清扫。

首先实施整理和整顿，有三个工具可以采用：盘点清单、定点摄影、红牌作战。

盘点清单，即在开始整理整顿之前，将工作现场所有的物品进行记录，然后再区分必需品和非必需品，并明确各自物品的放置方法。这份进行了“整理”的清单，可以作为其他区域或者科室实施5S的参考标准文件。

定点摄影，即站在同样的位置拍摄实施5S前后的对比照片，以记录改善成效，并激励改善团队。同时，改善后的照片也成为该工作场所的标准。

红牌作战，即对工作场所的各种现存不合理的物品贴上“红牌”，并注明原因与限定整改日期，到时再来检查。

在清扫环节，可以采用“白手套”方法。5S小组成员可以选出一人戴上白手套，触摸仪器设备和物品的表面，检查是否达到“一尘不染”的标准。

（3）维持阶段：实施剩余的两个“S”，即“清洁”和“素养”。

清洁，可以每日进行5分钟或10分钟5S活动。具体内容可以参考表10-5。

表10-5　每日进行5分钟或10分钟5S活动清扫。

首先实施整理和整顿，有三个工具可以采用：盘点清单、定点摄影、红牌作战。

盘点清单，即在开始整理整顿之前，将工作现场所有的物品进行记录，然后再区分必需品和非必需品，并明确各自物品的放置方法。这份进行了“整理”的清单，可以作为其他区域或者科室实施5S的参考标准文件。

定点摄影，即站在同样的位置拍摄实施5S前后的对比照片，以记录改善成效，并激励改善团队。同时，改善后的照片也成为该工作场所的标准。

红牌作战，即对工作场所的各种现存不合理的物品贴上“红牌”，并注明原因与限定整改日期，到时再来检查。

在清扫环节，可以采用“白手套”方法。5S小组成员可以选出一人戴上白手套，触摸仪器设备和物品的表面，检查是否达到“一尘不染”的标准。

（3）维持阶段：实施剩余的两个“S”，即“清洁”和“素养”。

清洁，可以每日进行5分钟或10分钟5S活动。具体内容可以参考表10-5。

表10-5　每日进行5分钟或10分钟5S活动素养，建立定期检查评估机制，并将评估得分列入科室绩效考核中，做好长期坚持的准备。

10.3.5　推进5S的三大难点

医院要想全面推进5S很难，首先启动时阻力会很大，因为这会改变很多人多年来的工作习惯；其次启动阶段之后的维持阶段会更加困难。常见的三大难点如下：第一是医务人员、患者及家属的人员流动和物品流动大，医院是大型公共场所，管理困难；第二是医务人员的常规工作负荷已经很重，再增加5S工作，多数人都会习惯性拒绝，推行困难；第三是全面推进5S的医院较少，缺乏行业标准，能够借鉴的经验少，学习困难。素养，建立定期检查评估机制，并将评估得分列入科室绩效考核中，做好长期坚持的准备。

10.3.5　推进5S的三大难点

医院要想全面推进5S很难，首先启动时阻力会很大，因为这会改变很多人多年来的工作习惯；其次启动阶段之后的维持阶段会更加困难。常见的三大难点如下：第一是医务人员、患者及家属的人员流动和物品流动大，医院是大型公共场所，管理困难；第二是医务人员的常规工作负荷已经很重，再增加5S工作，多数人都会习惯性拒绝，推行困难；第三是全面推进5S的医院较少，缺乏行业标准，能够借鉴的经验少，学习困难。这种情况下的应对方法是，首先一定要领导牵头，涉及所有人行为习惯改变的工作，如果领导不支持，就算启动阶段大家行动起来了，也无法维持下去。其次，借助外部专家力量，这有助于更好地撬动固化思想，引起变化。最后要做到持续改善，这包含两层含义，第一是不要一次性全面铺开，选取试点区域先行推动，建立示范点，再将改善扩展到医院其他区域，持续推进；第二是从制度上与心理上做好长期作战的准备，持续改善（见图10-8）。

