强烈的愿望和自豪感引发知识创造

卫材株式会社设立了一个叫作“知创部”的部门，它来源于一桥大学名誉教授野中郁次郎提出的“知识创造理论”。知创部承担着实现企业理念的重任，为此，它还负责为公司培养人才。人才研修项目之一是现场体验，比如到访医院、病友会等。

现场体验的目的是让员工置身于患者及其家属所处的实际环境，与他们一起度过一段时光，通过这种经历产生一些感触，因为患者及其家属是卫材的客户，仅凭思考和数据分析无法了解他们真正的困难和需求。

卫材株式会社社长内藤晴夫说过：“要想掌握患者的真实情况，必须与患者本人一起度过一段时光，观察他的一举一动。切身体验过患者遇到的困难，才能产生‘我要解决这个问题’的动机和‘解决问题是我的责任’的责任感。”“做到这一步，就会引起连锁反应，推动公司研发能够为患者解决问题的产品和服务。我认为，创新诞生于掌握客户的真实情况。”“创新是从了解客户的问题并怀有解决问题的强烈愿望开始的。”

实际上，经历过现场体验的研究人员已经完成了不少的创新。举个例子，卫材株式会社的主力产品“安理申”（盐酸多奈哌齐片）是一款治疗阿尔茨海默症的药品，它具有两大创新点：一个是研发出了“口腔溶解片”，患者用唾液或少量的水就能使药片充分溶解；另一个是研发出了胶状药剂型的安理申。这两大创新点正是来自研究人员在护理机构的现场体验，口腔溶解片的研发者亲眼看到护理人员把小片的安理申磨成粉末，撒在餐食上喂给吞咽困难的患者，内心受到了极强烈的愿望和自豪感引发知识创造

卫材株式会社设立了一个叫作“知创部”的部门，它来源于一桥大学名誉教授野中郁次郎提出的“知识创造理论”。知创部承担着实现企业理念的重任，为此，它还负责为公司培养人才。人才研修项目之一是现场体验，比如到访医院、病友会等。

现场体验的目的是让员工置身于患者及其家属所处的实际环境，与他们一起度过一段时光，通过这种经历产生一些感触，因为患者及其家属是卫材的客户，仅凭思考和数据分析无法了解他们真正的困难和需求。

卫材株式会社社长内藤晴夫说过：“要想掌握患者的真实情况，必须与患者本人一起度过一段时光，观察他的一举一动。切身体验过患者遇到的困难，才能产生‘我要解决这个问题’的动机和‘解决问题是我的责任’的责任感。”“做到这一步，就会引起连锁反应，推动公司研发能够为患者解决问题的产品和服务。我认为，创新诞生于掌握客户的真实情况。”“创新是从了解客户的问题并怀有解决问题的强烈愿望开始的。”

实际上，经历过现场体验的研究人员已经完成了不少的创新。举个例子，卫材株式会社的主力产品“安理申”（盐酸多奈哌齐片）是一款治疗阿尔茨海默症的药品，它具有两大创新点：一个是研发出了“口腔溶解片”，患者用唾液或少量的水就能使药片充分溶解；另一个是研发出了胶状药剂型的安理申。这两大创新点正是来自研究人员在护理机构的现场体验，口腔溶解片的研发者亲眼看到护理人员把小片的安理申磨成粉末，撒在餐食上喂给吞咽困难的患者，内心受到了极大的震动。

这种深刻的现场体验促使研究人员勇于挑战，研发出容易服用并具有新形状的安理申。“我想为那位患者提供容易服用的药品”，这种强烈的愿望以及认为自己有能力帮助患者的使命感、自豪感成为卫材株式会社创造新知识的基础。

“团结一心”促进知识的交换、组合和再生产

美国思科系统公司（以下简称“思科”）率先从IT泡沫破裂的泥潭中脱身，起死回生，这也与其强大的知识创造力密切相关。

思科是一家互联网通信设备制造商，它生产的路由器和交换机占据全球市场份额的首位（统计时间截至2010年）。截至2008年3月，思科已经收购了近130家企业。在激烈的竞争环境中，思科通过引入外部知识应对变化，不断发展，据说它发起的收购案的成功率高达70%。

