● ● 在一个软件团队中，编程人员说：“这些功能真的会增加测试过程的复杂性。”

团队负责人该如何呼叫暂停？

● ● 在一个致力于推出新技术电动车的制造团队中，一名初级工程师在主管能听到的距离内若有所思地说：“我不了解这些新电池。这些性能数据看起来不如我们预期的那样好。”

主管该如何呼叫暂停？

● ● 在一个消防队中，在进入一座失火的建筑物时，搬运软管的人员大喊：“这火有些奇怪，不清楚是什么。”

消防队长该如何呼叫暂停？

● ● 在一个医院的团队里，在对病人进行检查后，一名护士对护士长说：“这个病人的情况有点奇怪，让我怀疑我们是否诊断正确。”

护士长该如何呼叫暂停？

● ● 在一个生产消毒剂的工厂里，当开始混合一个一万加仑的新批次时，一个初级生产线操作员向生产线主管说：“我觉得这个阀组有些不一样。”

生产线主管该如何呼叫暂停？

上述每个例子都需要一些能让团队暂停工作、抬起头来、退出红● ● 在一个软件团队中，编程人员说：“这些功能真的会增加测试过程的复杂性。”

团队负责人该如何呼叫暂停？

● ● 在一个致力于推出新技术电动车的制造团队中，一名初级工程师在主管能听到的距离内若有所思地说：“我不了解这些新电池。这些性能数据看起来不如我们预期的那样好。”

主管该如何呼叫暂停？

● ● 在一个消防队中，在进入一座失火的建筑物时，搬运软管的人员大喊：“这火有些奇怪，不清楚是什么。”

消防队长该如何呼叫暂停？

● ● 在一个医院的团队里，在对病人进行检查后，一名护士对护士长说：“这个病人的情况有点奇怪，让我怀疑我们是否诊断正确。”

护士长该如何呼叫暂停？

● ● 在一个生产消毒剂的工厂里，当开始混合一个一万加仑的新批次时，一个初级生产线操作员向生产线主管说：“我觉得这个阀组有些不一样。”

生产线主管该如何呼叫暂停？

上述每个例子都需要一些能让团队暂停工作、抬起头来、退出红色工作的语句。然后，他们就可以转入蓝色工作阶段，也就是决策模式。

你可能会想到要这样说：

● ● “看来你认为我们可能还没有准备好。你有什么想法？”● ● “让我们把团队成员召集到一起，重新审视一下我们的决定。”● ● “我们可能需要对供应商进行重新评估。你有什么证据？”● ● “让我们停下来研究一下。大家意下如何？”● ● “我能看出来你不敢肯定。你有哪些想法想要告诉我？”● ● “告诉我你为什么停下来。”● ● “还有其他问题吗？”

但是，这样一来，识别和呼叫暂停的重担就会从团队成员转移到领导者身上。如果领导者没能注意到员工发出的暂停信号怎么办？还有另外一种方法。

4. 预先计划下一次暂停

通过预先计划下一次暂停，我们可以防止自己在红色工作中过度沉溺。这种预先计划可以是些很简单的操作。比如，设置一个45分钟的计时，以便在计时结束时能有个短暂的暂停，或者为项目设置一个每两周一次的更为正式的暂停时间。另一种策略是计划一些不那么频繁的事件，比如年度战略性审核。

在心理学中，有一个概念叫作“元认知”，或者说是对思维活动色工作的语句。然后，他们就可以转入蓝色工作阶段，也就是决策模式。

你可能会想到要这样说：

● ● “看来你认为我们可能还没有准备好。你有什么想法？”● ● “让我们把团队成员召集到一起，重新审视一下我们的决定。”● ● “我们可能需要对供应商进行重新评估。你有什么证据？”● ● “让我们停下来研究一下。大家意下如何？”● ● “我能看出来你不敢肯定。你有哪些想法想要告诉我？”● ● “告诉我你为什么停下来。”● ● “还有其他问题吗？”

但是，这样一来，识别和呼叫暂停的重担就会从团队成员转移到领导者身上。如果领导者没能注意到员工发出的暂停信号怎么办？还有另外一种方法。

4. 预先计划下一次暂停

通过预先计划下一次暂停，我们可以防止自己在红色工作中过度沉溺。这种预先计划可以是些很简单的操作。比如，设置一个45分钟的计时，以便在计时结束时能有个短暂的暂停，或者为项目设置一个每两周一次的更为正式的暂停时间。另一种策略是计划一些不那么频繁的事件，比如年度战略性审核。

在心理学中，有一个概念叫作“元认知”，或者说是对思维活动的认知。通过预先计划下一个暂停阶段，我们就可以释放所有的认知资源，将其用于执行，而不用保留一部分来监控流程。换句话说，如果知道后面会有一个暂停阶段，团队就可以将100%的精力集中在工作上，同时让领导者能够抵制成为“好主意仙人”（出人意料地出现在员工面前，主动指点他们如何去做某件事情才会更好，然后拂袖而去，让员工自己去琢磨如何去实施他的好主意）的诱惑。

