管理线晋升通道设计

有些人只是单纯喜欢做销售，也有些人不仅喜欢做销售，还非常有“官瘾”——这是人与生俱来的对于权力的诉求。中国自古就有官本位的文化，这也潜移默化地影响了许多人对权力的追求。那么，对于作为企业一种可分配资源的权力，企业应该如何科学地分配，才能激发出人的内驱力呢？这就是打通管理线晋升通道要考虑的问题。

要解答这个问题，大家需要深入思考的首要问题是：哪些人适合当销售管理者？这个题解错了，后面就全错了。因为根据企业发展的规律，随着企业的规模越来越大，员工人数越来越多，领导者越需要将更多的精力放在管理上，而管理最关键的一点是选对干部。一旦干部选对了，领导者身上的负担就能卸下来60% ~ 70%。相反，如果干部没有选对，领导者就会陷入不断的救火当中。

因此，我们首先要认识到销售管理者的本质：销售管理者不同于销售特种兵，他的首要任务不是自己做业务，而是带领团队做业务。从“我”到“我们”，需要的不是业务能力，而是管理能力，这两个岗位的能力模型是完全不同的。所以，企业不能把一名高绩效却没有管理能力的员工推上管理岗位。这就从根本上驳斥了企业“凭业绩晋管理线晋升通道设计

有些人只是单纯喜欢做销售，也有些人不仅喜欢做销售，还非常有“官瘾”——这是人与生俱来的对于权力的诉求。中国自古就有官本位的文化，这也潜移默化地影响了许多人对权力的追求。那么，对于作为企业一种可分配资源的权力，企业应该如何科学地分配，才能激发出人的内驱力呢？这就是打通管理线晋升通道要考虑的问题。

要解答这个问题，大家需要深入思考的首要问题是：哪些人适合当销售管理者？这个题解错了，后面就全错了。因为根据企业发展的规律，随着企业的规模越来越大，员工人数越来越多，领导者越需要将更多的精力放在管理上，而管理最关键的一点是选对干部。一旦干部选对了，领导者身上的负担就能卸下来60% ~ 70%。相反，如果干部没有选对，领导者就会陷入不断的救火当中。

因此，我们首先要认识到销售管理者的本质：销售管理者不同于销售特种兵，他的首要任务不是自己做业务，而是带领团队做业务。从“我”到“我们”，需要的不是业务能力，而是管理能力，这两个岗位的能力模型是完全不同的。所以，企业不能把一名高绩效却没有管理能力的员工推上管理岗位。这就从根本上驳斥了企业“凭业绩晋升”的错误观念。

既然企业要挑选的是管理者，那用什么标准才能测试出一名销售人员的管理能力呢？我认为，最能体现管理能力的指标是“老带新转正”。如果这位销售人员能够成功地将一名新手培养成为合格的销售人员，那至少说明他具备了做管理的潜质。因此，企业必须将“老带新转正”作为管理者晋升的一个必要条件。

但是，企业要挑选的是销售管理者，如果管理者本身业绩能力很差，那么带队伍自然难以服众。这就好比皇帝派一个白面书生去带兵打仗，那士兵能服气吗？当然不行。

如何才能服众呢？立下军功。什么能代表一名销售人员的军功呢？在五星评定管理系统中，我们有一个现成的衡量标准——星级，星级本身就是一枚勋章。因此，管理线晋升的第二个条件就定下来了：销售人员连续两次五星评定的总业绩和新增业绩在三星级以上（含三星级）。

如此一来，销售管理岗的晋升逻辑线就清晰了。销售人员必须连续两次同时满足两个条件——一是老带新转正，二是业绩在三星级以上，就可以挑战一星级经理。以此类推，连续两次被评为三星级销售经理，他就可以挑战一星级销售总监；连续两次被评为三星级销售总监，他就可以挑战一星级营销副总裁。如图8-2所示，从一星级业务员到三星级营销副总裁，整条管理线的晋升通道都被打通了。