思科通过技术竞赛的方式推动新的知识创造。2010年，思科举办第二届技术竞赛，将其命名为“I-Prize”，只要年满18周岁且不是思科的员工，谁都可以向思科提供有可能带来10亿美元收入的全新的商业创意。这项竞赛对最终胜利者的奖励是作为新业务的创始人入职思科，并根据创意的价值获得相应的投资。

在公司内部，思科于2006年设立了名为“I-Zoe”的新业务竞赛，规则与“I-Prize”大致相同。就像“维基百科”那样，员工在公司内部的布告栏上发布一条自己的创意，其他人添加评论，把它大的震动。

这种深刻的现场体验促使研究人员勇于挑战，研发出容易服用并具有新形状的安理申。“我想为那位患者提供容易服用的药品”，这种强烈的愿望以及认为自己有能力帮助患者的使命感、自豪感成为卫材株式会社创造新知识的基础。

“团结一心”促进知识的交换、组合和再生产

美国思科系统公司（以下简称“思科”）率先从IT泡沫破裂的泥潭中脱身，起死回生，这也与其强大的知识创造力密切相关。

思科是一家互联网通信设备制造商，它生产的路由器和交换机占据全球市场份额的首位（统计时间截至2010年）。截至2008年3月，思科已经收购了近130家企业。在激烈的竞争环境中，思科通过引入外部知识应对变化，不断发展，据说它发起的收购案的成功率高达70%。

思科通过技术竞赛的方式推动新的知识创造。2010年，思科举办第二届技术竞赛，将其命名为“I-Prize”，只要年满18周岁且不是思科的员工，谁都可以向思科提供有可能带来10亿美元收入的全新的商业创意。这项竞赛对最终胜利者的奖励是作为新业务的创始人入职思科，并根据创意的价值获得相应的投资。

在公司内部，思科于2006年设立了名为“I-Zoe”的新业务竞赛，规则与“I-Prize”大致相同。就像“维基百科”那样，员工在公司内部的布告栏上发布一条自己的创意，其他人添加评论，把它“顶”上去，然后由公司的风险投资专家鉴别、判断。经过业务竞赛，已经有1000多件创意提案从全球近90个国家和地区涌入思科，思科从中挑选出3件，将创意落地为实际业务。

那么，为什么遍布全球的思科员工如此热衷于知识的创造、组合和交换呢？

被思科收购的企业的员工流失率仅有10%，这是一个非常低的数据，思科负责并购的高级主管希尔顿·罗曼斯基（Hitto Romaski）对此做出了如下解释：“我们几乎每个月都要收购企业，如此一来，一些具有冒险精神的人才也进入了公司。大企业也要保持鼓励冒险的企业文化。”也就是说，即便企业拥有不同类型的员工，也要形成团结一心、勇于挑战的文化氛围。

例如，思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯（Joh Chambers）每个月都会为过生日的员工集体庆祝生日，每年夏天召开全球销售会议，会有思科一半的员工、约3万人参加。这是因为钱伯斯希望员工齐聚一堂，直接分享企业战略和发展方向。为了促使分布在世界各地的员工团结一心，钱伯斯还制定了一整套人才培养制度。

通过在全球培育尊重个体、团结一心的组织文化，出身于不同公司、散落在不同国家和地区的思科员工在知识的层面融为一体。

交流沟通与权力下放

下级组织收集信息，向上级组织汇报，上级组织据此进行决策，再传达给下级组织，由下级组织一步一步地执行，事实已经证明，这“顶”上去，然后由公司的风险投资专家鉴别、判断。经过业务竞赛，已经有1000多件创意提案从全球近90个国家和地区涌入思科，思科从中挑选出3件，将创意落地为实际业务。

那么，为什么遍布全球的思科员工如此热衷于知识的创造、组合和交换呢？

被思科收购的企业的员工流失率仅有10%，这是一个非常低的数据，思科负责并购的高级主管希尔顿·罗曼斯基（Hitto Romaski）对此做出了如下解释：“我们几乎每个月都要收购企业，如此一来，一些具有冒险精神的人才也进入了公司。大企业也要保持鼓励冒险的企业文化。”也就是说，即便企业拥有不同类型的员工，也要形成团结一心、勇于挑战的文化氛围。