敏捷管理是针对这种目的的一个有效工具。许多软件开发团队都在使用敏捷管理。在敏捷管理中，团队工作是由一个个较短工作周期构成的。这些工作周期通常会持续两周的时间，但也有可能是两周左右。这些工作周期的两端是蓝色工作——前端的蓝色工作是针对要增加的功能应包含什么内容进行协作，后端的蓝色工作是进行测试和反思。由于一个工作周期的长度是提前确定的，因此可以有计划地退出红色工作。这使得团队可以在下一个暂停发生之前将精力集中在生产工作上。

在团队进行生产、设计和编码软件时，一个关键的规则是，禁止领导层重新调整或者干扰团队的工作。如果领导者有新的想法，他们可以将其添加到待办事项列表中，以在下一个工作周期计划会议上进行讨论。

一个工作周期的末尾包括蓝色工作。团队会展示和庆祝他们所取得的成就。他们会基于之前的工作周期和收到的产品反馈反思自己的工作，然后决定对下一个工作周期采取的措施。这属于蓝色工作。工作周期可以用/蓝色—红色—蓝色/的形式来表示，而持续的工作周期可能会表现为下列形式：的认知。通过预先计划下一个暂停阶段，我们就可以释放所有的认知资源，将其用于执行，而不用保留一部分来监控流程。换句话说，如果知道后面会有一个暂停阶段，团队就可以将100%的精力集中在工作上，同时让领导者能够抵制成为“好主意仙人”（出人意料地出现在员工面前，主动指点他们如何去做某件事情才会更好，然后拂袖而去，让员工自己去琢磨如何去实施他的好主意）的诱惑。

敏捷管理是针对这种目的的一个有效工具。许多软件开发团队都在使用敏捷管理。在敏捷管理中，团队工作是由一个个较短工作周期构成的。这些工作周期通常会持续两周的时间，但也有可能是两周左右。这些工作周期的两端是蓝色工作——前端的蓝色工作是针对要增加的功能应包含什么内容进行协作，后端的蓝色工作是进行测试和反思。由于一个工作周期的长度是提前确定的，因此可以有计划地退出红色工作。这使得团队可以在下一个暂停发生之前将精力集中在生产工作上。

在团队进行生产、设计和编码软件时，一个关键的规则是，禁止领导层重新调整或者干扰团队的工作。如果领导者有新的想法，他们可以将其添加到待办事项列表中，以在下一个工作周期计划会议上进行讨论。

一个工作周期的末尾包括蓝色工作。团队会展示和庆祝他们所取得的成就。他们会基于之前的工作周期和收到的产品反馈反思自己的工作，然后决定对下一个工作周期采取的措施。这属于蓝色工作。工作周期可以用/蓝色—红色—蓝色/的形式来表示，而持续的工作周期可能会表现为下列形式：/ 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 /……

我们通常不乏机会去安排下一个阶段的蓝色工作。每当团队成员获准启动一个项目，或者继续进行项目的下一个阶段时，可以提出这样的问题：“我们什么时候将暂停，以评估我们的进展与状况？”这与提供最新信息不同。提供最新信息是红色工作的一部分，而且是有关团队工作情况的信息。提供最新信息不需要管理人员进行更改优先级、范围或时间表等方面的干预。

让我们来回顾一下。

● ● 一家电厂在维修期间决定试用一种新的方法维修一台水泵。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 某软件团队决定添加几项产品功能，而这项工作预计需要两个星期的时间。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 一家货运公司决定改变广告预算。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 某个管道运营泵站决定在测试之后开始抽送。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？/ 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 // 蓝色—红色—蓝色 /……

我们通常不乏机会去安排下一个阶段的蓝色工作。每当团队成员获准启动一个项目，或者继续进行项目的下一个阶段时，可以提出这样的问题：“我们什么时候将暂停，以评估我们的进展与状况？”这与提供最新信息不同。提供最新信息是红色工作的一部分，而且是有关团队工作情况的信息。提供最新信息不需要管理人员进行更改优先级、范围或时间表等方面的干预。

让我们来回顾一下。

● ● 一家电厂在维修期间决定试用一种新的方法维修一台水泵。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 某软件团队决定添加几项产品功能，而这项工作预计需要两个星期的时间。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 一家货运公司决定改变广告预算。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？● ● 某个管道运营泵站决定在测试之后开始抽送。为此领导者应该如何表达，以便预先计划下一次暂停？当我们有能力控制时钟之后，我们的前额叶皮层就有机会被打开。我们会更放心地分享自己的想法，哪怕我们并不是百分之百地肯定这些想法是正确的。此刻我们准备好了……协作。由此我们便进入了下一个战术。当我们有能力控制时钟之后，我们的前额叶皮层就有机会被打开。我们会更放心地分享自己的想法，哪怕我们并不是百分之百地肯定这些想法是正确的。此刻我们准备好了……协作。由此我们便进入了下一个战术。