店的员工息息相关。

领导突然要求商店员工帮助结账，这些员工的感受取决于他们当前的工作情况。当他们被迫中断正在进行的一项任务，或面对因排队而等得不耐烦的愤怒顾客时，他们会觉得整天的工作状态遭到了严重破坏。然而，在某些状况下，当他们因为不得不去帮助顾客结账，而从一项并不十分感兴趣的工作中解脱出来时，他们会觉得这是一种快意的消遣。我们都有自己喜欢的工作任务，而这种积极的情感往往是由环境决定的。

我们的想法是，让商店经理来决定哪些员工可以被调离自己的岗位，去缺员的收银台负责结账工作。我们并没有制定任何详细的标准或规则来决定他们应该选择怎样的员工，而是让他们自己做出判断。我们的目标是给他们创造一种新的权力来源，他们将利用这种权力，在动员各部门进行每月的本地化活动这一工作任务中起到平衡作用。

乍看之下，让商店经理决定员工必须在顾客需求旺盛的时候去额外的收银台工作，似乎是一项微不足道的改变。这种措施并没有涉及任何重大的结构变化，也无需通过传统的软硬管理方式。然而，经过仔细思考，你会发现这种简单的改变将带来巨大的影响力。如今，商店经理也能够产生一定影响力，这种影响力不仅对其员工至关重要，也与商店业绩情况密切相关。在高效运转的企业中，创造价值和拥有权力好比一枚硬币的两面。在进行组织设计时，从权力的角度来考虑大局是很有必要的。商店员工现在可以从服从商店经理设定的优先事店的员工息息相关。

领导突然要求商店员工帮助结账，这些员工的感受取决于他们当前的工作情况。当他们被迫中断正在进行的一项任务，或面对因排队而等得不耐烦的愤怒顾客时，他们会觉得整天的工作状态遭到了严重破坏。然而，在某些状况下，当他们因为不得不去帮助顾客结账，而从一项并不十分感兴趣的工作中解脱出来时，他们会觉得这是一种快意的消遣。我们都有自己喜欢的工作任务，而这种积极的情感往往是由环境决定的。

我们的想法是，让商店经理来决定哪些员工可以被调离自己的岗位，去缺员的收银台负责结账工作。我们并没有制定任何详细的标准或规则来决定他们应该选择怎样的员工，而是让他们自己做出判断。我们的目标是给他们创造一种新的权力来源，他们将利用这种权力，在动员各部门进行每月的本地化活动这一工作任务中起到平衡作用。

乍看之下，让商店经理决定员工必须在顾客需求旺盛的时候去额外的收银台工作，似乎是一项微不足道的改变。这种措施并没有涉及任何重大的结构变化，也无需通过传统的软硬管理方式。然而，经过仔细思考，你会发现这种简单的改变将带来巨大的影响力。如今，商店经理也能够产生一定影响力，这种影响力不仅对其员工至关重要，也与商店业绩情况密切相关。在高效运转的企业中，创造价值和拥有权力好比一枚硬币的两面。在进行组织设计时，从权力的角度来考虑大局是很有必要的。商店员工现在可以从服从商店经理设定的优先事项中获得一些好处——即只有在他们愿意的时候才会被分配至收银台。“如果你在特殊活动中与他人融洽协作，那么我在安排员工调至收银台时会考虑你的表现。”——这足以让商店经理在这场游戏中获得一张新的筹码。

员工的行为开始就此转变。他们开始积极听取商店经理的意见，考虑其需要和优先事项。关于商店经理量身打造商店产品和月度特别活动的想法，员工也有了更多参与。在这些活动中，他们更愿意与其他部门的同事一起协作完成。

商店中协作行为的增加，也产生了一些强大的二阶效应。第一个是关于月度特别促销活动。在过去，这些活动对于商店经理来说是一项约束因素，以至于他们实际上对此十分抗拒。但是，如今他们可以更有效地调动起员工的积极性，所以这些促销活动成了一种资源，商店经理也乐于将他们的全部精力都投入其中。这些活动为商店带来了更多改变的机会，同时，在经营企业这场游戏中，它们也创造了更多的筹码。

通过增加权力控制总量，GradeMart得以在核心位置保持必要的一致性和规模经济，同时为商店经理提供了在本地门店运营中实现定制化改进所需的权力。在这些努力下，采用新方法的商店销售额增加了好几个百分点，客流量也相应增加。前两种方法导致的业绩下降趋势终于得以扭转。

但还有另一些次要利益：中央职能部门与商店经理之间的协作得项中获得一些好处——即只有在他们愿意的时候才会被分配至收银台。“如果你在特殊活动中与他人融洽协作，那么我在安排员工调至收银台时会考虑你的表现。”——这足以让商店经理在这场游戏中获得一张新的筹码。

