况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我甚至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共过事的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。举例来说，有个问题出在我们的一个领导力开发项目使用了圣德斯度假村。这家度假村不是那么好打交道，有的人觉得我们应该把这个项目转移到其他地方。但项目经理强烈坚持我们应该继续在那里举办，因为我们的客户喜欢那里。财务数据显示，我们在那里举办的项目收益要比别的地方平均高出近40%。我的意见是：“既然收益比较好，项目经理也强烈建议保留那里，那我们就想办法跟圣德斯搞好关系吧。”我认为大家应该理解，这完全是从生意角度做出的决策。但那些不信任我的人没有理解。他们认为我是在推行“柯维路线”，甚至有人怀疑我是不是得到了某种回扣。这种怀疑是因为我作为社区领袖应邀在圣德斯儿童剧院担任不拿工资的独立董事。很多人怀疑我的动机。因为信任度很低，这个决策给人的感觉是：“这背后一定有什么不可告人的秘密。” 当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。——圣雄·甘地 另一件事情是，我决定把罗先生，一个才能过人的经理，换到另一个岗位。罗先生来自所谓的柯维阵营，像我们很多人一样，他也被卷入因公司合并而带来的内斗之中，造成公司分化。我决定从外部引况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我甚至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共过事的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。举例来说，有个问题出在我们的一个领导力开发项目使用了圣德斯度假村。这家度假村不是那么好打交道，有的人觉得我们应该把这个项目转移到其他地方。但项目经理强烈坚持我们应该继续在那里举办，因为我们的客户喜欢那里。财务数据显示，我们在那里举办的项目收益要比别的地方平均高出近40%。我的意见是：“既然收益比较好，项目经理也强烈建议保留那里，那我们就想办法跟圣德斯搞好关系吧。”我认为大家应该理解，这完全是从生意角度做出的决策。但那些不信任我的人没有理解。他们认为我是在推行“柯维路线”，甚至有人怀疑我是不是得到了某种回扣。这种怀疑是因为我作为社区领袖应邀在圣德斯儿童剧院担任不拿工资的独立董事。很多人怀疑我的动机。因为信任度很低，这个决策给人的感觉是：“这背后一定有什么不可告人的秘密。” 当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。——圣雄·甘地 另一件事情是，我决定把罗先生，一个才能过人的经理，换到另一个岗位。罗先生来自所谓的柯维阵营，像我们很多人一样，他也被卷入因公司合并而带来的内斗之中，造成公司分化。我决定从外部引进一个人来接替罗的职位，这样，就不会让人觉得这个新经理是柯维的人或富兰克林的人。当我宣布这个决定时，我以为大家会为这个从外部引进人才的决定欢欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就没听关于从外部引进人才接替罗的部分，他们听到的只是罗先生还在公司里，他们希望他离职。我一次又一次地被误解，我的动机一次又一次地被怀疑。不管我的决策是与柯维阵营的人一起做出的，还是与富兰克林阵营的人一起做出的。显然，那些对我过去的经历和成就没有了解的人，先入为主地认为，我之所以能坐在这个位置上，就因为我是史蒂芬·R. 柯维的儿子，而我自己根本没什么本事。结果是，我的决策速度大大延缓了。决策前我必须得预测一下有着不同公司文化背景的人会如何解读我的决策。我开始患得患失。我开始玩一种我之前从没有玩过，也从没有必要玩的办公室政治游戏。我原本就不是那样的人。当我梳理了一下所发生的这一切后，我逐渐认识到，如果我不能认真地面对并解决这个问题，局面就永远不能改善，甚至会变得更糟。我所有的决策都得再三考虑，所有的决策都会变成权衡公司内部关系的决策，而不是纯生意角度的决策。想办成什么事都很艰难，都会步履维艰。我们的公司面临空前的低效、内耗和分裂。这是在浪费时间、精力和金钱。这种损失是巨大的。我想，事情已经到了这种地步，我还有什么可顾虑的呢？于是，在华盛顿特区的一次咨询顾问会议上，我说：“这是一次关于公司战略的会议。如果你们真想讨论公司的战略，那我们就讨论。但是，如果你们更愿意讨论一直在你们脑子里寻思的由于公司合并引出的问题，那我们就讨论这些问题。什么尖锐的问题都可以讨论。比进一个人来接替罗的职位，这样，就不会让人觉得这个新经理是柯维的人或富兰克林的人。