例如，思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯（Joh Chambers）每个月都会为过生日的员工集体庆祝生日，每年夏天召开全球销售会议，会有思科一半的员工、约3万人参加。这是因为钱伯斯希望员工齐聚一堂，直接分享企业战略和发展方向。为了促使分布在世界各地的员工团结一心，钱伯斯还制定了一整套人才培养制度。

通过在全球培育尊重个体、团结一心的组织文化，出身于不同公司、散落在不同国家和地区的思科员工在知识的层面融为一体。

交流沟通与权力下放

下级组织收集信息，向上级组织汇报，上级组织据此进行决策，再传达给下级组织，由下级组织一步一步地执行，事实已经证明，这种体制难以顺利运转。一个组织不能只有纵向的沟通，要想迅速地做出正确的决策，必须进行权力下放和全方位的交流沟通。

在集权化的组织里，高管层必须一直掌握正确的信息。然而，随着不确定性的增加，各种变化此起彼伏，高管层很难逐一掌握生产经营现场发生的情况，并迅速做出判断，组织的规模越大，越是如此。为了解决这个问题，组织有必要建立向下级组织放权、贴近生产经营一线进行决策的体制。需要注意的是，下级组织的决策不能与整个组织或其他部门的发展方向背道而驰。因此，全方位、立体化的交流沟通才是有效的，能否通过这样的方式应对变化关系到企业业绩的优劣。

下级组织的决策（即生产经营一线日常的判断）应该与企业的整体发展方向保持一致，其措施之一就是我们接下来要论述的愿景共享力。

愿景共享力

组织把自身极为重视的价值观和发展方向（包括其形成背景、意义、语境）渗透到组织的每一个角落，这种力量就是“愿景共享力”（见表2-5），它绝不是单方面的共享，而是贯穿于整个组织。在不确定或不明朗的状况下，组织看重的价值观和发展方向是日常进行判断和行动的依据。只有让全体员工共享、理解了价值观和发展方向的意义，组织内部的各部门才能朝着同一个方向努力，组织才是一个整体。

愿景共享力直接影响执行与变革力，同时也与知识创造力密切相关。在组织能力对业绩造成影响的过程中，愿景共享力是一个起点。种体制难以顺利运转。一个组织不能只有纵向的沟通，要想迅速地做出正确的决策，必须进行权力下放和全方位的交流沟通。

在集权化的组织里，高管层必须一直掌握正确的信息。然而，随着不确定性的增加，各种变化此起彼伏，高管层很难逐一掌握生产经营现场发生的情况，并迅速做出判断，组织的规模越大，越是如此。为了解决这个问题，组织有必要建立向下级组织放权、贴近生产经营一线进行决策的体制。需要注意的是，下级组织的决策不能与整个组织或其他部门的发展方向背道而驰。因此，全方位、立体化的交流沟通才是有效的，能否通过这样的方式应对变化关系到企业业绩的优劣。

下级组织的决策（即生产经营一线日常的判断）应该与企业的整体发展方向保持一致，其措施之一就是我们接下来要论述的愿景共享力。

愿景共享力

组织把自身极为重视的价值观和发展方向（包括其形成背景、意义、语境）渗透到组织的每一个角落，这种力量就是“愿景共享力”（见表2-5），它绝不是单方面的共享，而是贯穿于整个组织。在不确定或不明朗的状况下，组织看重的价值观和发展方向是日常进行判断和行动的依据。只有让全体员工共享、理解了价值观和发展方向的意义，组织内部的各部门才能朝着同一个方向努力，组织才是一个整体。

愿景共享力直接影响执行与变革力，同时也与知识创造力密切相关。在组织能力对业绩造成影响的过程中，愿景共享力是一个起点。表2-5 愿景共享力

增强愿景共享力的要素

什么样的经营资源可以增强愿景共享力呢？关于“组织能力调查”的结果表明，高管层与中层人员对于愿景的共享尤为关键（见图2-5和表2-6）。

图2-5 愿景共享力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.951。表2-5 愿景共享力

增强愿景共享力的要素

什么样的经营资源可以增强愿景共享力呢？关于“组织能力调查”的结果表明，高管层与中层人员对于愿景的共享尤为关键（见图2-5和表2-6）。

图2-5 愿景共享力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.951。