导在内的其他人则扮演询问者的角色，对相关问题进行提问和核实。这个方式考验了“述职人”，他们必须详尽地阐明自己的想法，并且需要在处理问题时更加深谋远虑。

尽管这的确是一个十分具有挑战性的练习，毕竟没有人愿意被不断问询，但在这个过程中，很明显团队内部的关系不会因此受到影响。在这个会议程序之后，团队的领导者告诉我们，这个新奇且必需的学习社群并不是从他上一份工作中继承下来的：“我必须努力让他们意识到，这个会议的核心是为了检验和调整我们团队现有的思想，从而不断产生新的观点和思想。会议不适合沉默端坐，通过这种方式他们现在收获颇丰。对于一个善学的团队，因为我们变得更加勤学好问，要求也越来越高，所以我们能不断做出更好的决策。”

在本书稍后的篇幅中，我们将会探索一些工具，它们可以将你们的会议从了然无趣的信息交换垃圾场转变为能够发现新的方向和可能性的机会。我们会利用一些开创性的方法，诸如“预先检验”（Pre-mortems），以建立一种更开放的学习文化。

我们愿意投入学习中，不是吗？

诚然，每个领导者都希望他们的团队能致力于改进自己的工作，希望他们能不断提升工作水平，期待他们能更好地应对未来的不确定性，以及产出更优质的成果，这样他们就不必因为工作表现不佳而进行不愉快的谈话。是这样吗？毫无疑问，学习能达到这一目的，势在必行。

好吧，不管领导者的期许是否如此，我们共事过的许多领导者切导在内的其他人则扮演询问者的角色，对相关问题进行提问和核实。这个方式考验了“述职人”，他们必须详尽地阐明自己的想法，并且需要在处理问题时更加深谋远虑。

尽管这的确是一个十分具有挑战性的练习，毕竟没有人愿意被不断问询，但在这个过程中，很明显团队内部的关系不会因此受到影响。在这个会议程序之后，团队的领导者告诉我们，这个新奇且必需的学习社群并不是从他上一份工作中继承下来的：“我必须努力让他们意识到，这个会议的核心是为了检验和调整我们团队现有的思想，从而不断产生新的观点和思想。会议不适合沉默端坐，通过这种方式他们现在收获颇丰。对于一个善学的团队，因为我们变得更加勤学好问，要求也越来越高，所以我们能不断做出更好的决策。”

在本书稍后的篇幅中，我们将会探索一些工具，它们可以将你们的会议从了然无趣的信息交换垃圾场转变为能够发现新的方向和可能性的机会。我们会利用一些开创性的方法，诸如“预先检验”（Pre-mortems），以建立一种更开放的学习文化。

我们愿意投入学习中，不是吗？

诚然，每个领导者都希望他们的团队能致力于改进自己的工作，希望他们能不断提升工作水平，期待他们能更好地应对未来的不确定性，以及产出更优质的成果，这样他们就不必因为工作表现不佳而进行不愉快的谈话。是这样吗？毫无疑问，学习能达到这一目的，势在必行。

好吧，不管领导者的期许是否如此，我们共事过的许多领导者切实地把团队的学习和发展摆在了他们言行的核心位置。学习就如同海边岩石上的字母一样镌刻在他们的行动中。当我们与这些领导者相处后会发现，他们和他们的团队每天都在学习，即使当领导者不在团队中的时候，学习也从未停止。学习在这些组织中已经逐渐变成了一种普遍存在的习惯。

另一批我们合作过的领导者则认为，学习和发展并不是必要的。事实上，学习并不在他们的考虑之内。通过观察和聆听了无数个人、团队的言语之后，我们发现这通常是由以下五种原因之一引起的。

当你在阅读下面的原因分析的时候，我们希望你能诚实地用“我完全是这样的”“我有时是这样的”“我根本不是这样的”三个选项来衡量和评价自己。

1. 我没有时间学习

有一些领导者认为，一旦解决了正在面临的短期问题，他们就会开始学习。但问题会随着时间的推移而持续，在我们意识到要学习之前，短期问题演变成了中期忧虑，之后中期忧虑形成了长期困扰。我们曾共事过的一位领导者就是这种拖延症的典型代表。在我们与他的第一次会议中，他就得出了结论——他需要提高团队学习的质量。他说：“这是我们的唯一选择，我保证会做到这一点。”但几个月后，当我们再次见面时，他的举止就像是一个在暴饮暴食一周后出现在瘦身中心的减肥者。“我知道，我懂的。”他怒吼道，“我是说过我们会改变的，但我们真的太忙了！”

