总经理：管好一个条线区域，规划好3年。

（5）集团领导：管好一个集团，预见和引领未来5～10年。