如果市场份额稳定性和盈利情况的分析结果是一致的，那么对于竞争优势是否存在的判断就比较准确了。例如，安然在盈利情况最好的年份（即2000年）回报率仅为6%，而且这个低得可怜的回报率还需要通过会计操纵才能实现。这个业绩本应该招来对该企业声称业务拥有竞争优势的质疑，无论是对于如带宽等新大宗商品交易业务，还是对于包括能源在内的旧大宗商品交易业务。纵观华尔街大型投行交易业务的发展史，各家企业相对市场份额的持续变化是长久规律，因此安然更不可能在大宗商品交易业务上拥有竞争优势了。

第三个步骤是识别和确认竞争优势的可能来源（如果前述步骤里市场份额稳定性和盈利情况能够交叉验证竞争优势切实存在）。行业里占支配地位的企业是受益于专有技术、其他成本优势，还是由于消费者习惯、转换成本或搜寻成本高而享有客户锁定？企业运营是否享有明显的规模经济效益，并与一定程度的客户锁定有机结合？如果上述情况都不存在，那么在位企业是否由于许可证、补贴、管制或其他政府干预措施获利？

确认一家企业竞争优势可能的方式还有检验其市场份额稳定性与盈利情况。纵使企业的市场份额稳定、盈利能力强，更进一步分析也可能无法发现明确的成本优势、客户锁定或规模经济效益优势存在。

这种矛盾的现象可能有两个原因：要么是因为市场份额稳定和盈利情况好是短暂的，要么是优秀管理层也就是高效运营的成果。不过，保持高效运营或聘用优秀管理层都可以被任何目标专一、聚焦运营的新进入者模仿。对竞争优势来源的分析必须涉及可持续性，这是在位企业和潜在新进入者做战略规划的必要步骤。如果市场份额稳定性和盈利情况的分析结果是一致的，那么对于竞争优势是否存在的判断就比较准确了。例如，安然在盈利情况最好的年份（即2000年）回报率仅为6%，而且这个低得可怜的回报率还需要通过会计操纵才能实现。这个业绩本应该招来对该企业声称业务拥有竞争优势的质疑，无论是对于如带宽等新大宗商品交易业务，还是对于包括能源在内的旧大宗商品交易业务。纵观华尔街大型投行交易业务的发展史，各家企业相对市场份额的持续变化是长久规律，因此安然更不可能在大宗商品交易业务上拥有竞争优势了。

第三个步骤是识别和确认竞争优势的可能来源（如果前述步骤里市场份额稳定性和盈利情况能够交叉验证竞争优势切实存在）。行业里占支配地位的企业是受益于专有技术、其他成本优势，还是由于消费者习惯、转换成本或搜寻成本高而享有客户锁定？企业运营是否享有明显的规模经济效益，并与一定程度的客户锁定有机结合？如果上述情况都不存在，那么在位企业是否由于许可证、补贴、管制或其他政府干预措施获利？

确认一家企业竞争优势可能的方式还有检验其市场份额稳定性与盈利情况。纵使企业的市场份额稳定、盈利能力强，更进一步分析也可能无法发现明确的成本优势、客户锁定或规模经济效益优势存在。

这种矛盾的现象可能有两个原因：要么是因为市场份额稳定和盈利情况好是短暂的，要么是优秀管理层也就是高效运营的成果。不过，保持高效运营或聘用优秀管理层都可以被任何目标专一、聚焦运营的新进入者模仿。对竞争优势来源的分析必须涉及可持续性，这是在位企业和潜在新进入者做战略规划的必要步骤。竞争优势评估的三个步骤如图4-1所示。

图4-1　竞争优势评估的三个步骤竞争优势评估的三个步骤如图4-1所示。

图4-1　竞争优势评估的三个步骤竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析

现在我们应用前述步骤来考察苹果。我们将回顾该企业的历史并预测其未来。过去，苹果选择了全面出击的战略，几乎涉足个人计算机行业中每个重要的细分市场。该企业先后由史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利掌舵，接着乔布斯又回归担任首席执行官。他们不仅在个人计算机行业掀起革命，革新软件和硬件细分市场，还引领了相关的个人通信和消费电子行业的变革。

苹果有意识地用包容性的思路，将看似互不相关的细分市场整合在一起。该企业希望从整合芯片与组件开发、硬件设计、生产、软件功能甚至通信协议中获得协同效益。1992年，约翰·斯卡利在描述苹果推出的PDA产品时说道：“我们其实并没有发明新产品，一流的产品其实已经在那里，等待我们去探索。”

纵观苹果盛衰无常、起伏不定的发展历程，我们只能初步推定：它的志向与当时所处市场的经济现实并不相符。因为苹果从来就算不上一个特别高效的运营者，所以获得成功的重担落在了其做出的战略选择，以及从竞争优势中获益的能力。处境相同的不只是苹果，本书的观点之一就是，与相对局部和具体的战略愿景相反，那些宏大和不清晰的战略愿景几乎总让企业误入歧途。

制作行业地图：个人计算机行业里的苹果

就像地图册里的地图一样，我们可以用不同的比例尺来制作行业地图。我们一开始先将个人计算机行业分为六个部分，如图4-2所竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析

现在我们应用前述步骤来考察苹果。我们将回顾该企业的历史并预测其未来。过去，苹果选择了全面出击的战略，几乎涉足个人计算机行业中每个重要的细分市场。该企业先后由史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利掌舵，接着乔布斯又回归担任首席执行官。他们不仅在个人计算机行业掀起革命，革新软件和硬件细分市场，还引领了相关的个人通信和消费电子行业的变革。

