早退、着装不规范等）、任性或情绪化、缺乏责任心、缺少团队合作精神等。同时，也缺乏基本的自我管理技能，比如时间管理、人际沟通、压力管理等能力。

第2个“G”，是指good coach，成为一名好教练。

这个阶段的我们需要完成从员工到教练的角色转变。当员工能够顺利完成从新人到老人的过渡时，他的职业素养和自我管理技能大多会得到极大的提升。这个阶段，我们已经成长为各个岗位的骨干人员，或者已经成为经理人的后备梯队。虽然我们此时还没有晋升为管理者，但是已经需要承担一些协助管理的工作了。在这些协管工作中，最重要的就是带教新人。

这个阶段的我们已经是一名教练，我们需要具备基础的领导技能，主要包括如何对新人进行工作的指导，如何对新人进行思想教育和引导，以及如何教会新人新的工作技能等。

第3个“G”，是指good maager，成为一名好经理。

这个阶段的我们需要完成从教练到经理的角色转变。教练需要的是“传道、授业、解惑”，但是经理就没有教练那么“仁慈”了，我们需要“用人成事”。教练的职责是培养人、成就人，但是经理则需要下属帮助自己达成好的工作绩效。可以说经理为了达成高绩效，需要使出全身解数，当然也很难保证会对下属一直“和颜悦色”了，所以“慈不掌兵”就成了对经理的基本要求了。

经理不能仅凭自己的一己之力来应对绩效的巨大压力，还必须要早退、着装不规范等）、任性或情绪化、缺乏责任心、缺少团队合作精神等。同时，也缺乏基本的自我管理技能，比如时间管理、人际沟通、压力管理等能力。

第2个“G”，是指good coach，成为一名好教练。

这个阶段的我们需要完成从员工到教练的角色转变。当员工能够顺利完成从新人到老人的过渡时，他的职业素养和自我管理技能大多会得到极大的提升。这个阶段，我们已经成长为各个岗位的骨干人员，或者已经成为经理人的后备梯队。虽然我们此时还没有晋升为管理者，但是已经需要承担一些协助管理的工作了。在这些协管工作中，最重要的就是带教新人。

这个阶段的我们已经是一名教练，我们需要具备基础的领导技能，主要包括如何对新人进行工作的指导，如何对新人进行思想教育和引导，以及如何教会新人新的工作技能等。

第3个“G”，是指good maager，成为一名好经理。

这个阶段的我们需要完成从教练到经理的角色转变。教练需要的是“传道、授业、解惑”，但是经理就没有教练那么“仁慈”了，我们需要“用人成事”。教练的职责是培养人、成就人，但是经理则需要下属帮助自己达成好的工作绩效。可以说经理为了达成高绩效，需要使出全身解数，当然也很难保证会对下属一直“和颜悦色”了，所以“慈不掌兵”就成了对经理的基本要求了。

经理不能仅凭自己的一己之力来应对绩效的巨大压力，还必须要整合上下左右各方的资源来完成任务。经理需要掌握目标分解、计划管理、团队建设（包含员工选拔、培养、激励和评估等）、辅佐上级和跨部门协作等能力。

第4个“G”，是指good boss，成为一名好高管。

这个阶段的我们需要完成从经理到高管的角色转变。经理所管辖的部门总体规模不大，业务职能相对单一，所负责的可能只是全公司业务中的一两个板块，但是成为高管以后情况就完全不同了。高管往往需要掌握一个独立公司、一个事业部或一个区域公司。一家独立公司是“麻雀虽小，五脏俱全”，各个职能板块的业务都要全面统筹管理。

对于新任高管来说，这是一个巨大的挑战。原来我们大多只懂一两个职能板块的业务工作，对其他职能板块一窍不通，现在我们还需要懂得财务、法务、人事、信息、公共关系和社会责任等；原来我们只需要考虑好某一个时间段的业绩达成即可，现在却要规划业务的更长期的发展。我们总是觉得自己懂得太少，什么都需要学习。

第5个“G”，是指good leader，成为一名好领袖。

这个阶段的我们需要完成从高管到领袖（领导者）的角色转变。企业高管们从职位上来看已经属于最顶层了，我们习惯了通过自己的职位权力和资源等方式来管理业务和团队。但是伴随着层级的跃迁，我们往往会发觉自己越来越忙，也越来越孤独，没有人可以帮助我们，也没有愿意和我们说实话。我们的压力值达到了顶峰值，也完全丧失了自由，我们已经记不起当时做中层经理时获得成就，做教练时受人整合上下左右各方的资源来完成任务。经理需要掌握目标分解、计划管理、团队建设（包含员工选拔、培养、激励和评估等）、辅佐上级和跨部门协作等能力。