当我宣布这个决定时，我以为大家会为这个从外部引进人才的决定欢欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就没听关于从外部引进人才接替罗的部分，他们听到的只是罗先生还在公司里，他们希望他离职。我一次又一次地被误解，我的动机一次又一次地被怀疑。不管我的决策是与柯维阵营的人一起做出的，还是与富兰克林阵营的人一起做出的。显然，那些对我过去的经历和成就没有了解的人，先入为主地认为，我之所以能坐在这个位置上，就因为我是史蒂芬·R. 柯维的儿子，而我自己根本没什么本事。结果是，我的决策速度大大延缓了。决策前我必须得预测一下有着不同公司文化背景的人会如何解读我的决策。我开始患得患失。我开始玩一种我之前从没有玩过，也从没有必要玩的办公室政治游戏。我原本就不是那样的人。当我梳理了一下所发生的这一切后，我逐渐认识到，如果我不能认真地面对并解决这个问题，局面就永远不能改善，甚至会变得更糟。我所有的决策都得再三考虑，所有的决策都会变成权衡公司内部关系的决策，而不是纯生意角度的决策。想办成什么事都很艰难，都会步履维艰。我们的公司面临空前的低效、内耗和分裂。这是在浪费时间、精力和金钱。这种损失是巨大的。我想，事情已经到了这种地步，我还有什么可顾虑的呢？于是，在华盛顿特区的一次咨询顾问会议上，我说：“这是一次关于公司战略的会议。如果你们真想讨论公司的战略，那我们就讨论。但是，如果你们更愿意讨论一直在你们脑子里寻思的由于公司合并引出的问题，那我们就讨论这些问题。什么尖锐的问题都可以讨论。比如说：谁该留在公司，谁该走？该由谁来决策？如何决策？用什么标准来做决策？为什么我们不能了解全面的情况？如果我们不能信任决策者怎么办？如果我们不能信任你史蒂芬所做的那些决策怎么办？”开始的时候，大家很惊讶，根据他们对我的了解，觉得我提出这么尖锐的问题很突兀，很多人还怀疑我的真正动机到底是什么。但他们很快就认识到我是坦荡、透明的。他们可以看出来，我是真心要把事情摊开放在桌面上谈。随着会议的进行，他们逐渐认识到，我并没有什么不可告人的谋划，而是真心地试图在做对我们的业务最有利的事情。结果是，这个本来计划开一个小时的讨论公司战略的会议，开成了一整天的讨论大家最大关切的会议。话题包括：培训基地应该设在哪里？公司应该采用什么样的薪酬制度？我们应该采取什么样的销售模式？你史蒂芬真的是称职的决策者吗？你有什么资历？你用什么标准来决策？我用开放的态度对这些尖锐的问题一一做了回答。我坦率地跟他们谈了我做决策时的各种考量和决策的所有过程。我与他们分享了所有可以分享的数据资料，对那些不能分享的，我也说出不能分享的原因。我倾听并尽力理解他们的关心和诉求。根据他们的建议，我做出了一些改进的承诺。在这一天的会议结束之后，我们有了一种全新的充满希望的感觉，这个感觉令人振奋。一个与会者对我说，我用了一天的时间建立起了过去几个月的时间都没能建立起的信任。更为重要的是，我认识到，这是一个好的起点，这是对坦荡沟通所带来的价值的承认。我还认识到，真正的考验在于我能否始终如一地这样做下去。至少在这个时候，人们已经开始用全新的眼光来看我，而不是戴着不信任的有色如说：谁该留在公司，谁该走？该由谁来决策？如何决策？用什么标准来做决策？为什么我们不能了解全面的情况？如果我们不能信任决策者怎么办？如果我们不能信任你史蒂芬所做的那些决策怎么办？”开始的时候，大家很惊讶，根据他们对我的了解，觉得我提出这么尖锐的问题很突兀，很多人还怀疑我的真正动机到底是什么。但他们很快就认识到我是坦荡、透明的。他们可以看出来，我是真心要把事情摊开放在桌面上谈。随着会议的进行，他们逐渐认识到，我并没有什么不可告人的谋划，而是真心地试图在做对我们的业务最有利的事情。结果是，这个本来计划开一个小时的讨论公司战略的会议，开成了一整天的讨论大家最大关切的会议。话题包括：培训基地应该设在哪里？公司应该采用什么样的薪酬制度？我们应该采取什么样的销售模式？你史蒂芬真的是称职的决策者吗？你有什么资历？你用什么标准来决策？我用开放的态度对这些尖锐的问题一一做了回答。我坦率地跟他们谈了我做决策时的各种考量和决策的所有过程。我与他们分享了所有可以分享的数据资料，对那些不能分享的，我也说出不能分享的原因。我倾听并尽力理解他们的关心和诉求。根据他们的建议，我做出了一些改进的承诺。在这一天的会议结束之后，我们有了一种全新的充满希望的感觉，这个感觉令人振奋。一个与会者对我说，我用了一天的时间建立起了过去几个月的时间都没能建立起的信任。更为重要的是，我认识到，这是一个好的起点，这是对坦荡沟通所带来的价值的承认。我还认识到，真正的考验在于我能否始终如一地这样做下去。至少在这个时候，人们已经开始用全新的眼光来看我，而不是戴着不信任的有色眼镜来看我了。关于这次会议的事情不胫而走。在之后的几个月里，我与公司的其他咨询顾问也开了相似的会议，取得了同样好的效果。在与其他部门打交道时，我也采用了类似的方式。