需要说明的是，挑战一星级经理，并不等于撤换掉过去的销售经理，而是指这位销售人员获得了储备销售经理的资格。一旦公司需要升”的错误观念。

既然企业要挑选的是管理者，那用什么标准才能测试出一名销售人员的管理能力呢？我认为，最能体现管理能力的指标是“老带新转正”。如果这位销售人员能够成功地将一名新手培养成为合格的销售人员，那至少说明他具备了做管理的潜质。因此，企业必须将“老带新转正”作为管理者晋升的一个必要条件。

但是，企业要挑选的是销售管理者，如果管理者本身业绩能力很差，那么带队伍自然难以服众。这就好比皇帝派一个白面书生去带兵打仗，那士兵能服气吗？当然不行。

如何才能服众呢？立下军功。什么能代表一名销售人员的军功呢？在五星评定管理系统中，我们有一个现成的衡量标准——星级，星级本身就是一枚勋章。因此，管理线晋升的第二个条件就定下来了：销售人员连续两次五星评定的总业绩和新增业绩在三星级以上（含三星级）。

如此一来，销售管理岗的晋升逻辑线就清晰了。销售人员必须连续两次同时满足两个条件——一是老带新转正，二是业绩在三星级以上，就可以挑战一星级经理。以此类推，连续两次被评为三星级销售经理，他就可以挑战一星级销售总监；连续两次被评为三星级销售总监，他就可以挑战一星级营销副总裁。如图8-2所示，从一星级业务员到三星级营销副总裁，整条管理线的晋升通道都被打通了。

需要说明的是，挑战一星级经理，并不等于撤换掉过去的销售经理，而是指这位销售人员获得了储备销售经理的资格。一旦公司需要扩张，团队需要新的销售管理者，储备管理者立即就可以走马上任了。从这个角度来看，打通管理线的晋升通道以后，销售团队搭建人才梯队的任务也顺便完成了。

图8-2 管理线晋升通道

最后你会发现，当这一晋升规则设计好了以后，它完全是按照法治的逻辑设计的，真正摆脱了人治。在晋升的过程中，该晋升规则既按照每个人的实际贡献进行晋升，同时也考虑了不同人才的特性，真正最大程度上实现了公平，赋予了每位销售人员公平公正的晋升机会。

曾经有一位导入了五星评定管理系统的企业董事长向我反馈说：“原来我们企业的员工晋升其实更多地凭领导的感觉，有时候领导只看业绩，看资历，但是现在通过五星评定管理系统，所有员工都感受到了众生平等。作为员工，你成为三星级以上的员工就有机会晋升主扩张，团队需要新的销售管理者，储备管理者立即就可以走马上任了。从这个角度来看，打通管理线的晋升通道以后，销售团队搭建人才梯队的任务也顺便完成了。

图8-2 管理线晋升通道

最后你会发现，当这一晋升规则设计好了以后，它完全是按照法治的逻辑设计的，真正摆脱了人治。在晋升的过程中，该晋升规则既按照每个人的实际贡献进行晋升，同时也考虑了不同人才的特性，真正最大程度上实现了公平，赋予了每位销售人员公平公正的晋升机会。

曾经有一位导入了五星评定管理系统的企业董事长向我反馈说：“原来我们企业的员工晋升其实更多地凭领导的感觉，有时候领导只看业绩，看资历，但是现在通过五星评定管理系统，所有员工都感受到了众生平等。作为员工，你成为三星级以上的员工就有机会晋升主管、顾问、店长；作为店长，你成为三星级店长就有机会晋升经理、总监、总经理……所有人都是按照实际的状态和表现来晋升的，不论资排辈，不看关系，我觉得其实这就真正解决了管理的根本问题。”

确实，这套晋升机制对于人才的吸引力非常强。时至今日，我还时常会收到许多高管学员的“感谢信”——有了这套晋升机制以后，他们的才华才得以被看见，他们才能凭借“军功”步步高升。在我辅导的企业中，其中有好几家企业的营销副总裁都是通过五星评定被选拔出来的。