苹果有意识地用包容性的思路，将看似互不相关的细分市场整合在一起。该企业希望从整合芯片与组件开发、硬件设计、生产、软件功能甚至通信协议中获得协同效益。1992年，约翰·斯卡利在描述苹果推出的PDA产品时说道：“我们其实并没有发明新产品，一流的产品其实已经在那里，等待我们去探索。”

纵观苹果盛衰无常、起伏不定的发展历程，我们只能初步推定：它的志向与当时所处市场的经济现实并不相符。因为苹果从来就算不上一个特别高效的运营者，所以获得成功的重担落在了其做出的战略选择，以及从竞争优势中获益的能力。处境相同的不只是苹果，本书的观点之一就是，与相对局部和具体的战略愿景相反，那些宏大和不清晰的战略愿景几乎总让企业误入歧途。

制作行业地图：个人计算机行业里的苹果

就像地图册里的地图一样，我们可以用不同的比例尺来制作行业地图。我们一开始先将个人计算机行业分为六个部分，如图4-2所示。个人计算机由各种部件组成，其中CPU——个人计算机的核心，是最为重要的。领先的CPU制造商包括英特尔、摩托罗拉、IBM和AMD。除此之外的组件包括键盘、电源、主板/显卡、硬盘、内存、显示器、扬声器等。

图4-2　个人计算机行业地图（第1版）

戴尔、IBM、惠普、康柏（于2002年与惠普合并）及其他计算机制造商将这些部件组装成个人计算机。它们还在计算机里安装操作系统（如微软的Widows操作系统），以及一些应用软件（如文字处理软件、电子表格软件、网络浏览器、财务管理软件、图形处理软件、杀毒软件等）。应用软件通常直接销售给客户。有些应用软件是由操作系统软件企业开发的，有些来自专业软件开发商，如Adobe和Ituit。

现在的计算机客户几乎毫无例外地会通过AOL、Earthlik、MSN、时代华纳或本地电信企业提供的网络服务将机器连接到互联网。广义来看，雅虎、谷歌和其他互联网网站也属于网络细分市场的范畴。

最初的行业地图需要在简单易分析和全面性之间取得某种平衡。太多的细节可能会使得行业地图上有太多的细分市场，但是细节不够又有遗漏细分市场之间重要区别的风险。

具体合适的精细程度取决于具体案例的情况，也取决于我们最初示。个人计算机由各种部件组成，其中CPU——个人计算机的核心，是最为重要的。领先的CPU制造商包括英特尔、摩托罗拉、IBM和AMD。除此之外的组件包括键盘、电源、主板/显卡、硬盘、内存、显示器、扬声器等。

图4-2　个人计算机行业地图（第1版）

戴尔、IBM、惠普、康柏（于2002年与惠普合并）及其他计算机制造商将这些部件组装成个人计算机。它们还在计算机里安装操作系统（如微软的Widows操作系统），以及一些应用软件（如文字处理软件、电子表格软件、网络浏览器、财务管理软件、图形处理软件、杀毒软件等）。应用软件通常直接销售给客户。有些应用软件是由操作系统软件企业开发的，有些来自专业软件开发商，如Adobe和Ituit。

现在的计算机客户几乎毫无例外地会通过AOL、Earthlik、MSN、时代华纳或本地电信企业提供的网络服务将机器连接到互联网。广义来看，雅虎、谷歌和其他互联网网站也属于网络细分市场的范畴。

最初的行业地图需要在简单易分析和全面性之间取得某种平衡。太多的细节可能会使得行业地图上有太多的细分市场，但是细节不够又有遗漏细分市场之间重要区别的风险。

具体合适的精细程度取决于具体案例的情况，也取决于我们最初分析的结果。例如，在图4-2里的其他部件还包括打印机、调制解调器、硬盘、显示器等，应用软件也可以进一步细分为数据库管理软件、排版软件、图片与图像编辑软件等。

我们从简单着手，具体体现在我们处理个人计算机制造这部分的方法。我们刻意没有包括游戏机、工作站、PDA和其他一些在某种程度上和个人计算机形成竞争的产品。只有我们在进行初步分析之后，认为苹果将来发展可能极大地受到这些市场里竞争结构的影响时才有必要进行更为细致的市场划分。除非有其他因素使得我们要把图4-2弄得更复杂一些，否则从这六个细分市场开始可以使得分析更为简单。

接下来在图4-3里，我们列出行业地图里每个细分市场的竞争者，并根据市场份额排名将占领先地位的企业放在最前面。

图4-3　个人计算机行业地图（第2版）分析的结果。例如，在图4-2里的其他部件还包括打印机、调制解调器、硬盘、显示器等，应用软件也可以进一步细分为数据库管理软件、排版软件、图片与图像编辑软件等。

我们从简单着手，具体体现在我们处理个人计算机制造这部分的方法。我们刻意没有包括游戏机、工作站、PDA和其他一些在某种程度上和个人计算机形成竞争的产品。只有我们在进行初步分析之后，认为苹果将来发展可能极大地受到这些市场里竞争结构的影响时才有必要进行更为细致的市场划分。除非有其他因素使得我们要把图4-2弄得更复杂一些，否则从这六个细分市场开始可以使得分析更为简单。

接下来在图4-3里，我们列出行业地图里每个细分市场的竞争者，并根据市场份额排名将占领先地位的企业放在最前面。

图4-3　个人计算机行业地图（第2版）