员工的行为开始就此转变。他们开始积极听取商店经理的意见，考虑其需要和优先事项。关于商店经理量身打造商店产品和月度特别活动的想法，员工也有了更多参与。在这些活动中，他们更愿意与其他部门的同事一起协作完成。

商店中协作行为的增加，也产生了一些强大的二阶效应。第一个是关于月度特别促销活动。在过去，这些活动对于商店经理来说是一项约束因素，以至于他们实际上对此十分抗拒。但是，如今他们可以更有效地调动起员工的积极性，所以这些促销活动成了一种资源，商店经理也乐于将他们的全部精力都投入其中。这些活动为商店带来了更多改变的机会，同时，在经营企业这场游戏中，它们也创造了更多的筹码。

通过增加权力控制总量，GradeMart得以在核心位置保持必要的一致性和规模经济，同时为商店经理提供了在本地门店运营中实现定制化改进所需的权力。在这些努力下，采用新方法的商店销售额增加了好几个百分点，客流量也相应增加。前两种方法导致的业绩下降趋势终于得以扭转。

但还有另一些次要利益：中央职能部门与商店经理之间的协作得以促成。GradeMart企业的核心管理人员定期设计业绩改善计划，并在各门店进行推广。在过去，职能部门和商店之间的交互仅限于确定实施绩效计划的路线图和里程碑。既然经理的工作环境已经改变，那么他们也可以通过动员其团队去支持新的改进计划，来为职能管理人员带来更多影响。

商店经理现在控制着核心职能的关键不确定性因素。因此，更深入地听取商店经理的意见和建议，使商店经理能够有效地调动团队的积极性来参加核心活动，这才真正符合核心职能的利益。这种相对于职能管理人员的新权力造成了一种情况：商店经理也可以去承担风险，进一步与核心职能部门深入协作——比如通过使商店的潜在改进更加透明化的方式来达到这一目的。除了协调时间表之外，职能部门和商店还可以共同探索更为丰富的业绩改善机会。商店经理也更加积极地参与到核心管理部门发起的各项活动中，使商店的业绩得到了进一步提升。商店经理和他们的团队在组织体系中的表现更加出色，整个企业如今能够更加充分地从他们的智慧和判断中获取更多利益。

权力是一场正和博弈

正如GradeMart的故事所暗示，将权力转化为一场正和博弈，恰如增加了游戏中牌的数量。牌的数量越多，每个玩家就能玩得越尽兴。在工作场所，可用权力越大，个人或群体与他人合作的主动性就越强，他们就越情愿接受绩效管理的透明性，对工作的投入也就越多——当然前提是不限制他人的工作投入。以促成。GradeMart企业的核心管理人员定期设计业绩改善计划，并在各门店进行推广。在过去，职能部门和商店之间的交互仅限于确定实施绩效计划的路线图和里程碑。既然经理的工作环境已经改变，那么他们也可以通过动员其团队去支持新的改进计划，来为职能管理人员带来更多影响。

商店经理现在控制着核心职能的关键不确定性因素。因此，更深入地听取商店经理的意见和建议，使商店经理能够有效地调动团队的积极性来参加核心活动，这才真正符合核心职能的利益。这种相对于职能管理人员的新权力造成了一种情况：商店经理也可以去承担风险，进一步与核心职能部门深入协作——比如通过使商店的潜在改进更加透明化的方式来达到这一目的。除了协调时间表之外，职能部门和商店还可以共同探索更为丰富的业绩改善机会。商店经理也更加积极地参与到核心管理部门发起的各项活动中，使商店的业绩得到了进一步提升。商店经理和他们的团队在组织体系中的表现更加出色，整个企业如今能够更加充分地从他们的智慧和判断中获取更多利益。

权力是一场正和博弈

正如GradeMart的故事所暗示，将权力转化为一场正和博弈，恰如增加了游戏中牌的数量。牌的数量越多，每个玩家就能玩得越尽兴。在工作场所，可用权力越大，个人或群体与他人合作的主动性就越强，他们就越情愿接受绩效管理的透明性，对工作的投入也就越多——当然前提是不限制他人的工作投入。我们要求企业增加权力的总量，并不是说每个企业部门都必须拥有完全相同的权力。没有必要（或者不可能）跨越所有工作环境和可能性来平衡权力，以确保每个个体和其他个体的权力总是相等的。然而，我们的建议是，需要避免权力过度集中，以免他人从协作中退出——这一点是重中之重。在协作游戏中，当一些玩家被其他玩家控制时，他们往往会孤立自己。当手中的牌低于一定数量，只要能够做出选择，那么人们最好停止协作，因为他们将因此承担大部分调整成本。只有那些能够处理与他人相关的关键问题并控制相关不确定因素的参与者，才能在以协作为基础的交互关系中有属于自己的一席之地。