当然，时间是一个说得通的限制因素。可是由于缺乏训练导致的实地把团队的学习和发展摆在了他们言行的核心位置。学习就如同海边岩石上的字母一样镌刻在他们的行动中。当我们与这些领导者相处后会发现，他们和他们的团队每天都在学习，即使当领导者不在团队中的时候，学习也从未停止。学习在这些组织中已经逐渐变成了一种普遍存在的习惯。

另一批我们合作过的领导者则认为，学习和发展并不是必要的。事实上，学习并不在他们的考虑之内。通过观察和聆听了无数个人、团队的言语之后，我们发现这通常是由以下五种原因之一引起的。

当你在阅读下面的原因分析的时候，我们希望你能诚实地用“我完全是这样的”“我有时是这样的”“我根本不是这样的”三个选项来衡量和评价自己。

1. 我没有时间学习

有一些领导者认为，一旦解决了正在面临的短期问题，他们就会开始学习。但问题会随着时间的推移而持续，在我们意识到要学习之前，短期问题演变成了中期忧虑，之后中期忧虑形成了长期困扰。我们曾共事过的一位领导者就是这种拖延症的典型代表。在我们与他的第一次会议中，他就得出了结论——他需要提高团队学习的质量。他说：“这是我们的唯一选择，我保证会做到这一点。”但几个月后，当我们再次见面时，他的举止就像是一个在暴饮暴食一周后出现在瘦身中心的减肥者。“我知道，我懂的。”他怒吼道，“我是说过我们会改变的，但我们真的太忙了！”

当然，时间是一个说得通的限制因素。可是由于缺乏训练导致的员工的业务能力低下意味着，领导者需要经常耗费大量时间对员工进行事无巨细的管理。相较于稳定发展团队内部的能力，使员工的技艺更加精进、表现更加出色，细节管理者每天都在处理日常而基础的烦琐小事。因此，在以微观管理为准则的团队中，尽管领导者付出了夜以继日、艰苦卓著的努力，他们的业绩还是不如那些能够持续学习的团队。而且，对团队进行无微不至的管理，还可能导致员工士气低落。

虽然单方向的、以权力为基础的管理能够让人紧张起来，且相比于用互相协作的方式培养一个缓慢成长、渐进式发展的学习团队对管理者来说更具诱惑力，但是智慧和经验告诉我们，还是应该遵循一句古老的格言：“磨刀不误砍柴工。”

思考与提问

你是否发现自己在处理团队中某个成员的业务问题上耗费了太多时间？

你是否曾因为对团队成员缺乏信任而放弃向他们安排任务？

如果你的团队已经具备了学习的品质和承担重大责任的能力，如果你不再需要细致入微地管理团队，你的一天会是什么样子？员工的业务能力低下意味着，领导者需要经常耗费大量时间对员工进行事无巨细的管理。相较于稳定发展团队内部的能力，使员工的技艺更加精进、表现更加出色，细节管理者每天都在处理日常而基础的烦琐小事。因此，在以微观管理为准则的团队中，尽管领导者付出了夜以继日、艰苦卓著的努力，他们的业绩还是不如那些能够持续学习的团队。而且，对团队进行无微不至的管理，还可能导致员工士气低落。

虽然单方向的、以权力为基础的管理能够让人紧张起来，且相比于用互相协作的方式培养一个缓慢成长、渐进式发展的学习团队对管理者来说更具诱惑力，但是智慧和经验告诉我们，还是应该遵循一句古老的格言：“磨刀不误砍柴工。”

思考与提问

你是否发现自己在处理团队中某个成员的业务问题上耗费了太多时间？

你是否曾因为对团队成员缺乏信任而放弃向他们安排任务？

如果你的团队已经具备了学习的品质和承担重大责任的能力，如果你不再需要细致入微地管理团队，你的一天会是什么样子？2. 只处理结果，不解决原因

第二个原因在一定程度上与缺乏时间观念以及微观管理有关，这部分人会过度强调对结果的关注，却不注重问题产生的原因。几年前，我们在伦敦与一群相对缺乏经验的中层领导者合作。我们要求他们以小组讨论的形式，分析他们带领团队时如何处理迎面而来的棘手问题。诸如此类的问题就好比鞋子里有一块小石子儿，让他们感到不适。在要求他们指出这些问题带来的结果后，我们要求他们分析问题产生的可能原因。没多久，他们就在两者间建立了一些重要的联系。“我明白了。”伊姆兰（小组成员之一）说，“我必须把注意力转移到解决问题的原因上。”