在很短的时间内，我们在整个公司建立起了信任。仅就我们部门来说，信任度的增加使部门的面貌焕然一新。效率提高了，成本降低了，各项工作都取得了更好的成果。尽管我已经离开了富兰克林柯维公司，创建了自己的公司并写了这本书，我还是为他们能够克服合并初期的困难，渡过难关而感到高兴，他们目前的状况很好。从我个人的角度来看，这段经历使我更深刻地理解了信任的含义。当一个人失去某种东西的时候，才能真正体会到它对自己的重要性。首先，我认识到我以前想当然的东西太多。我以为我是信任别人的，但其实不是。我以为别人了解我的资历和柯维领导力培训中心的成就，但其实他们并不了解。我以为只要我自己在决策时采用客观的标准，就可以被人理解，但事实并非如此。我还认识到，我在办公室政治方面是多么幼稚。我犯过错误，但我犯的错误不是他们所说的错误。我犯的最大错误就是没有能够更积极主动地建立和增强信任，结果使我承受了低信任度所带来的社会效益和经济效益上的损失。另外，我还认识到，信任确实可以改变一切。一旦你建立起了信任，真诚的信任，一切都将步入正轨。 

信任危机 眼镜来看我了。关于这次会议的事情不胫而走。在之后的几个月里，我与公司的其他咨询顾问也开了相似的会议，取得了同样好的效果。在与其他部门打交道时，我也采用了类似的方式。在很短的时间内，我们在整个公司建立起了信任。仅就我们部门来说，信任度的增加使部门的面貌焕然一新。效率提高了，成本降低了，各项工作都取得了更好的成果。尽管我已经离开了富兰克林柯维公司，创建了自己的公司并写了这本书，我还是为他们能够克服合并初期的困难，渡过难关而感到高兴，他们目前的状况很好。从我个人的角度来看，这段经历使我更深刻地理解了信任的含义。当一个人失去某种东西的时候，才能真正体会到它对自己的重要性。首先，我认识到我以前想当然的东西太多。我以为我是信任别人的，但其实不是。我以为别人了解我的资历和柯维领导力培训中心的成就，但其实他们并不了解。我以为只要我自己在决策时采用客观的标准，就可以被人理解，但事实并非如此。我还认识到，我在办公室政治方面是多么幼稚。我犯过错误，但我犯的错误不是他们所说的错误。我犯的最大错误就是没有能够更积极主动地建立和增强信任，结果使我承受了低信任度所带来的社会效益和经济效益上的损失。另外，我还认识到，信任确实可以改变一切。一旦你建立起了信任，真诚的信任，一切都将步入正轨。 

信任危机 远的不说，就在我们现在这个全球化的时代里，信任危机确实存在。看看下面这些新闻标题吧： ●●  雇员的新座右铭：谁也不要相信●●  企业要重建信任●●  双方都辜负了对方的信任●●  纽约股票交易所的20名交易员遭到指控●●  必须加强道德建设来重建人们的信任●●  信任度下降导致关系破裂●●  我们现在还能相信谁 这些新闻标题显示了我们社会的真实病态：低信任度问题存在于各个方面。它散布于全球各个社会层面，渗透于市场、组织、人际关系和个人生活中。它滋生出怀疑和愤世嫉俗的情绪，而这种情绪的蔓延会形成一种恶性循环。从整个社会来看，在几乎所有类型的社会机构里，信任度都比上一代人的时候下降了，包括：政府部门、新闻媒体、商业组织、医疗机构、宗教团体、政党社团等。甚至可以说，信任度正处于历史的最低点。以美国为例，哈里斯公司在2005年做的抽样调查显示，只有22%的人信任媒体， 8%的人信任政党， 27%的人信任政府， 12%的人信任大企业。也许让我们感触更深的是人与人之间信任的缺失。根据英国社会学家大卫·哈伯最新的调查数据，只有34%的美国人认为可以信任别人。而在拉丁美洲，这个数字只有23%，非洲是18%。哈伯的数据还显示，在40年前的英国， 60%的人认为可以信任别人，而现在，这远的不说，就在我们现在这个全球化的时代里，信任危机确实存在。看看下面这些新闻标题吧： ●●  雇员的新座右铭：谁也不要相信●●  企业要重建信任●●  双方都辜负了对方的信任●●  纽约股票交易所的20名交易员遭到指控●●  必须加强道德建设来重建人们的信任●●  信任度下降导致关系破裂●●  我们现在还能相信谁 这些新闻标题显示了我们社会的真实病态：低信任度问题存在于各个方面。它散布于全球各个社会层面，渗透于市场、组织、人际关系和个人生活中。它滋生出怀疑和愤世嫉俗的情绪，而这种情绪的蔓延会形成一种恶性循环。从整个社会来看，在几乎所有类型的社会机构里，信任度都比上一代人的时候下降了，包括：政府部门、新闻媒体、商业组织、医疗机构、宗教团体、政党社团等。甚至可以说，信任度正处于历史的最低点。以美国为例，哈里斯公司在2005年做的抽样调查显示，只有22%的人信任媒体， 8%的人信任政党， 27%的人信任政府， 12%的人信任大企业。也许让我们感触更深的是人与人之间信任的缺失。根据英国社会学家大卫·哈伯最新的调查数据，只有34%的美国人认为可以信任别人。而在拉丁美洲，这个数字只有23%，非洲是18%。哈伯的数据还显示，在40年前的英国， 60%的人认为可以信任别人，而现在，这