当为那些在企业中一直处于主导地位的人们创建新的权力基础时，最重要的是确定发挥真正作用的新权力的临界范围。有时候，我们会听到高管人员说：“由于新的评估体系，我们的经理被赋予了公平评估绩效的权力。但是他们并没有去行使这种权力。他们给每位员工都打出高分，但是很明显这些人的表现并没有达到应有的水平。”还有一种情况也经常出现：经理们被赋予了一些管理团队的新方法，但是他们却缺乏执行这些方法的勇气。这种判断力是软性管理方法中典型的伪心理学表现。人们拥有一些威信（在某些决策方面），但这不是真正的权力。好比一个士兵面对十个敌人，但是他的枪里只有一颗子弹。在这种情况下，手中的枪并不是资源，而是一种约束。若使用枪支，这样的决定给士兵带来的新问题要比当前需要解决的问题还多。我们要求企业增加权力的总量，并不是说每个企业部门都必须拥有完全相同的权力。没有必要（或者不可能）跨越所有工作环境和可能性来平衡权力，以确保每个个体和其他个体的权力总是相等的。然而，我们的建议是，需要避免权力过度集中，以免他人从协作中退出——这一点是重中之重。在协作游戏中，当一些玩家被其他玩家控制时，他们往往会孤立自己。当手中的牌低于一定数量，只要能够做出选择，那么人们最好停止协作，因为他们将因此承担大部分调整成本。只有那些能够处理与他人相关的关键问题并控制相关不确定因素的参与者，才能在以协作为基础的交互关系中有属于自己的一席之地。

当为那些在企业中一直处于主导地位的人们创建新的权力基础时，最重要的是确定发挥真正作用的新权力的临界范围。有时候，我们会听到高管人员说：“由于新的评估体系，我们的经理被赋予了公平评估绩效的权力。但是他们并没有去行使这种权力。他们给每位员工都打出高分，但是很明显这些人的表现并没有达到应有的水平。”还有一种情况也经常出现：经理们被赋予了一些管理团队的新方法，但是他们却缺乏执行这些方法的勇气。这种判断力是软性管理方法中典型的伪心理学表现。人们拥有一些威信（在某些决策方面），但这不是真正的权力。好比一个士兵面对十个敌人，但是他的枪里只有一颗子弹。在这种情况下，手中的枪并不是资源，而是一种约束。若使用枪支，这样的决定给士兵带来的新问题要比当前需要解决的问题还多。当你创造权力时，必须考虑到人们需要拥有足够的权力以供利用。如果权力大小低于一定程度，那么这种权力就不是资源，而是约束条件。这也正是为何经理们不去使用他们被赋予的权力，因为这种权力并不足以产生影响。假设经理们使用了新的评估体系，给表现不佳的员工打出较低分数，那个员工也许就会回应道：“我真是失望，简直灰心丧气。那么我可以参加培训课程来提高自己的工作能力吗？”但是假设经理没有任何培训资源，他将不得不拒绝这个请求，还将无法指望团队成员在工作中积极投入。

若想了解人们是否拥有足够的可用权力，唯一的方法就是应用第一条简化法则：了解员工行为及其背后的原因。对于那些中层管理者，你需要针对以下问题做出回答：

· 在预算、人员配置、目标设定、绩效评估、团队重要利害关系的影响等方面，他们可以使用哪些手段进行自由支配？他们使用这些手段的发挥空间有多少？

· 如果管理人员使用这些手段处理问题，会产生怎样的结果？这些手段是资源还是约束？

· 你是否创建了由目标、资源和约束所构成的适宜的工作环境，使管理人员有效地利用这些手段独立而合理地解决问题（合理性策略）？当你创造权力时，必须考虑到人们需要拥有足够的权力以供利用。如果权力大小低于一定程度，那么这种权力就不是资源，而是约束条件。这也正是为何经理们不去使用他们被赋予的权力，因为这种权力并不足以产生影响。假设经理们使用了新的评估体系，给表现不佳的员工打出较低分数，那个员工也许就会回应道：“我真是失望，简直灰心丧气。那么我可以参加培训课程来提高自己的工作能力吗？”但是假设经理没有任何培训资源，他将不得不拒绝这个请求，还将无法指望团队成员在工作中积极投入。

若想了解人们是否拥有足够的可用权力，唯一的方法就是应用第一条简化法则：了解员工行为及其背后的原因。对于那些中层管理者，你需要针对以下问题做出回答：

· 在预算、人员配置、目标设定、绩效评估、团队重要利害关系的影响等方面，他们可以使用哪些手段进行自由支配？他们使用这些手段的发挥空间有多少？

· 如果管理人员使用这些手段处理问题，会产生怎样的结果？这些手段是资源还是约束？

· 你是否创建了由目标、资源和约束所构成的适宜的工作环境，使管理人员有效地利用这些手段独立而合理地解决问题（合理性策略）？