正如教育家迈克尔·富兰（Michael Fulla）所说：“运用问责制比仅仅衡量结果更重要，你需要培养人们实现目标的能力。”伊姆兰意识到，他一直在追究团队中的个人责任上疲于奔命，却在对问题进行补救之后再也无动于衷。而如今，他认识到需要把精力集中在为团队创造出有效的学习机会上，这样他们就能长期提升团队的业绩表现。

思考与提问

在你的团队中，那个像是“鞋子里的小石子儿”的问题是什2. 只处理结果，不解决原因

第二个原因在一定程度上与缺乏时间观念以及微观管理有关，这部分人会过度强调对结果的关注，却不注重问题产生的原因。几年前，我们在伦敦与一群相对缺乏经验的中层领导者合作。我们要求他们以小组讨论的形式，分析他们带领团队时如何处理迎面而来的棘手问题。诸如此类的问题就好比鞋子里有一块小石子儿，让他们感到不适。在要求他们指出这些问题带来的结果后，我们要求他们分析问题产生的可能原因。没多久，他们就在两者间建立了一些重要的联系。“我明白了。”伊姆兰（小组成员之一）说，“我必须把注意力转移到解决问题的原因上。”

正如教育家迈克尔·富兰（Michael Fulla）所说：“运用问责制比仅仅衡量结果更重要，你需要培养人们实现目标的能力。”伊姆兰意识到，他一直在追究团队中的个人责任上疲于奔命，却在对问题进行补救之后再也无动于衷。而如今，他认识到需要把精力集中在为团队创造出有效的学习机会上，这样他们就能长期提升团队的业绩表现。

思考与提问

在你的团队中，那个像是“鞋子里的小石子儿”的问题是什么？

你觉得自己在处理问题时，关注的是结果还是原因？对两者的关注程度又存在多大的差距呢？

3. 事事如昨都还行

纳兹是一个让人记忆犹新的领导者，她孜孜不倦、精力充沛地学习，已经在自己的行业中培养出了众多领导者。她对自己所谓的“OK诅咒”深恶痛绝，每当发现“挺好，可以”的应付工作的苗头，她就会和她的团队一起充满活力地进行反省学习。我们所观察到的一次激情碰撞就是这样开始的：“我今天起床不是为了有个‘还行’的一天，参与一场‘凑合’的会议，抑或维持‘尚可’的团队关系。我不希望我的墓碑上写的是‘纳兹还不错’！”她了解安于现状的思维和甘于平庸的心态可能带来的风险。她不想让这种思想影响她的团队。这就是为什么每年她都会在团队中被评为“高质量”员工并得到晋升。

没有领导者愿意勉强接受“还行”的工作结果。得过且过的思维所面临的问题是，安于现状（OK）可能会导致他们在未来的某一个时刻被现实淘汰（KO）。这可能是因为世界处于无休止的快速变化中，谁都可能被更加雄心勃勃的竞争对手超越，又或者是当凑合文化盛行时，团队内部的学习停滞不前，个体逐渐陷入不加思考的惯性，工作只是走走过场。他们会说，我们一直以来干得都还行，我会一如既往地做好我现在做的事。得过且过的思维只会让我们忽视对改变的么？

你觉得自己在处理问题时，关注的是结果还是原因？对两者的关注程度又存在多大的差距呢？

3. 事事如昨都还行

纳兹是一个让人记忆犹新的领导者，她孜孜不倦、精力充沛地学习，已经在自己的行业中培养出了众多领导者。她对自己所谓的“OK诅咒”深恶痛绝，每当发现“挺好，可以”的应付工作的苗头，她就会和她的团队一起充满活力地进行反省学习。我们所观察到的一次激情碰撞就是这样开始的：“我今天起床不是为了有个‘还行’的一天，参与一场‘凑合’的会议，抑或维持‘尚可’的团队关系。我不希望我的墓碑上写的是‘纳兹还不错’！”她了解安于现状的思维和甘于平庸的心态可能带来的风险。她不想让这种思想影响她的团队。这就是为什么每年她都会在团队中被评为“高质量”员工并得到晋升。

没有领导者愿意勉强接受“还行”的工作结果。得过且过的思维所面临的问题是，安于现状（OK）可能会导致他们在未来的某一个时刻被现实淘汰（KO）。这可能是因为世界处于无休止的快速变化中，谁都可能被更加雄心勃勃的竞争对手超越，又或者是当凑合文化盛行时，团队内部的学习停滞不前，个体逐渐陷入不加思考的惯性，工作只是走走过场。他们会说，我们一直以来干得都还行，我会一如既往地做好我现在做的事。得过且过的思维只会让我们忽视对改变的