第4个“G”，是指good boss，成为一名好高管。

这个阶段的我们需要完成从经理到高管的角色转变。经理所管辖的部门总体规模不大，业务职能相对单一，所负责的可能只是全公司业务中的一两个板块，但是成为高管以后情况就完全不同了。高管往往需要掌握一个独立公司、一个事业部或一个区域公司。一家独立公司是“麻雀虽小，五脏俱全”，各个职能板块的业务都要全面统筹管理。

对于新任高管来说，这是一个巨大的挑战。原来我们大多只懂一两个职能板块的业务工作，对其他职能板块一窍不通，现在我们还需要懂得财务、法务、人事、信息、公共关系和社会责任等；原来我们只需要考虑好某一个时间段的业绩达成即可，现在却要规划业务的更长期的发展。我们总是觉得自己懂得太少，什么都需要学习。

第5个“G”，是指good leader，成为一名好领袖。

这个阶段的我们需要完成从高管到领袖（领导者）的角色转变。企业高管们从职位上来看已经属于最顶层了，我们习惯了通过自己的职位权力和资源等方式来管理业务和团队。但是伴随着层级的跃迁，我们往往会发觉自己越来越忙，也越来越孤独，没有人可以帮助我们，也没有愿意和我们说实话。我们的压力值达到了顶峰值，也完全丧失了自由，我们已经记不起当时做中层经理时获得成就，做教练时受人尊敬，和做员工时受人赞赏的那种满足感。

这时候的高管们才领悟到，自己的领导力似乎出了问题。如何才能“从心所欲”，带领团队获得持续的胜利？如何才能获得下属们由衷的尊敬和感激？如何帮助追随者成为更好的自己，帮助他们实现自我价值？此时，我们或许才意识到自己需要进行领导力的修炼。

综上，“5G领导力”培养体系，也可以称为“5G领导力地图”，能够适应绝大部分经理人的个人领导力发展需求，也是大型企业构建领导力培养体系的有效参考。同时，因为中小企业的管理层级少，体系构建时有些层级可以进行重新整合，比如说：领导与高管的合并，经理和教练的合并。但是这种整合是复杂的，最适合的领导力培养体系的构建，必须建立在对企业情况充分了解的基础之上。尊敬，和做员工时受人赞赏的那种满足感。

这时候的高管们才领悟到，自己的领导力似乎出了问题。如何才能“从心所欲”，带领团队获得持续的胜利？如何才能获得下属们由衷的尊敬和感激？如何帮助追随者成为更好的自己，帮助他们实现自我价值？此时，我们或许才意识到自己需要进行领导力的修炼。

综上，“5G领导力”培养体系，也可以称为“5G领导力地图”，能够适应绝大部分经理人的个人领导力发展需求，也是大型企业构建领导力培养体系的有效参考。同时，因为中小企业的管理层级少，体系构建时有些层级可以进行重新整合，比如说：领导与高管的合并，经理和教练的合并。但是这种整合是复杂的，最适合的领导力培养体系的构建，必须建立在对企业情况充分了解的基础之上。本章小结

有领导力的人，才能被称为真正的领导者。

领导力是一种管理人的高级需求的能力。

领导力修炼的常见方式：读万卷书、行万里路、阅人无数、明师指路、自己感悟和刻意输出。

受人尊敬的领导者必备的7种特质：责任担当、有远见、诚信、有能力、睿智、有激情、有胸怀。

“责、权、利”三者，“责任”是前提。

高度决定视野，视野决定格局，格局决定胸怀。

诚信是领导力的基石，如果没有了诚信，经理人也将失去领导力。

学习，不仅是获得能力的方法，也是永葆青春的法宝。

睿智的经理人常常要像猫头鹰一样，“睁一只眼闭一只眼”。

激情源于强烈的责任心和使命感，因为看见，所以相信，因为行动，所以达到。

三阶段模型：从“依赖”到“领导”，依赖—独立—合作—领导。

四阶段模型：从“修身”到“平天下”，修身—齐家—治国—平本章小结

有领导力的人，才能被称为真正的领导者。

领导力是一种管理人的高级需求的能力。

领导力修炼的常见方式：读万卷书、行万里路、阅人无数、明师指路、自己感悟和刻意输出。

受人尊敬的领导者必备的7种特质：责任担当、有远见、诚信、有能力、睿智、有激情、有胸怀。

“责、权、利”三者，“责任”是前提。

高度决定视野，视野决定格局，格局决定胸怀。

诚信是领导力的基石，如果没有了诚信，经理人也将失去领导力。

学习，不仅是获得能力的方法，也是永葆青春的法宝。

睿智的经理人常常要像猫头鹰一样，“睁一只眼闭一只眼”。

激情源于强烈的责任心和使命感，因为看见，所以相信，因为行动，所以达到。

三阶段模型：从“依赖”到“领导”，依赖—独立—合作—领导。

四阶段模型：从“修身”到“平天下”，修身—齐家—治国—平天下。

五阶段模型：从“员工”到“领袖”，员工—教练—经理—高管—领袖。天下。

五阶段模型：从“员工”到“领袖”，员工—教练—经理—高管—领袖。