图10-8　推进5S中的三大难点与应对方法[1] 点检制，是按照一定标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。这种情况下的应对方法是，首先一定要领导牵头，涉及所有人行为习惯改变的工作，如果领导不支持，就算启动阶段大家行动起来了，也无法维持下去。其次，借助外部专家力量，这有助于更好地撬动固化思想，引起变化。最后要做到持续改善，这包含两层含义，第一是不要一次性全面铺开，选取试点区域先行推动，建立示范点，再将改善扩展到医院其他区域，持续推进；第二是从制度上与心理上做好长期作战的准备，持续改善（见图10-8）。

图10-8　推进5S中的三大难点与应对方法[1] 点检制，是按照一定标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。10.4　可视化管理

工作现场影响工作质量和工作效率的要素中，除了人和物品，还有信息，这包括操作SOP、工作要求以及指标数字等。针对这些信息，就需要进行可视化管理。

可视化管理，指通过视觉刺激改变人的意识的一种管理方法，这种方法强调使用颜色，希望达到一目了然的效果。推广可视化管理的目的在于让每个人在面对某件事时，都能清晰判断其是否正常（达到标准或目标），而且做到判断速度快、精度高，判断结果不会因人而异。

例如，某医院下属某社区医院中，主任带领团队对社区医院日常运营管理的关键指标进行梳理，然后将这些指标上墙进行可视化管[1]理。以“高血压患者管理数”为例，深灰色区域与浅灰色区域的分界线是“目标线”，未达到目标则柱状图落在深灰色区域，达到目标则柱状图落在浅灰色区域，一目了然（见图10-9）。从图中可以看出，6～9月期间都没有达到目标，于是主任启动了精益改善项目，经过改善之后，高血压患者管理数量逐月上升，最终在11月、12月都达到了目标。10.4　可视化管理

工作现场影响工作质量和工作效率的要素中，除了人和物品，还有信息，这包括操作SOP、工作要求以及指标数字等。针对这些信息，就需要进行可视化管理。

可视化管理，指通过视觉刺激改变人的意识的一种管理方法，这种方法强调使用颜色，希望达到一目了然的效果。推广可视化管理的目的在于让每个人在面对某件事时，都能清晰判断其是否正常（达到标准或目标），而且做到判断速度快、精度高，判断结果不会因人而异。

例如，某医院下属某社区医院中，主任带领团队对社区医院日常运营管理的关键指标进行梳理，然后将这些指标上墙进行可视化管[1]理。以“高血压患者管理数”为例，深灰色区域与浅灰色区域的分界线是“目标线”，未达到目标则柱状图落在深灰色区域，达到目标则柱状图落在浅灰色区域，一目了然（见图10-9）。从图中可以看出，6～9月期间都没有达到目标，于是主任启动了精益改善项目，经过改善之后，高血压患者管理数量逐月上升，最终在11月、12月都达到了目标。图10-9　某社区医院可视化管理示例

本质上来说，标准化工作也是一种可视化管理，是对人员工作方法的可视化管理；5S则是对物品放置的可视化管理。

例如，在对物品进行可视化管理时，我们将其可视化程度分为三个水平：

初级水平：有标识，能明白现在的状态

中级水平：谁都能判断正常与否

高级水平：有明确的管理方法（异常处理方法）

如图10-10所示，左上角没有可视化管理，一眼无法看出有几个球，需要人工去数；右上角是初级水平，小球排列得比较整齐，便于确认管理；左下角是中级水平，通过简单标识，使得数量一目了然；右下角是高级水平，通过标识和提示，使得每个人在发现数目不足时图10-9　某社区医院可视化管理示例

本质上来说，标准化工作也是一种可视化管理，是对人员工作方法的可视化管理；5S则是对物品放置的可视化管理。

例如，在对物品进行可视化管理时，我们将其可视化程度分为三个水平：

初级水平：有标识，能明白现在的状态

中级水平：谁都能判断正常与否

高级水平：有明确的管理方法（异常处理方法）

如图10-10所示，左上角没有可视化管理，一眼无法看出有几个球，需要人工去数；右上角是初级水平，小球排列得比较整齐，便于确认管理；左下角是中级水平，通过简单标识，使得数量一目了然；右下角是高级水平，通过标识和提示，使得每个人在发现数目不足时