话已至此，我们不妨就这一问题稍微展开一下：真正优秀的销售管理者应该具备哪些特质呢？从我的实践经验来看，优秀销售管理者必须满足以下八大画像。

画像1：要高度认同公司价值观，与老板同频

如果一位管理者都没有发自内心觉得自己从事的是一份伟大的事业，他就不可能有强大的愿力。管理者只有对老板所做的事情发自内心地认同，才能心甘情愿地肩负起责任和使命。因此，管理者的第一个画像是必须高度认同公司价值观，与老板同频。管、顾问、店长；作为店长，你成为三星级店长就有机会晋升经理、总监、总经理……所有人都是按照实际的状态和表现来晋升的，不论资排辈，不看关系，我觉得其实这就真正解决了管理的根本问题。”

确实，这套晋升机制对于人才的吸引力非常强。时至今日，我还时常会收到许多高管学员的“感谢信”——有了这套晋升机制以后，他们的才华才得以被看见，他们才能凭借“军功”步步高升。在我辅导的企业中，其中有好几家企业的营销副总裁都是通过五星评定被选拔出来的。

话已至此，我们不妨就这一问题稍微展开一下：真正优秀的销售管理者应该具备哪些特质呢？从我的实践经验来看，优秀销售管理者必须满足以下八大画像。

画像1：要高度认同公司价值观，与老板同频

如果一位管理者都没有发自内心觉得自己从事的是一份伟大的事业，他就不可能有强大的愿力。管理者只有对老板所做的事情发自内心地认同，才能心甘情愿地肩负起责任和使命。因此，管理者的第一个画像是必须高度认同公司价值观，与老板同频。画像2：要有奉献精神和利他精神

管理者的绩效是由其团队决定的，如果管理者没有师者的奉献精神和利他精神，不能发自肺腑地期望团队中的每个成员成功，并竭尽全力地帮助他们成长，那么这个团队就很难有凝聚力，也太不可能产出高绩效。

画像3：沟通能力强，包括对内对外沟通以及上中下沟通

从某种意义来看，管理学就是一门沟通学。从我的观察来看，高层管理者有70% ~ 80%的时间用于沟通，中层管理者有50% ~ 60%的时间用于沟通，基层管理者也有30% ~ 40%的时间用于沟通。因此，沟通能力是一名优秀管理者必备的硬能力。

画像4：管理者必须执行力强

我经常在课堂上问学员：世界上最长的路是哪条路？世界上最短的路又是什么路？其实，答案是同一个——嘴巴与手脚之间的路。如果言行不一，这就是世界上最长的路；如果言行一致，那么它就是世界上最短的路。因此，一名优秀的管理者不能只会夸夸其谈，企业必须选择那种执行力强、少说多做、脚踏实地的人来担任管理者。画像2：要有奉献精神和利他精神

管理者的绩效是由其团队决定的，如果管理者没有师者的奉献精神和利他精神，不能发自肺腑地期望团队中的每个成员成功，并竭尽全力地帮助他们成长，那么这个团队就很难有凝聚力，也太不可能产出高绩效。

画像3：沟通能力强，包括对内对外沟通以及上中下沟通

从某种意义来看，管理学就是一门沟通学。从我的观察来看，高层管理者有70% ~ 80%的时间用于沟通，中层管理者有50% ~ 60%的时间用于沟通，基层管理者也有30% ~ 40%的时间用于沟通。因此，沟通能力是一名优秀管理者必备的硬能力。

画像4：管理者必须执行力强

我经常在课堂上问学员：世界上最长的路是哪条路？世界上最短的路又是什么路？其实，答案是同一个——嘴巴与手脚之间的路。如果言行不一，这就是世界上最长的路；如果言行一致，那么它就是世界上最短的路。因此，一名优秀的管理者不能只会夸夸其谈，企业必须选择那种执行力强、少说多做、脚踏实地的人来担任管理者。